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Balanced Score Card

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Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) (Tablero de Control) Agenda • Propósito de la Capacitación en BSC • Expectativas • Plan de trabajo y Metodología • Alineación conceptual Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard PROPÓSITO • Claridad Conceptual y Metodológica en el Uso de la herramienta Balanced Scorecard. • Aplicación del BSC en la formulación y puesta en marcha de Planes Estratégicos. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Agenda • Propósito de la Capacitación en BSC • Expectativas • Plan de trabajo y Metodología • Alineación conceptual Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard INTRODUCCIÓN Y EXPECTATIVAS • Expectativas: • Con relación a la metodología Balanced Scorecard • Con relación a su aplicación. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Agenda • Propósito de la Capacitación en BSC • Expectativas • Plan de trabajo y Metodología • Alineación conceptual Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard PLAN DE TRABAJO Y METODOLOGÍA MÓDULO Nº 1: INTRODUCCIÓN Y VISIÓN GENERAL 1.1. Estrategia y el Proceso de Planificación Estratégica 1.2. Introducción al BSC 1.3. Lógica de causalidad 1.4. Aplicación del BSC en las organizaciones públicas y privadas 1.5. Beneficios del BSC 1.6. Conceptos claves del BSC. MÓDULO Nº 2: MAPEO DE LA ESTRATEGIA 2.1. Construcción del Mapa estratégico 2.2. Cómo definir un Objetivo Estratégico 2.3. Activos intangibles 2.4. Aplicación de Mapas en diferentes sectores 2.5. Por qué usar Mapas Estratégicos Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard PLAN DE TRABAJO Y METODOLOGÍA MÓDULO Nº 3: INDICADORES 3.1. Conceptos Básicos de Medición 3.2. Qué es un Indicador y su propósito 3.3. Tipos de Indicadores 3.4. Nivel de logro o cumplimiento de Indicadores 3.5. Construcción de un Indicador 3.6. Tipos de Indicadores en el BSC MÓDULO Nº 4: INICIATIVAS 4.1. Propósito de las iniciativas 4.2. Criterios para la definición. 4.3. Identificación, priorización y alineamiento. 4.4. Beneficios 4.5. Matriz de afinidad e impacto 4.6. Construcción Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard PLAN DE TRABAJO Y METODOLOGÍA MÓDULO Nº 5: EJERCICIO PRÁCTICO 5.1. Construcción de Mapas Estratégicos 5.2. Análisis de Causalidad 5.2. Gestión y evaluación de resultados 5.5. Despliegue Estratégico Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Agenda • Propósito de la Capacitación en BSC • Presentación • Expectativas • Plan de trabajo y Metodología • Alineación conceptual Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] TEMAS • Qué es Estrategia………………………..……..… (1) • Qué es Balanced Scorecard…………………..…. (2) • Perspectivas…………………….……...……. (2.1) • Construcción del Mapa…………..…….……. (2.2) • Cómo definir un Objetivo………………..…… (2.3) • Definición de Indicadores……………….…… (2.4) • Iniciativas Estratégicas…………….…........… (2.5) • Valor Cognitivo del BSC………………...……. (2.6) • Tendencias Nefastas en el uso del BSC……. (2.7) • Evaluación y Gestión…………………………..……. (3) • Automatización………………………………..……… (4) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] QUÉ ES ESTRATEGIA Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Planeación Estratégica ¿ QUE ES ? ¿ Cuál es mi Visión Futura ? EL MAÑANA DESEADO ¿ Cuál es mi Situación Actual ? ΔT (PLAZO ESTRATÉGICO: tiempo para alcanzar la VISIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Planeación Estratégica ¿ QUE ES? El vocablo : ¿Cuál es su significado? Definición contexto (2): el arte de dirigir el FUTURO en las organizaciones ESTRATEGIA como concepto Definición contexto (1): el arte de actuar ante una situación de CONFLICTO Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Gestión del hacer estratégico ANTECEDENTES DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA  La palabra estrategia procede de la palabra griega strategos, formada por stratos, que significa ejército y –ag, que significa dirigir.  Lo que hacemos para impedir que el contrario obstaculice lo que queremos lograr (teoría de juegos y análisis de conflictos). Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] El vocablo : ¿Cuál es su significado? Se origina en el lenguaje militar*: • DEF. (en the American Heritage Dictionary of the English Language) “La ciencia y el arte de la comandancia militar aplicadas a la planeación y conducción de operaciones de combate de gran escala”. • DEF. (El general francés A. BEAUFRE en su famoso libro Introductión a la Strategie) “El arte de hacer participar la fuerza para alcanzar los distintos objetivos de la política”. * Muchos investigadores sobre este tema, consideran que la primera mención del término se hace en “El arte de la Guerra” de SUN TSU, año 500 a.c. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Que es Estrategia ? Su significado en el CAMPO GERENCIAL (The management Science) LA VERSION GERENCIAL  La determinación de las metas y objetivos básicos de “largo plazo” en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. Def. Alfred Chandler, Harvard University  El modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente. Edf. James B Quinn  Un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa. Def. William F. Glueck Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Planeación Estratégica ANTECEDENTES DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA  Existen otros significados e interpretaciones, no obstante, todos convergen en que una “ESTRATEGIA- PLAN ESTRATÉGICO” implica: 1. Precisar LOGROS (objetivos, metas), usualmente a LARGO PLAZO. 2. Precisar un conjunto coherente e integrado de ACCIONES a realizar (Acciones Estratégicas) 3. Precisar los RECURSOS necesarios a ser utilizados. 4. Definir el alcance. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES Estratégico/Funcional Marco de referencia: PLANES EL QUÉ El efecto EFECTIVIDAD LOS OBJETIVOS: Lo que se quiere alcanzar Lo deseado (1) Los INDICADORES: Nivel de logro de los objetivos trazados Las METAS (cuándo?) Valores establecidos para los indicadores EFICACIA LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS: Lo que se va hacer para lograr los objetivos trazados. EL CÓMO la causa El ingenio y la creatividad(2) EL CUÁNTO EFICIENCIA LOS RECURSOS (Humanos, logísticos, financieros) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] los recursos para ejecutar las acciones previstas en el plan(3) HIPÓTESIS: causa efecto, naturaleza noestructurada en todo plan que se elabora El Proceso de Planificación Estratégica • Misión • Valores • Análisis F.O.D.A. • Determinación de la visión • Lineamientos para la estrategia Formulación del concepto estratégico (I) • Perspectivas • Objetivos estratégicos • Medidas estratégicas • Metas • Acciones estratégicas: plan de acción • Recursos para ejecutar el plan de acción Formulación del plan estratégico: Definición de la estrategia (II) • Perspectivas • Objetivos estratégicos • Medidas estratégicas • Metas • Acciones estratégicas: plan de acción • Recursos para ejecutar el plan de acción Formulación los planes tácticos operacionales: La acción en el corto plazo (III) RETROALIMENTACIÓN (FEED BACK) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] • Ejecución: • seguimiento y control Ejecución de los planes: Control de la gestión (IV) Estrategia PROPÓSITO 1. Define el ámbito competitivo 2. Intenta conseguir una ventaja competitiva sostenible 3. Define e integra tareas directivas 4. Patrón de decisiones coherentes 5. Es una definición de la naturaleza de las contribuciones para los participantes 6. Determina el Camino para el logro de los lineamientos Estratégicos 7. Medio para desarrollar competencias esenciales 8. Forma de adquirir recursos y capacidades Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] QUÉ ES BSC Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Qué es BSC • Es una Herramienta desarrollada por el Profesor Robert Kaplan de Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton que permite Operacionalizar, Describir e implementar la Estrategia en las organizaciones; sean estas empresas (negocios) tanto públicas como privadas, agencias, oficinas de gobierno, Institutos educativos, Ministerios, Alcaldías, Gobernaciones, fundaciones sin fines de lucro etc. • Modelo de Gestión que apoya el direccionamiento Estratégico y la evaluación del desempeño. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Componentes de Negocio VISIÓN SISTÉMICA Operación • • • Procesos Organización Sistema de Medición Resultados Esperados • Accionistas • Comunidad Clientes COMPONENTES EXTERNOS (Fuerzas Directrices) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] COMPONENTES INTERNOS (Facilitadores) Lógica Vertical CREACIÓN (EFECTO-CAUSA) (3) (2) (4) Clientes COMPONENTES EXTERNOS (Fuerzas Directrices) COMPONENTES INTERNOS (Facilitadores) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Financiera Financiera Financiera Financiera Financiera Financiera (4) Resultados Esperados • Accionistas • Comunidad Crecimiento del Negocio Crecimiento deldel Negocio Crecimiento del Negocio Crecimiento Negocio CRECER VALOR LOSORGANIZACION ORGANIZACION CENTRADA EL CRECER EL VALOR DE LOS ORGANIZACION CENTRADA EN EL EN ELEN CRECER ELEL VALOR DEDE LOS CENTRADA CRECER EL VALOR DE LOS ORGANIZACION CENTRADA EN EL OPTIMIZAR OPERACION MINIMIZAR EL RIESGO OPTIMIZAR EL EL RIESGO OPTIMIZARLALA OPERACION MINIMIZAR CLIENTE CLIENTECLIENTE FONDOS OPTIMIZAR LAOPERACION OPERACION MINIMIZAR MINIMIZAR ELRIESGO RIESGO FONDOS FONDOS CLIENTE FONDOS Con el propósito de Para lograr nuestros Protección debe La operación de Conjunto deOBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, económico – financieros esperados Conjunto ESTRATÉGICOS, económico financieros esperados por losporpor Conjunto OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, económico – financieros esperados los los su Protección, losdede (1)–objetivos proporcionar una consolidar ACCIONISTAS, ENTIDADES ESTATALES Y LAYCOMUNIDAD ACCIONISTAS, ENTIDADES ESTATALES LA COMUNIDAD ACCIONISTAS, ENTIDADES ESTATALES Y LA COMUNIDAD procesos, su estratégicos de seguridad posición dentro de tecnología, su rentabilidad económica tanto a nuestros clientes a organización, Crecimiento del Negocio Eficiencia ysuEficacianuestros Organizacional deberemos enfocar afiliados través de CRECER EL VALOR DE LOS ORGANIZACION CENTRADA EN EL sistema de OPTIMIZAR LA OPERACION MINIMIZAR EL RIESGO CLIENTE FONDOS los esfuerzos en como a nuestros medición y las incrementar Conjunto OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, sobre los intereses y expectativas a satisfacer de asíy expectativas OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, sobreconsolidar, los– intereses a accionistas es económico cargasConjunto de trabajo permanentemente Conjunto de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, financieros esperados por los los CLIENTES, que se deben cumplir para GARANTIZAR las expectativas de los (2) asociadas a las deENTIDADES ACCIONISTAS, ESTATALES Y LA COMUNIDAD como en satisfacer los CLIENTES, que se deben cumplir para GARANTIZAR las necesarioy ENTIDADES ESTATALES el conocimiento ACCIONISTAS, LA COMUNIDAD actividades expectativas de los ACCIONISTAS, LA COMUNIDAD y ENTIDADES ESTATALES incrementar el administrar acerca de las relacionadas valor y rentabilidad apropiadamente el necesidades OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, sobre los intereses y expectativas a satisfacer de de debenConjunto ser ágiles, los CLIENTES, que seriesgo deben mediante cumplir para GARANTIZAR las expectativas de los de los fondos la nuestros clientes, rápidosACCIONISTAS, y efectivos LA COMUNIDAD y ENTIDADES ESTATALES implementación de los administradosda. tal forma Conjunto ESTRATÉGICOS sobre PROCESOS DE VALOR, parade garantizar el que Asimismo toda de la OBJETIVOS mecanismos, nos permita cumplimiento de los objetivos hacia los CLIENTES, los ACCIONISTAS, LA COMUNIDAD y crear organización políticas y ESTATALES Conjunto de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS sobre garantizar el e implementar (3)los PROCESOS DE VALOR, para deberáENTIDADES cumplimiento de los objetivos hacia los CLIENTES, los ACCIONISTAS, LA COMUNIDAD y herramientas que estrategías y concentrarse en ESTATALES ENTIDADES permanentemente vigilar la óptima propuestas de valor utilización de controles la que ayuden a recursos sin operación y mantener la lealtad de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS sobre el PERSONAL y la TECNOLOGIA requeridos sacrificarConjunto la para garantizar el funcionamiento y satisfacer rentabilidad dedeseado los en los los PROCESOS DE VALOR de nuestros base (4) los requerimientos de los CLIENTES, los ACCIONISTAS, EL MERCADO y ENTIDADES obtención la portafolios. ESTATALES actual de clientes calidad de los resultados esperados. Financiera clientes clientes Financiera clientes clientes (1) Eficiencia Eficacia Organizacional Eficacia Organizacional Eficiencia EficienciayyyEficacia EficaciaOrganizacional Organizacional Gente Operación Tecnología clientes Interna Operación Interna OperaciónInterna ecnología yyGente clientes Interna Operación Operación • Procesos • Sistema de Medición S O C I G A A S E S T AIAVAAS APAPPA V I RTIV L M MA T T C SCCT E AELLM E E E P PVDEAS APA D P S E S A S E I S RRSPCLEAM TSD L M R C E A E O P I R PICASS DE E T P S E G D C PPTEEREGIICCA E V AATTEEGG RRRAAT T T EEESSSTTR ES Lógica Vertical EJECUCIÓN (CAUSA- EFECTO) • Visión •Misión •Estrategias (4) (1) Perspectiva Financiera Operación • Procesos • Sistema de Medición (4) Resultados Esperados • Accionistas • Comunidad (1) (1) (3) (2) (2) (3) • Rentabilidad • Crecimiento • Valor del Accionista “Si lo logramos, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas?” Perspectiva del Cliente • Precio • Servicio • Calidad “Para lograr nuestra visión, ¿Cómo deben vernos nuestros clientes?” (2) (3) Clientes Perspectiva Interna “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿En que procesos tenemos que sobresalir?” COMPONENTES EXTERNOS (Fuerzas Directrices) COMPONENTES INTERNOS (Facilitadores) • Tiempo de ciclo • Productividad • Costo (4) (1) Perspectiva de Aprendizaje Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] “Para lograr nuestra visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?” • Innovación de Mercado • Aprendizaje Continuo • Ventaja intelectual Balanced Scorecard PERSPECTIVAS Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje Y Crecimiento Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard MAPA ESTRATÉGICO Optimizar la Entrega Perspectiva Financiera Generar confianza en el cliente Perspectiva del cliente Incrementar Los Ingresos Dar mejor servicio al cliente Perspectiva Procesos Internos Incrementar efectividad personal Mejorar ambiente de trabajo Diseñar soluciones cliente Perspectiva Aprendizaje Y Crecimiento Mejorar competencias Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] …Distinguir Medidas, Metas, e Iniciativas por cada Objetivo Declaración de lo que se quiere alcanzar y que es crítico para el éxito de la estrategia Indicadores Nivel de rendimiento o mejora necesario (valor y Tiempo) Metas Acciones estratégicas necesartas para alcanzar los objetivos Iniciativas Ejemplo: Optimizar los Procesos Ejemplo: % Procesos optimizados Ejemplo: 2010 70% 2012 87% Ejemplo: Alianzas Estratégicas con Proveedores Aprendizaje Crecimiento Procesos Internos Cliente Financiera Objetivos Como los retos de la estrategia deben ser medidos y seguidos Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 30 El “BSC” como objeto conceptual: Objetivos Estratégicos Perspectivas •Incrementar el valor del negocio Accionistas •Satisfacción del Cliente Medidas Estratégicas Resultados •Valorar acciones del negocio Guías •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx Metas Resultado 1 •xxx •xxx •xxx Guías 2 •xxx •xxx •xxx 3 •xxx •xxx •xxx 1 •xxx •xxx •xxx 2 •xxx •xxx •xxx 3 •xxx •xxx •xxx •Índice de Satisfacción del Cliente •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx Procesos Internos •Mejorar la productividad procesos críticos •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx Dinámica Organizacional •Alinear y motivar el personal •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx Clientes •Lealtad Clientes •xxx •xxx •xxx (*) INVENTARIO DE INICIATIVAS : El Plan de Acción Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 41 •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx Brecha entre la Misión-Visión y el día a día MISIÓN Por qué existimos? VALORES En qué creémos? Estratégia VISIÓN Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro plan de juego ? PROCESOS Dia a día OBJETIVOS PERSONALES RESULTADOS ACCIONISTAS o PARTES INTERESADAS CLIENTES encantados PROCESOS eficientes y eficaces Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] PERSONAS motivadas y preparadas El BSC ayuda a cerrar esta brecha MISIÓN Por qué existimos? VALORES En qué creémos? Estrategia VISIÓN Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro plan de juego MAPAS ESTRATÉGICOS BSC Traducción de la Estrategia BALANCED SCORECARD Foco y Medición ALINEAMIENTO DE LOS PROCESOS A LA ESTRATEGIA Qué debemos mejorar? ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS PERSONALES A LA ESTRATEGIA Qué necesito hacer yo? RESULTADOS ACCIONISTAS O PARTES INTERESADAS CLIENTES encantados PROCESOS eficientes y eficaces Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] PERSONAS motivadas y preparadas Día a día Balanced Scorecard BENEFICIOS MAPA ESTRATEGICO PGN PERSPECTIVAS SOCIEDAD ESTADO Garantizar todos los Esfuerzos para la proteccion de los derechos humanos del colectivo y de la sociedad. Prevenir y sancionar La Corrupción. Optimizar la función Prevención Garantizar todos los Esfuerzos para la defensa Del patrimonio público. Optimizar la función de intervención Involucrar al ciudadano En la labor de la PGN Optimizar la función Disciplinaria PROCESOS INTERNOS Articular las Funciones Misionales Fortalecer la gestión administrativa y de las Areas de apoyo APRENDIZAJE TECNOLOGIA Y CRECIMIENTO FINANCIERA Desarrollar un Sistema de Gestión Gerencial Institucionalizar la Planeación Estratégica Motivar la Interiorización De los valores éticos en El personal de la PGN Construir y optimizar la Gestión del Talento humano Construir y optimizar La plataforma tecnológica De la Institución Procurar un presupuesto Que garantice racionalmente El cabal cumplimiento de las funciones de la Institución 17 1.-Transforma la Estrategia en metas y medidas de rendimiento 2.- Es una herramienta de control que ayuda a la toma de decisiones de manera ágil. 3.- Permite Comunicar la Estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la Estrategia. 4.- Ayuda a tener una clara visión de las relaciones causaefecto de la Estrategia. 5.-Actua como dispositivo integrador de diversos programas corporativos inconexos, tales como calidad, procesos de rediseño y atención al cliente. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] CLIENTES DEL BSC Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Salón de la Fama de Usuarios de BSC Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Experiencia Pics Group Ltda... FORMULACIÓN Y AUTOMATIZACIÓN (Colombia - BSC) FORMULACION Y AUTOMATIZACIÓN AUTOMATIZACION (Colombia - BSC) (BSC) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] AUTOMATIZACIÓN INTERNACIONALES (Asociados) APLICACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard La Problemática Resultados Efectivos Principios-Valores Fuerza Pública Profesional-Confiable Alinear Escuelas de Formación con la Estrategia Generar Cercanía la Ciudadanía Comunicación Procesos de Expropiación La Institución: Fuente de desarrollo Personal Garantizar la Defensa de DIH, DDHH, DICA Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Perspectivas ¿Qué espera la Sociedad/Estado? ¿Qué debo lograr en mis procesos? Resultados Efectivos Principios-Valores Generar Cercanía la Ciudadanía Alinear Escuelas de Formación con la Estrategia Fuerza Pública Profesional-Confiable Comunicación Procesos de Expropiación ¿Qué debo lograr con mi capital humano, Tecnología y cultura? Garantizar la Defensa de DIH, DDHH, DICA Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] La Institución: Fuente de desarrollo Personal Balanced Scorecard ¿Qué espera la Sociedad/Estado? ¿Qué debo lograr en mis procesos? Resultados Efectivos Principios-Valores Generar Cercanía la Ciudadanía Garantizar la Defensa de DIH, DDHH, DICA Fuerza Pública Profesional-Confiable Comunicación Procesos de Expropiación ¿Qué debo lograr con mi capital humano, Tecnología y cultura? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Alinear Escuelas de Formación con la Estrategia La Institución: Fuente de desarrollo Personal MAPA ESTRATÉGICO PERSPECTIVAS SOCIEDAD ESTADO Garantizar todos los Esfuerzos para la protección de los derechos humanos Garantizar todos los Esfuerzos para la defensa Del patrimonio público. Prevenir y sancionar La Corrupción. Optimizar la función Prevención Optimizar la función Disciplinaria PROCESOS INTERNOS Articular las Funciones Misionales Fortalecer la gestión administrativa y de las Áreas de apoyo APRENDIZAJE TECNOLOGÍA Y CRECIMIENTO FINANCIERA Desarrollar un Sistema de Gestión Gerencial Institucionalizar la Planeación Estratégica Construir y optimizar la Gestión del Talento humano Optimizar La plataforma tecnológica De la Institución Procurar un presupuesto Que garantice racionalmente El cabal cumplimiento de las Ricardofunciones Rivasde la Institución Elaborado por: Ing. [email protected] 17 CONCEPTOS CLAVES DEL BSC Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Método: Balanced scorecard OBJETOS CONCEPTUALES que usa el método: - PERSPECTIVAS - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (logros) - MEDIDAS ESTRATÉGICAS (Indicadores de resultado o guías) - METAS (valores específicos de los indicadores o medidas estratégicas) - VECTOR - TEMAS ESTRATÉGICOS - INICIATIVAS (ACCIONES) - MAPA O MODELO CAUSA-EFECTO (Relaciones entre los objetivos estratégicos de las distintas perspectivas) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Perspectivas I.- El imperativo de visualizar la formulación de Las Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores – procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales. Las perspectivas permiten estructurar y “balancear” la estrategia desde distintos puntos para mejorar las posibilidades de éxito Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Causa Efecto II.- “Articular de manera coherente” la formulación de la estrategia a través del modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la operacionalización de la estrategia.) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Indicadores III.- La necesidad de tener y utilizar indicadores estratégicos en: 1.- De resultados (desempeño ) 2.- Guías / impulsores / inductores de actuación [orientan en lo que hay que hacer (actuación), permiten valorar el desempeño, alertan (guían acerca del logro de los resultados esperados)] Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] QUE NECESITAMOS HACER PARA QUE FUNCIONE LA APLICACIÓN DEL BSC ? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard NECESIDAD DE UN SISTEMA DE GESTIÓN para responder las siguientes preguntas: ◄¿Qué se logró o no se logró de los objetivos establecidos en los P.E.I. y P.O.A?. ◄¿Qué proyectos o programas, comprometidos nominalmente en el presupuesto, fueron real y efectivamente ejecutados?. ◄¿Qué acciones vamos a ejecutar para lograr los objetivos?. ◄¿Quién es responsable por ejecutar cada parte de la estrategia?. ◄¿Cómo podemos gestionar el Plan Estratégico?.  TODAS ESTAS INTERROGANTES SON ELEMENTOS DE INFORMACIÓN -CRÍTICOS- PARA ALIMENTAR EL SISTEMA DE INTEGRADO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA GESTIÓN. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 49 DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES: estratégico / funcional •OBJETIVOS Propuestos •Medidas de logros de los objetivos (Resultados) (FINES) (HIPÓTESIS) EFECTIVIDAD: (efecto, impacto) ¿Estamos logrando el efecto? (EFECTOS) •ACCIONES a ejecutar (proyectos, programas, •Medidas de Ejecución,, logros •Recursos utilizados EFICACIA: (Actividad, Acciones) ¿Estamos haciendo lo que teníamos que hacer? (CAUSAS) EFICIENCIA: (Recursos) Presupuesto (Medios) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] ¿Estamos dentro del marco de los recursos programados para el plan? DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIÓN USANDO BSC Planes Estratégicos EFECTIVIDAD EL QUÉ LOS OBJETIVOS: Lo que se quiere alcanzar El efecto Lo deseado (1) Los INDICADORES: Nivel de logro de los objetivos trazados Las METAS (cuándo?) Valores establecidos para los indicadores EFICACIA LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS: Lo que se va hacer para lograr los objetivos trazados. LOS RECURSOS (Humanos, logísticos, financieros) EFICIENCIA EL CÓMO la causa El ingenio y la creatividad(2) EL CUÁNTO los recursos para ejecutar las acciones previstas en el plan(3) El Qué El Cómo 1. Mapa Estratégico 2. Indicadores APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO PROCESOS INTERNOS USUARIO ESTADO COMUNIDAD MAPA ESTRATÉ ESTRATÉGICO 1. FORTALECER EL APOYO SOCIAL Y ECONÓMICO 2. GENERAR RENTABILIDAD DE FORMA SOSTENIBLE 3. OPTIMIZAR LOS COSTOS OPERACIONALES 5. MEJORAR EL SERVICIO AL USUARIO 8. MEJORAR EL SISTEMA DE GESTIÓN COMERCIAL 4. INCREMENTAR LOS INGRESOS OPERACIONALES 6. AVIVAR LA LEALTAD DEL USUARIO 7. FORTALECER LA IMAGEN INSTITUCIONAL 9. OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE LA ENTIDAD 11. FORTALECER EL CLIMA ORGANIZACIONAL 13. IMPLEMENTAR LA GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIA 10. CERTIFICAR LOS PROCESOS 12. FORTALECER LA CULTURA ORGANIZACIONAL 14. REFORZAR EL SISTEMA TECNOLÓGICO Y DE INFORMACIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 3. Metas 4. Iniciativas DENTRO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICO DÓNDE APLICA EL BSC ? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Proceso de Planificación Estratégico Direccionamiento Estratégico Análisis de la Situación • ¿Cuáles son nuestras fuerzas y Debilidades? • ¿Cuáles son las Oportunidades y Amenazas ? • ¿A dónde vamos? • ¿Qué queremos? • ¿Cómo podemos sobrevivir? • (Misión – Visión) Plan Estratégico • ¿Cúal es el camino que tenemos que seguir? • Alinear nuestros esfuerzos. • ¿Qué acciones debemos hacer ? RETROALIMENTACIÓN : FEEDBACK Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Gestión y Control de la Estrategia • ¿Qué estamos logrando? • ¿Cómo se están haciendo las cosas? Balanced Scorecard ALCANCE Análisis de la Situación Direccionamiento Estratégico Premisas BSC® Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Plan Estratégico Ambito BSC® Gestión y Control de la Estrategia Gestión Organizacional HACER ESTRATÉGICO Y HACER DEL DIA A DÍA Gestión Organizacional Gestión del Hacer Estratégico Crear Ventajas Competitivas Gestión del Hacer del Día a Día Garantizar el funcionamiento de la operación Ambito BSC Ambito BSC Como Metodología para Gestión Estratégica Como Sistema de Indicadores (Tablero de Comando) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] RESUMEN DEL BSC Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard ¿QUÉ ES? Es la metodología gerencial que se utiliza para comunicar e implementar estrategias. Por lo tanto éste proceso involucra la definición de como traducir la Visión y Misión de la organización en términos concretos, intenta identificar y balancear los aspectos críticos y relevantes que intervienen en el logro de la Estrategia organizacional. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Componentes Mapa Estratégico Vectores Perspectivas Objetivos Indicadores Iniciativas y Proyectos Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Componente-Mapa Mapa Estratégico Vectores Perspectivas Objetivos Indicadores Es un modelo que representa de una manera gráfica el plan estratégico de una organización Iniciativas y Proyectos • “Ayuda a describir el camino para llevar a cabo la Estrategia de la organización” • “ Muestra de manera explícita las hipótesis respecto a la secuencia de relaciones causa – efecto formuladas para ejecutar la estrategia de la organización” Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Componente-Vectores Mapa Estratégico Vector/ Estrategia 2 (Aspiracional) Vectores Perspectivas Vector/ Estrategia 2 Vector/ Estrategia 1 (Operacional) Objetivos Indicadores Iniciativas y Proyectos Es el primer elemento dentro de la construcción del Plan Estratégico y consiste en los caminos o cursos de acción estratégicos de largo plazo que nos ayudan a definir el qué tenemos que hacer para crear o mantener nuestras ventajas competitivas. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Componente-Perspectivas Mapa Estratégico Vectores Resultados Perspectivas Objetivos Indicadores Iniciativas y Proyectos Acciones Las perspectivas permiten estructurar y “balancear” la estrategia desde distintos puntos para mejorar las posibilidades de éxito (Accionistas, Cliente, Procesos, Capital Humano, Información, Organizacional) Es imperativo visualizar las Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores – procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Componente-Objetivos Incrementar ventas Mapa Estratégico Satisfacción del cliente Vectores Perspectivas Mejorar los canales de comunicación Objetivos Indicadores Iniciativas y Proyectos Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Define aspectos claves que deben de lograrse para asegurar el cumplimiento de la estrategia, definen lo que la organización desea/espera lograr expresado de una forma clara, corta y precisa. Transmite acción y dirección por lo cual orienta los esfuerzos, planes, programas, proyectos, decisiones y recursos de toda la organización Balanced Scorecard Componente-Indicadores • Es un mecanismo cuantitativo/cualitativo que permite calificar el desempeño de nuestras acciones y el efecto logrado en el avance del logro del éxito del plan estratégico. Mapa Estratégico Vectores Perspectivas Objetivos Indicadores Iniciativas y Proyectos Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Los necesitamos para: • Evaluar nuestro desempeño • Probar nuestra hipótesis • Saber dónde estamos • Conocer las presiones que enfrentamos • Saber qué hacemos bien • Comunicar resultado Balanced Scorecard LOS OBJETIVOS: Lo que se quiere alcanzar Componente-Iniciativas LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS: Lo que se va hacer para lograr los objetivos trazados. LOS RECURSOS (Humanos, logísticos, financieros) Mapa Estratégico Vectores Perspectivas Objetivos • INICIATIVA: Agrupación de proyectos relacionados que por su alcance y complejidad requiere que los esfuerzos y recursos que se le asignen sean considerables. • PROYECTOS: Plan de acción que implica un conjunto de actividades con una fecha de inicio y finalización clara Características • Requiere de refuerzos y recursos de areas específicas • Tiene fechas específicas avance y cumplimiento • Su alcance es específico • Entregables unicos Indicadores Iniciativas y Proyectos Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] VALOR COGNITIVO DEL BSC Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard ¿ Qué Busca ? Mobilizar el cambio Liderazgo ejecutivo Mobilización/Comunicacion Administración/Estrategia Trasladar la estrategia En términos operativos Mapas Estrategicos Indicadores-Metas Iniciativas La Organización Focalizada En la Estrategia Alinear la Organización Con la Estrategia Hacer de la estrategia Un trabajo continuo Aprendizaje Organizacional Tecnologia de la Información Estrategia vinculada al Ppto Tarea de Todos Roll Corporativo Unidades de Negocio Conciencia Estrategica Compensasion Areas de Apoyo Despliegue de la estrategia Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard El Balanced Scorecard es una Herramienta de ALINEACIÓN ! Que permite a una Organización Alinear todos sus Recursos y Energías con su Estrategia UNIDADES ESTRATEGIA EQUIPO GERENCIAL TECNOLOGÍA GENTE Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas RECURSOS rriva[email protected] FINANCIEROS Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Panificación Estratégica : ¿ Que aporta la Metodología? I.- El imperativo de visualizar la formulación de Las Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores – procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Panificación Estratégica : ¿ Que aporta la Metodología? II.- La necesidad de clasificar los indicadores Estratégicos en: 1.- De resultados (desempeño variables exógenas o no - controlables) 2.- Guías / impulsores / inductores de actuación (orientan en lo que hay que hacer (actuación), permiten valorar el desempeño, alertan (guían acerca del logro de los resultados esperados) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Panificación Estratégica : ¿ Que aporta la Metodología? III.- Permite “articular de manera coherente” la formulación de la estrategia a través del modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la operacionalización de la estrategia.) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Panificación Estratégica : ¿ Que aporta la Metodología? IV.- La correcta y adecuada aplicación de la metodología “sienta las bases” para el aprendizaje estratégico de la organización: la validación de prácticas gerenciales. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Panificación Estratégica : ¿ Que aporta la Metodología? V.- Hacer hincapié en la medición de las variables blandas: indicadores de las perspectivas, clientes y aprendizaje & crecimiento; entre otras. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] USOS Y ABUSOS DEL BSC Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Dos postulados fundamentales que debemos tener presente en el contexto de la Ciencia Gerencial (THE MANAGEMENT SCIENCE): 1 2 Deslindar claramente el Plano de lo Teórico del Plano de lo Real: Una cosa es la “Académica”; la teoría y otra cosa es la “realidad” ? La Base del Éxito reside en “La Sabiduría” para hacer las cosas: LA SABIDURÍA : CONOCIMIENTO enriquecido por la experiencia. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Premisas en que debe sustentarse todo esfuerzo o iniciativa orientada a la implantación del Balanced Scorecard como método para la formulación e implantación de estrategias : P1 P2 • Todo sistema gerencial, independientemente del método en que se sustente, dependerá altamente del factor humano, y por ende de aspectos conductuales (SOFTSYSTEMS: Sistemas Blandos) • Toda organización, independientemente del grado de complejidad y madurez que tenga; requiere de un lapso de aprendizaje para asimilar el uso de una tecnología o en general un sistema de trabajo. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Dos (2) Ideas Claves: 1 SISTEMAS BLANDOS (SOFTSYSTEMS): Sistemas donde el funcionamiento, eficiencia y eficacia del mismo depende en gran proporción del factor humano (carga de datos, niveles de entrenamiento, dominio conceptual, motivación, compromiso, intereses personales, cultura organizacional, etc.) 2 TIEMPO PARA ASIMILAR: CURVA DE APRENDIZAJE (t) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 78 ¿Qué Hacer ?: REGLA PRACTICA # 1 GARANTIZAR EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN: “Comprender, que es una herramienta gerencial vital para la organización, sin Estrategia no hay rumbo, y sin rumbo el éxito es incierto”… ó confuso Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 79 ¿Qué Hacer?: REGLA PRACTICA # 2 CONSIDERE EL FACTOR: “TIEMPO PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL”. NIVEL DE DOMINIO LA CURVA DE APRENDIZAJE: DEL A-B-C AL DOMINIO TOTAL DOMINIO / MADUREZ DE USO SE MASIFICAN EL USO Y LAS APLICACIONES CONCRETAS EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN MASIFICACIÓN DEL MÉTODO Y SUS CONCEPTOS SUBYACENTES. FASE (III): USO DEL MÉTODO COMO FORMA DE TRABAJO EN EN TÉRMINOS PRÁCTICOS A TRAVÉS DE LA PLATAFORMA AUTOMATIZADA FASE (II): MASIFICACIÓN TEÓRICA Y CONCEPTUAL DEL MÉTODO A TRAVÉS DE TODA LA ORGANIZACIÓN FASE (I): EMBRIONARIA / DOMINIO INCIPIENTE INCIPIENTE Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] CICLO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL FASE (IV): EXPERTICIA GENERADA EN EL MANEJO DE LA METODOLOGÍA. USO INSTITUCIONALIZADO CON RESULTADOS PRÁCTICOS (MADUREZ) MATERIALIZACIÓN DEL APRENDIZAJE ESTRATÉGICO. ¿Qué Hacer?: REGLA PRACTICA # 3 El grupo / equipo que lidera el proyecto “BSC” debe tener experiencia en materia de planificación, pero sobre todo suficiente claridad conceptual en como este “método” se inserta en el proceso integral de la planificación Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 81 ¿Qué Hacer?: REGLA PRACTICA # 4 MANEJE CON “MUCHA PRUDENCIA” LOS GRADOS DE VARIEDAD (complejidad del proceso de implantación); ya que de lo contrario, el ruido puede hacer inoperante el proyecto: EVITE LA TELARAÑA Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 82 ¿Qué Hacer?: REGLA PRACTICA # 4 OPTE POR LA SIMPLICIDAD # INDICADORES ASOCIADOS A LOS OBJETIVOS (VARIEDAD): COMPLEJIDAD # INDICADORES  # OBJETIVOS # OBJETIVOS Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] ¿Qué Hacer?: REGLA PRACTICA # 5 El diseño y desarrollo de un sistema de medidas blandas es fundamental a la hora de implantar el Balanced Scorecard. Medidas blandas emergen naturalmente en: • Clientes • Comunidades • Aprendizaje organizacional, etc. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 84 ¿Qué NO Hacer?: REGLA PRACTICA # 1 No reducir el uso del “BSC” a una “tablón” de indicadores clasificados por áreas críticas o perspectivas ¿TIENE SENTIDO O SE JUSTIFICA USAR UN SOFISTICADO VEHICULO 4X4 PARA PASEAR EN UNA CIUDAD? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 85 ¿Qué NO Hacer?: REGLA PRACTICA # 2 No concebir el “BSC” como una especie de paradigma gerencial donde su uso e implementación permitirá “resolver TODOS los problemas de la organización” Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] ¿Qué NO Hacer?: REGLA PRACTICA # 3 Decir que se está usando la metodología eliminando objetos conceptuales críticos de la misma: Formular sin perspectivas, confundir objetivos con acciones, no concebir el punto crucial en la formulación de la estrategia como lo es el Modelo Causa - Efecto Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] ¿Qué NO Hacer ?: REGLA PRACTICA # 4 Pérdida de la noción de estrategia y de la trascendencia de su adecuada implementación: • Proliferación de indicadores que corresponden mas con un control operativo funcional y no con la dimensión de la estrategia de la organización. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] PERSPECTIVAS Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard El concepto de Perspectiva en el diseño de una Estrategia Procesos Internos Accionistas (Financiera) Aprendizaje y Crecimiento Clientes Lo Externo Lo Interno EQUILIBRIO Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Perspectivas I.- Es imperativo de visualizar La Estrategia en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores – procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales. Las perspectivas permiten estructurar y “balancear” la estrategia desde distintos puntos para mejorar las posibilidades de éxito Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard El concepto de Perspectiva en el diseño de una Estrategia Balance de 4 Perspectivas Vision • Rentabilidad • Crecimiento • Valor a los Accionistas Financiera •Imagen •Servicio •Calidad •Abastecimiento •Producción •Distribución •Identificacion Oportunidades •Capital Humano •Capital de Información •Capital Organizacional Cliente Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Financiera: Si logramos el éxito, ¿cómo nos verían nuestros accionistas? Cliente: “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ver a nuestros clientes?” Procesos Internos: “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos ser excelentes?” Aprendizaje: ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?” Balanced Scorecard El concepto de Perspectiva en el diseño de una Estrategia Las “perspectivas” varían tanto en su numero (3,4,5,etc.) como en sus relaciones sea el impacto o incidencia entre ellas. todo depende del “diseño” de la estrategia de la organización: Ejemplo 1 Ejemplo 2 ACCIONISTAS /FINANCIEROS CLIENTES ACTORES “CLAVES” PARA EL ÉXITO POLÍTICA AMBIENTAL PROCESOS MEDULARES PROCESOS MEDULARES CRÍTICOS APRENDIZAJE & CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] DINÁMICA ORGANIZACIONAL Balanced Scorecard PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Cadena Financiera Ciclo de Innovación Clientes Aprendizaje y Crecimiento Necesidades De los clientes identificadas Identificar Oportunidades Diseñar los Proyectos Desarrollar e Implantar Nuevos Proyectos y Procesos “Innovación” Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] de Valor Ciclo de Operación Mercadeo y Venta de Productos y Servicios (Producción y/o Terceros) “Excelencia Operativa” Ciclo de Servicios Post-Venta Servicio al Entrega de Productos y Servicios Cliente Desarrollo Inicial “Calidad de Servicio” Abril 7, 1998 Balanced Scorecard Aprendizaje y Crecimiento Financiera Financiera Clientes Aprendizaje Organizacional =ƒ Procesos Internos Capital Humano , Capital Información , Capital Organizacional Objetivos Típicos de Dinámica Organizacional Competencias •Conocimiento Estratégico •Competencias Medulares •Niveles de Adiestramiento (Autodesarrollo/ Tutoría/Formal) Activos de Conocimiento y Tecnología •Tecnologías Estratégicas •Bases de Datos Estratégicas •Mejores Prácticas •Captura/Preservación de Experiencias y Aprendizajes Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Clima Organizacional •Liderazgo •“Accountability” / “Empowerment” • Alineación • Moral • Trabajo en Equipo Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] MAPA ESTRATÉGICO Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIÓN USANDO BSC Planes Estratégicos EFECTIVIDAD EL QUÉ LOS OBJETIVOS: Lo que se quiere alcanzar El efecto Lo deseado (1) Los INDICADORES: Nivel de logro de los objetivos trazados Las METAS (cuándo?) Valores establecidos para los indicadores EFICACIA LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS: Lo que se va hacer para lograr los objetivos trazados. LOS RECURSOS (Humanos, logísticos, financieros) EFICIENCIA EL CÓMO la causa El ingenio y la creatividad(2) EL CUÁNTO los recursos para ejecutar las acciones previstas en el plan(3) El Qué El Cómo 1. Mapa Estratégico 2. Indicadores APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO PROCESOS INTERNOS USUARIO ESTADO COMUNIDAD MAPA ESTRATÉ ESTRATÉGICO 1. FORTALECER EL APOYO SOCIAL Y ECONÓMICO 2. GENERAR RENTABILIDAD DE FORMA SOSTENIBLE 3. OPTIMIZAR LOS COSTOS OPERACIONALES 5. MEJORAR EL SERVICIO AL USUARIO 8. MEJORAR EL SISTEMA DE GESTIÓN COMERCIAL 4. INCREMENTAR LOS INGRESOS OPERACIONALES 6. AVIVAR LA LEALTAD DEL USUARIO 7. FORTALECER LA IMAGEN INSTITUCIONAL 9. OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE LA ENTIDAD 11. FORTALECER EL CLIMA ORGANIZACIONAL 13. IMPLEMENTAR LA GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIA 10. CERTIFICAR LOS PROCESOS 12. FORTALECER LA CULTURA ORGANIZACIONAL 14. REFORZAR EL SISTEMA TECNOLÓGICO Y DE INFORMACIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 3. Metas 4. Iniciativas Balanced Scorecard Operacionalización del Plan Estratégico Mapa Estratégico Indicadores Metas Iniciativas Responsabilidad Gestión Tarea 1 Tarea 2. Tarea 3. Tarea 4. Arquetectura -Perspectivas Vectores Definición Indicadores Identificación De Iniciativas Asignar Responsables Tarea 3A. Tarea 4A. Plan de actividades Recursos Establecer Estructura Y Proceso de implementación Tarea 1A. Definir Objetivos Tarea 2A. Establecer Metas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Mapa Estratégico CONSTRUCCIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Eficiencia y Excelencia Operacional Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio Crecimiento Internacional Perspectiva Partes Interesadas Perspectiva Clientes 1. Definir en forma vertical descendente las Perspectivas o dimensiones de la Estrategia Perspectiva Procesos Perspectiva Aprendizaje, Gente y Tecnología Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Eficiencia y Excelencia Operacional Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio Crecimiento Internacional Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo Perspectiva Partes Interesadas Perspectiva Clientes Optimizar los Costos Operacionales Incrementar el Valor Vitalicio de los Clientes Incrementar los Ingresos Determinar los objetivos Partes Interesadas ¿Cómo creamos valor para la Comunidad y/o accionistas? Perspectiva Procesos Perspectiva Aprendizaje, Gente y Tecnología Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Eficiencia y Excelencia Operacional Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio Crecimiento Internacional Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo Perspectiva Partes Interesadas Optimizar los Costos Operacionales Perspectiva Clientes Incrementar el Valor Vitalicio de los Clientes Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes Mejorar el Nivel de Servicio Perspectiva Procesos Incrementar los Ingresos Anticipar Necesidades Cumplir con Estándares Calidad Mundiales ¿Cuales son las expectativas de valor que tenemos que satisfacer de nuestros clientes para poder generar negocios más rentables? Perspectiva Aprendizaje, Gente y Tecnología Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Eficiencia y Excelencia Operacional Crecimiento Internacional Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo Perspectiva Partes Interesadas Optimizar los Costos Operacionales Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes Perspectiva Clientes Mejorar el Nivel de Servicio Perspectiva Procesos Perspectiva Aprendizaje, Gente y Tecnología Incrementar los Ingresos Incrementar el Valor Vitalicio de los Clientes Facilitar la Interacción Con los clientes Incrementar el Rendimiento De los Materiales Cumplir con Estándares Calidad Mundiales Anticipar Necesidades Mejorar la Administración De los Inventarios Desarrollo de Productos y Servicios Innovadores Mejorar la Gestión Comercial Creación de Alianzas En la Cadena de Valor ¿En qué aspectos claves de la operación interna (Procesos, Estructura, etc.) debemos crear valor para poder satisfacer las expectativas de nuestros clientes y de los accionistas? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Eficiencia y Excelencia Operacional Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo Perspectiva Partes Interesadas Optimizar los Costos Operacionales Perspectiva Clientes Perspectiva Aprendizaje, Gente y Tecnología Incrementar los Ingresos Incrementar el Valor Vitalicio de los Clientes Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes Mejorar el Nivel de Servicio Perspectiva Procesos Crecimiento Internacional Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio Cumplir con Estándares Calidad Mundiales Anticipar Necesidades Facilitar la Interacción Con los clientes Desarrollo de Productos y Servicios Innovadores ¿En qué aspectos de nuestro Capital Humano, Capital de Mejorar la Gestión Información y capital Organizacional debemos crear valor para Comercial soportar los objetivos estratégicos de la operación interna ? Incrementar el Rendimiento De los Materiales Mejorar la Administración De los Inventarios Crear un Excelente Clima Organizacional Maximizar el Capital Intelectual de la Organización Adecuar la Plataforma Tecnológica Operacional e Informática Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Creación de Alianzas En la Cadena de Valor Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Eficiencia y Excelencia Operacional Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo Perspectiva Partes Interesadas Optimizar los Costos Operacionales Incrementar los Ingresos Incrementar el Valor Vitalicio de los Clientes Resultados Perspectiva Clientes Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes Mejorar el Nivel de Servicio Perspectiva Procesos Crecimiento Internacional Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio Cumplir con Estándares Calidad Mundiales Anticipar Necesidades Facilitar la Interacción Con los clientes Incrementar el Rendimiento De los Materiales Mejorar la Administración De los Inventarios Desarrollo de Productos y Servicios Innovadores Mejorar la Gestión Comercial Acciones Perspectiva Aprendizaje, Gente y Tecnología Crear un Excelente Clima Organizacional Maximizar el Capital Intelectual de la Organización Adecuar la Plataforma Tecnológica Operacional e Informática Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Creación de Alianzas En la Cadena de Valor EJEMPLOS DE MAPAS Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard MAPA ESTRATÉGICO Perspectiva Financiera Incrementar Los Ingresos Perspectiva del cliente Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje Y Crecimiento Generar confianza en el cliente Optimizar la Entrega Diseñar soluciones cliente Dar mejor servicio al cliente Incrementar efectividad personal Mejorar competencias Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Mejorar ambiente de trabajo MODELO CAUSA-EFECTO BSC IVSS PERSPECTIVAS Comunidad & Usuarios Servicios Prestados Requisitos esenciales & Dinámica Organizacional Financiera OBJETIVOS ESTRATÉGICOS  •Satisfacer las necesidades de salud de nuestra comunidad •Garantizar la satisfacción global de los usuarios de nuestros EPS •Garantizar la calidad técnica del servicio en nuestras EPS •Optimizar el uso de los recursos de nuestras EPS  •Contribuir a garantizar la disponibilidad de requisitos esenciales en nuestras EPS  •Motivar y Alinear nuestro personal •Garantizar las competencias “claves” en nuestro personal •Optimar las plataformas de tecnología de la información •Garantizar la estabilidad financiera •Optimar Egresos •Optimar ingresos •Optimar flujo de caja Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] MAPA ESTRATÉGICO PERSPECTIVAS SOCIEDAD ESTADO Prevenir y sancionar La Corrupción. Garantizar todos los Esfuerzos para la defensa Del patrimonio público. Optimizar la función Prevención Optimizar la función de intervención PROCESOS Involucrar al ciudadano Optimizar la función Disciplinaria INTERNOS Articular las Funciones Misionales Fortalecer la gestión administrativa y de las Áreas de apoyo APRENDIZAJE TECNOLOGÍA Y CRECIMIENTO FINANCIERA Desarrollar un Sistema de Gestión Gerencial Institucionalizar la Planeación Estratégica Motivar la Interiorización De los valores éticos en El personal Construir y optimizar la Gestión del Talento humano Construir y optimizar La plataforma tecnológica De la Institución Procurar un presupuesto Que garantice racionalmente El cabal cumplimiento de las Ricardo funciones Rivas de la Institución Elaborado por: Ing. [email protected] 17 Mapa Estratégico CONSIDERACIONES GENERALES ATENCIÓN El MAPA CAUSA-EFECTO debe construirse bajo los siguientes criterios de orden práctico: 1.- Minimizando en lo posible, el número de objetivos estratégicos, evitando un mapa sobre concentrado. 2.- Objetivos estratégicos, que sean por su naturaleza lo más amplios y generales posibles. En el despliegue o desdoblamiento se tendrán objetivos más específicos y detallados. 3.- Conceptualizar cada uno de los objetivos estratégicos. Sencillez, practicidad y flexibilidad. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] MAPA ESTRATÉGICO PERSPECTIVAS SOCIEDAD ESTADO Garantizar todos los Esfuerzos para la protección de los derechos humanos del colectivo y de la sociedad. Prevenir y sancionar La Corrupción. Optimizar la función Prevención Garantizar todos los Esfuerzos para la defensa Del patrimonio público. Optimizar la función de intervención Involucrar al ciudadano Optimizar la función Disciplinaria PROCESOS INTERNOS Articular las Funciones Misionales Fortalecer la gestión administrativa y de las Áreas de apoyo APRENDIZAJE TECNOLOGÍA Y CRECIMIENTO FINANCIERA Desarrollar un Sistema de Gestión Gerencial Institucionalizar la Planeación Estratégica Motivar la Interiorización De los valores éticos en El personal Construir y optimizar la Gestión del Talento humano Construir y optimizar La plataforma tecnológica De la Institución Procurar un presupuesto Que garantice racionalmente El cabal cumplimiento de las Ricardo funciones Rivas de la Institución Elaborado por: Ing. [email protected] 17 ¿Por qué los líderes usan Mapas Estratégicos para crear valor? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] ¿Por qué los líderes usan Mapas Estratégicos para crear valor? EDUCA Y COMUNICA Comunica y educa la fuerza de trabajo acerca de la estrategia CREA ALINEACIÓN Cada parte de la Organización y cada Individuo vincula sus Objetivos al Mapa Estratégico CONSENSO EJECUTIVO Y RESPONSABILIDAD Al construir el Mapa Estratégico se elimina la ambigüedad y se clarifican las responsabilidades PROMUEVE LA TRANSPARENCIA Comunica y educa a los funcionarios,, autoridades de soporte y al público Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] COMO DEFINIR UN OBJETIVO…. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Objetivos Estratégicos Define el qué queremos lograr expresado de una forma clara, corta y precisa. Transmite acción y dirección por lo cual orienta los esfuerzos, planes, programas, proyectos, decisiones y recursos de toda la organización Características      Debe ser medible en cantidad, valor y tiempo Debe implicar un reto Deben ser retos factibles Requiere del conjunto de esfuerzos y recursos de toda la organización Clarifican como será implementada la estrategia ESTRUCTURA VERBO + SUSTANTIVO + (RETO) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] ADJETIVO Balanced Scorecard El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVOINDICADOR-META Estratégicos El error (al menos de forma) usual es enunciar de la forma: El objetivo es: INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AÑO 2007 El objetivo es: REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PRÓXIMO TRIMESTRE Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard El “BSC” exige orden en los conceptos de: OBJETIVO-INDICADOR-META Estratégicos OBJETIVO INDICADOR •INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AÑO 2007 INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES % DE INCREMENTO DE LA CARTERA DE CLIENTES •REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PRÓXIMO TRIMESTRE REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES %REDUCCIÓN COSTOS OPERACIONALES Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] META (20%, DIC. 2012) (10%, T3) Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] EVALUACIÓN Y GESTIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard CAUSALIDAD I.- “Articular de manera coherente” la formulación de la estrategia a través del modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la operacionalización de la estrategia.) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard CAUSALIDAD Objetivos - Acciones ¿Qué palancas permiten el logro de un Objetivo en un Plan Estratégico? Optimizar la operación Optimizar la operación (situación actual) INICIATIVAS (Acciones) Las iniciativas pueden ser: Proyectos, Programas, Políticas, o acciones estratégicas PROCESOS ASOCIADOS AL OBJETIVO ESTRATÉGICO Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] OBJETIVOS DEL MISMO MAPA OBJETIVOS DE MAPAS EN DISTINTOS NIVELES Esquema de Evaluación Objetivo Evaluación Alerta Ejecutado Periodo Vs Meta Periodo Nivel de Logro Parcial Calcula Matemáticamente(%) la relación entre el Ejecutado en el periodo y la meta del periodo Califica el nivel de logro parcial, mostrando alertas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Nivel de Logro Anual Compara la ejecutado de (%) Periodo con la meta anual Criterios para definir las Metas!!! Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard INDICADORES - METAS Situación Deseada Mejorar el servicio al Cliente(70%) Mejorar el servicio al Cliente(50%) Situación Actual Mejorar el servicio al Cliente(30%) 100% 70% 30% Mejorar el servicio al Cliente(10%) 20% 10% 0% (--------------------------------------------------Horizonte de Planeación 2007-2019-----------------------------------------------------------------) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] (------Nivel de Logro del Objetivo------) Mejorar el servicio al Cliente(100%) Balanced Scorecard INDICADORES - METAS Situación Deseada Mejorar el servicio al Cliente(70%) Situación Actual 100% Mejorar el servicio al Cliente(50%) 70% Mejorar el servicio al Cliente(30%) 30% Mejorar el servicio al Cliente(10%) 20% 10% 0% Indicador (Metas) 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 22% 24% 26% 28% 30% 62% 64% 66% 68% 70% 92% 94% 96% 98% 100% Año 1 Año 2 Año 3 Año n último Año (------------------------------------------------------------Metas Parciales y anuales----------------------------------------------------------------------) (--------------------------------------------------Horizonte de Planeación 2007-2019-----------------------------------------------------------------) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] (------Nivel de Logro del Objetivo------) Mejorar el servicio al Cliente(100%) Indicador Meta Vs Real Balanced Scorecard INDICADORES - METAS Situación Deseada Mejorar el servicio al Cliente(70%) 100% Mejorar el servicio al Cliente(50%) Situación Actual Finalizan los Proyectos Mejorar el servicio al Cliente(30%) 70% Ejecución de Proyectos (Iniciativas Estratégicas) Ejecución de Proyectos (Iniciativas Estratégicas) Mejorar el servicio al Cliente(10%) 30% 20% Ejecución de Proyectos (Iniciativas Estratégicas) 10% Ejecución y mejora continua de los Procesos (Dia a Dia) 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 22% 24% 26% 28% 30% 62% 64% 66% 68% 70% 0% 92% 94% 96% 98% 100% Año 1 Año 2 Año 3 Año n último Año (------------------------------------------------------------Metas Parciales y anuales----------------------------------------------------------------------) (--------------------------------------------------Horizonte de Planeación 2007-2019-----------------------------------------------------------------) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] (------Nivel de Logro del Objetivo------) Mejorar el servicio al Cliente(100%) Análisis de Resultados Aspectos que pueden distorsionar los resultados: Meta Mal Planteada a) Indicador Mal Diseñado Mala Formulación Matemática Cultura-1/2 Ambiente Capacidad Instalada Experiencia Históricos Bechmarking Unidades de medida Tipos de Corte Fórmula Matemática Característica del Indicador Sin Relación del Indicador con el criterio de logro del Objetivo b) Iniciativa Mal Formulada Meta Mal Planteada No apoya hipotéticamente al Objetivo c) Ambos Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] CONTROL DE LA GESTIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Doble ciclo Periódicamente las Reuniones de gestión deben enfocarse en el Aprendizaje Estratégico Estrategia El feedback estratégico Alienta el aprendizaje Xxxxxx Yyyyyy Xxxxxx Yyyyyy Incorporación del aprendizaje Xxxxxx Yyyyyy Ajustar la estrategia Xxxxxx Yyyyyy Ciclo de Aprendizaje Estratégico ¿Son consistentes los Datos con nuestra hipótesis estratégica? correcciones G& T Interno Cliente Partes Balanced Scorecard Objetivos Estratégicos - Xvvvv ccccc bbbbbb Recursos Estratégicos - Xvvvv ccccc bbbbbb -Xvvvv ccccc bbbbbb - Xvvvv ccccc bbbbbb -Xvvvv ccccc bbbbbb - Xvvvv ccccc bbbbbb - Xvvvv ccccc bbbbbb -Xvvvv ccccc bbbbbb - Xvvvv ccccc bbbbbb - Xvvvv ccccc bbbbbb - Xvvvv ccccc bbbbbb resultado ¿Han surgido nuevas opciones estratégicas? Ciclo de gestión operacional Desempeño Input ¿Ha cambiado el ambiente de una forma fundamental? Output Iniciativas y Programas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] DEF. CAPACIDAD PARA: • Detectar desviaciones entre lo programado vs. lo ejecutado • Identificación de problemas • Tomar ACCIONES- Correctivas • Hacer el seguimiento a las acciones correctivas • Medir el impacto de las acciones correctivas en la solución del problema y/o desviación CONTAR CON UN SISTEMA DE CONTROL DE LA GESTIÓN HACER CONTROL DE LA GESTIÓN FOCO:   El seguimiento control de: (a) P.O.A. (b) PLAN ESTRATÉGICO Seguimiento y Control del PRESUPUESTO Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Respuestas a requerimientos y demandas NO previstas (las emergencias, lo no contemplado lo que surge del día -a- día) CULTURA DE GESTIÓN Foco del modelo de rendición de cuentas Ejemplos típicos LA EFICACIA: relación entre acciones (proyectos/programas) previstos o planeados vs. lo ejecutado La gestión se centra en la ejecución de grandes programas y/o proyectos. Poco ÉNFASIS LA MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS. No importa -EL COSTO- Lo importante es HACER, PERO DENTRO DE LOS LIMITES DE LOS RECURSOS PRESUPUESTADOS LA EFICIENCIA en el uso de los recursos debe prevalecer La gestión se centra en el manejo óptimo del presupuesto . Poco ÉNFASIS EN RESULTADOS, sí importa el COSTO-ECONÓMICO FINANCIERO Lo importante son LOS RESULTADOS LA EFECTIVIDAD es lo que interesa Lo importante es HACER (Proyectos, programas, actividades, etc.) La gestión se centra en consecución de los resultados Pronóstico LOS RESULTADOS lo cual implica las acciones, pero con racionalidad en el uso de los recursos EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA La gestión se centra en resultados, pero tomando en consideración el uso eficiente de los recursos VISIÓN INTEGRAL: efectos, acciones, recursos EFECTIVIDAD- EFICACIAEFICIENCIA La gestión se evalúa en forma integral Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] INDICADORES Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Operacionalización del Plan Estratégico Mapa Estratégico Indicadores Metas Iniciativas Responsabilidad Gestión Tarea 1 Tarea 2. Tarea 3. Tarea 4. Arquetectura -Perspectivas Vectores Definición Indicadores Identificación De Iniciativas Asignar Responsables Tarea 3A. Tarea 4A. Plan de actividades Recursos Establecer Estructura Y Proceso de implementación Tarea 1A. Definir Objetivos Tarea 2A. Establecer Metas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Componentes-Indicadores • Es un mecanismo cuantitativo que permite calificar el desempeño de nuestras acciones y el efecto logrado en el avance del logro del éxito del plan estratégico. Mapa Estratégico Vectores Perspectivas Objetivos Indicadores Iniciativas y Proyectos Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Los necesitamos para: • Evaluar nuestro desempeño • Probar nuestra hipótesis • Saber dónde estamos • Conocer las presiones que enfrentamos • Saber qué hacemos bien • Comunicar resultado Balanced Scorecard CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN ¿ Que es una ESCALA DE MEDICIÓN? La escala de medición es EL CONJUNTO DE SÍMBOLOS (numéricos/alfabéticos) usados para establecer LA ASOCIACIÓN con los objetos atributos y propiedades de estos. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN EL PROCESO DE MEDICIÓN; un ejemplo yyy zzz ε  M , F  xxx PERSONAL DEL BATALLÓN XXX (NOMBRE,...) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] M F ESCALA DE MEDICIÓN (ATRIBUTO:SEXO) ε  M , F  Balanced Scorecard CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN EL PROCESO DE MEDICIÓN; un ejemplo     ESCALA DE MEDICIÓN (ATRIBUTO: peso del vehículo blindado) Peso en TM de (  ) Peso en TM de ( ) ε  x / x  R  0  : EL CONJUNTO DE TODOS LOS VEHÍCULOS BLINDADOS QUE TENEMOS UBICADOS EN EL NORTE DEL PAÍS Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Unidad a utilizar: TM (Tonelada Métrica) 1TM=1000 Kg Balanced Scorecard  CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN MEDIR CUANTIFICAR No confundir conceptos!! ESCALA UTILIZADA •TIPO DE MEDICIÓN •ESCALAS NOMINALES ( o De Categorías) •ESCALAS ORDINALES (o De Rangos) •ESCALAS GRADUADAS (o De Intervalos) •ESCALAS PROPORCIONALES ( o De Razón) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] •CUALITATIVA •CUANTITATIVA Balanced Scorecard CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN EJEMPLOS DE PROCESOS DE MEDICIÓN MEDIR.... •TIPO DE MEDICIÓN •La longitud de un puente... •Cuantitativa •La velocidad de un misil... •Cuantitativa •La capacidad (M3) de un almacén.. •Cuantitativa •La motivación del personal... •Cualitativa •La imagen institucional •Cualitativa •El presupuesto ejecutado •Cuantitativa •El nivel de avance físico de una obra •Cuantitativa •Clima Organizacional •Cualitativa Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard INDICADORES ¿QUÉ ES UN INDICADOR? ¿POR QUÉ NECESITAMOS? ¿PARA QUE SE USAN, y PARA QUE NO? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard INDICADORES ¿QUÉ ES UN INDICADOR? INDICADOR KPI: SON CRITERIOS DE REALIZACIÓN: VARIABLES ESPECIFICAS QUE OBSERVAN EL DESEMPEÑO. ¿POR QUÉ LOS NECESITAMOS? 1. POR QUE NECESITAMOS EVALUAR NUESTRO DESEMPEÑO 2. POR QUE NECESITAMOS PROBAR NUESTRA HIPÓTESIS 3. POR QUE NECESITAMOS SABER DONDE ESTAMOS 4. PORQUE NECESITAMOS CONOCER LAS PRESIONES QUE ENFRENTAMOS 5. POR QUE NECESITAMOS SABER QUE HACEMOS BIEN 6. POR QUE NECESITAMOS COMUNICAR RESULTADOS Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard INDICADORES ¿PARA QUE SE USAN? 1. IDENTIFICAR QUE PODEMOS HACER MEJOR 2. FOCALIZAR LOS ESFUERZOS 3. FOCALIZAR LOS RECURSOS ESCASOS 4. CORREGIR LA ESTRATEGIA, TÁCTICA U OPERACIÓN 5. IMPLEMENTAR CAMBIOS 6. EDUCAR Y CAPACITAR 7. COMUNICAR LA DIRECCIÓN, MEDIOS Y EL DESTINO DE LA ORGANIZACIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard INDICADORES ¿PARA QUE NO SE USAN? 1. PARA DISCIPLINAR COLABORADORES 2. MONITOREAR RESULTADOS INDIVIDUALES 3. BUSCAR CULPABLES 4. SALVAGUARDARSE Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard INDICADORES TIPOS DE INDICADORES Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard INDICADORES MODALIDAD DE INDICADORES VALORES ABSOLUTOS ÍNDICES PORCENTAJES RANKING RAZONES INDICADOR SIMPLES Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] PROMEDIOS NIVEL DE LOGRO O CUMPLIMIENTO DE INDICADORES Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard INDICADORES ELEMENTOS BÁSICOS DE INDICADORES Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard INDICADORES ESTABLECIMIENTO DE METAS …comunicando credibilidad.. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard INDICADORES ESTABLECIMIENTO DE METAS META: ES EL VALOR DE DESEMPEÑO DESEADO PARA CADA INDICADOR, LA META PERMITE DETERMINAR EL GRADO DE CUMPLIMIENTO. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard INDICADORES GUÍA PARA FIJAR DE METAS 1. DESEMPEÑO EN EL PASADO, DEL INDICADOR 2. BENCHMARK DEL SECTOR O LAS MEJORES PRÁCTICAS 3. ANÁLISIS DE CAPACIDADES TÉCNICAS 4. ANÁLISIS DE RESTRICCIÓN DE RECURSOS 5. EVIDENCIA CLARA 6. INFORMACIÓN DE COLABORADORES 7. DESCOMPOSICIÓN DEL INDICADOR EN ÁRBOL DE VARIABLES 8. CATÁLOGO DE INICIATIVAS 9. ASOCIARLAS A UNA META DE PRIMER NIVEL. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard INDICADORES CALCULO EVALUACIÓN DE CADA OBJETIVO INDICADOR GUÍA INDICADOR DE RESULTADO OBJETIVO % AVANCE DEL OBJETIVO Ayudan a predecir el comportamiento del indicador de resultado. Indicadores que califican el resultado del objetivo, estos indicadores se miden en un momento específico del tiempo. INDICADOR VALOR META META INICIAL TRIM. ANUAL META VALOR % PLAN IND. TRIM. CUMPL. Indicador 1 1.5 M 2.3 M 10.0 M 16.7 M 2.0 86.9% Indicador 2 10% 18% 40% 60% 18.1% 100.5% Indicador 3 16% 22% 22% 25% 17% 77.3% Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Avance en el logro del objetivo con respecto a las METAS ANUALES de los indicadores de resultado. Balanced Scorecard INDICADORES CALCULO OBJETIVO INDICADORES DE RESULTADO VALOR INICIAL META ANUAL DESEMPEÑO REAL AL CORTE Indicador 1 1.5 10.0 11.2 112 % 16.7 Indicador 2 10 40 37 92.5 % 60% Indicador 3 16 22 19.5 88.6 % 25% 97.7% AVANCE ANUAL % AVANCE META PLAN • AJUSTAR / CONFIRMAR METAS • AJUSTAR LA HIPÓTESIS / ACTUALIZAR OBJETIVOS 52.1% AVANCE PLAN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard ATRIBUTOS DEL INDICADOR 1. 2. 3. MÉTRICA • Fórmula de calculo • Unidad de medida ($,%, Miles$, Piezas, etc) FRECUENCIA: Semanal – Quincenal- Mensual • Tasa de cambio esperada en los resultados • Tiempo de respuesta a resultados negativos • Nivel de consistencia de resultados • Regulaciones y/o políticas ÚLTIMO DESEMPEÑO - VALOR INICIAL • Valor obtenido en Julio se utilizará como VALOR INICIAL o valor de referencia para establecer metas. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard ATRIBUTOS DEL INDICADOR 4. COMPORTAMIENTO ESPERADO: cambios esperados entre el periodo de medición actual y el anterior, nos permite conocer la tendencia. • Reto de Aumento • Reto de Disminución • Condición de valor MÁXIMO • Condición de valor MÍNIMO • Condición de Banda Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard ATRIBUTOS DEL INDICADOR 5. METAS: desempeño deseado para cada indicador en un tiempo pre-establecido y fijo. La meta permite determinar el grado de cumplimiento. Las metas se establecen en función de un valor de referencia o VALOR INICIAL, en este caso utilizaremos el desempeño de Julio. • Metas anuales • Metas parciales Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] ALERTAS!!! Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] MAPA ESTRATÉGICO PERSPECTIVAS SOCIEDAD ESTADO Garantizar todos los Esfuerzos para la protección de los derechos humanos del colectivo y de la sociedad. Prevenir y sancionar La Corrupción. Optimizar la función Prevención Garantizar todos los Esfuerzos para la defensa Del patrimonio público. Optimizar la función de intervención Involucrar al ciudadano Optimizar la función Disciplinaria PROCESOS INTERNOS Articular las Funciones Misionales Fortalecer la gestión administrativa y de las Áreas de apoyo APRENDIZAJE TECNOLOGÍA Y CRECIMIENTO FINANCIERA Desarrollar un Sistema de Gestión Gerencial Institucionalizar la Planeación Estratégica Motivar la Interiorización De los valores éticos en El personal de la PGN Construir y optimizar la Gestión del Talento humano Construir y optimizar La plataforma tecnológica De la Institución Procurar un presupuesto Que garantice racionalmente El cabal cumplimiento de las Ricardo funciones Rivas de la Institución Elaborado por: Ing. [email protected] 17 ALERTAS!!!! Reto de aumento, alerta por porcentajes El valor colocado en el campo Zona (verde o amarilla) Porcentaje, el sistema lo tomara como un porcentaje de la meta. Pej: Crear un indicador llamado Compra Radares: Meta Parcial (60) Ejecutado 57,5 60 Meta 60 5% POR DEBAJO META PARCIAL 57 54 5% POR DEBAJO ZONA VERDE EQUIVALE A 10% POR DEBAJO DE LA META PARCIAL Si la medición es 55 Si la medición es 53 Si la medición es 58 Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Período t Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] CONSTRUCCIÓN DE UN INDICADOR Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR 1 VECTOR Operación Rentable, Eficiente y Eficaz Soluciones Innovadoras para el cliente Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente OBJETIVO DEFINICIÓN O1 O2 . . ON O1 O2 . . ON O1 O2 . . ON Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR 2 VECTOR Operación Rentable, Eficiente y Eficaz Soluciones Innovadoras para el cliente Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente OBJETIVO DEFINICIÓN INDICADOR MÉTRICA UNIDAD O1 O2 . . . ON Indicador del objetivo que cambiara su desempeño gracias a la implementación de las iniciativas. O1 O2 Definición de: formula de calculo y unidad de medida O1 O2 . . ON Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR 3 VECTOR Operación Rentable, Eficiente y Eficaz OBJETIVO DEFINICIÓN INDICADOR MÉTRICA UNIDAD FRECUENCIA O1 O2 . . ON • Tasa de cambio esperada Soluciones Innovadoras para el cliente Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente O1 O2 . . ON O1 O2 . . ON Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] en los resultados • Nivel de consistencia de resultados • Regulaciones y/o políticas Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR 4 VECTOR Operación Rentable, Eficiente y Eficaz Soluciones Innovadoras para el cliente Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente OBJETIVO DEFINICIÓN INDICADOR MÉTRICA UNIDAD FRECUENCIA VALOR INICIAL O1 O2 . . ON O1 O2 . . ON O1 O2 . . ON Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Para cada indicador documentar el desempeño (pej julio) Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR 5 VECTOR Operación Rentable, Eficiente y Eficaz Soluciones Innovadoras para el cliente Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente OBJETIVO DEFINICIÓN INDICADOR MÉTRICA UNIDAD FRECUENCIA VALOR INICIAL COMPORTA_ MIENTO O1 O2 . . ON O1 O2 . . ON O1 O2 . . ON Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Para cada indicador documentar el deber ser: • Reto de aumento • Reo de disminución • Aumento hasta un valor máximo • Disminución hasta un valor mínimo • Condición de banda Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR 6 VECTOR OBJETIVO DEFINICIÓN Operación Rentable, Eficiente y Eficaz O1 O2 . . ON Soluciones Innovadoras para el cliente O1 O2 . . ON Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente INDICADOR O1 O2 . . ON Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] MÉTRICA UNIDAD FRECUENCIA VALOR INICIAL COMPORTAMIENTO META ANUAL METAS PARCIALES Para cada indicador documentar el desempeño deseado para el año y los cortes parciales. Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Balanced Scorecard Operacionalización del Plan Estratégico Mapa Estratégico Indicadores Metas Iniciativas Responsabilidad Gestión Tarea 1 Tarea 2. Tarea 3. Tarea 4. Arquetectura -Perspectivas Vectores Definición Indicadores Identificación De Iniciativas Asignar Responsables Tarea 3A. Tarea 4A. Plan de actividades Recursos Establecer Estructura Y Proceso de implementación Tarea 1A. Definir Objetivos Por Vector Tarea 2A. Establecer Metas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Factores Críticos de Éxito INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ¿Son las iniciativas estratégicas actuales, realmente iniciativas estratégicas? Preguntas que debemos responder para garantizar en el éxito en la Implementación Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Definiciones Básicas ¿QUE ES UNA ACCIÓN? “Es un esfuerzo temporal que implica actividades específicas para mejorar o corregir el desempeño en la operación de un producto, proceso o servicio” Los atributos principales que ayudan a caracterizar una acción son: • Responsabilidad a niveles operativos • No requieren una planeación compleja • Su alcance es muy específico • Normalmente es poco costoso • Su impacto es menor y afecta esencialmente áreas o actividades de un proceso Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Definiciones Básicas ¿QUE ES UN PROYECTO? “Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio único” Los atributos principales que ayudan a caracterizar un proyectos son: • Esfuerzo temporal no repetitivo (duración mínima 180 días calendario) • El entregable que generará el esfuerzo, redefinirá drásticamente o creará un nuevo producto, proceso o servicio. • No existe experiencia en esfuerzos similares • Para crear el entregable requiere integrar conocimientos especializados y con un cierto grado de complejidad • El esfuerzo para desarrollar los entregables requieren de un esfuerzo de diferentes áreas funcionales para su correcta ejecución • El Impacto del proyecto es significativo para dos o más áreas de la compañía Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Definiciones Básicas ¿QUE ES UN PROYECTO ESTRATÉGICO-INICIATIVA? Todo esfuerzo extra, adicional a lo que usualmente hacemos, en términos de acciones concretas para el logro de uno o más OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. Son Iniciativas: Programas, Proyectos, Políticas , etc. Además de cumplir con los atributos de un proyecto tiene las siguientes características: • • • • Los entregables del proyecto aseguran el cumplimiento de las funciones misionales Impacto significativo del entregable sobre Indicadores estratégicos El Impacto del entregable del proyecto ayuda a mejorar el desempeño institucional y no únicamente en el desempeño de un subproceso o área funcional El impacto de los entregables del proyecto a pesar de no tener una contribución significativa en los Indicadores de los objetivos estratégicos, si es indispensable para la garantizar el funcionamiento y apoyar la competitividad del procesos o área funcional. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Factores Críticos de Éxito Implementación ¿Son las iniciativas estratégicas actuales, realmente iniciativas estratégicas? Preguntas que debemos responder para garantizar en el éxito en la Implementación Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] ¿Están las iniciativas estratégicas alineadas con el Plan? ¿ Porqué Gestión de Proyectos? FACTOR CRÍTICO EN LA EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Efectos Evaluación y Control Plan Estratégico Enfoque de la • Medidas de Efectividad: Gestión de Proyectos Objetivos Propuestos ¿Estamos logrando lo que (¿Qué queremos lograr?) Acciones a Ejecutar Causas (Proyectos, Iniciativas) Recursos Asignados (Presupuestos) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] teníamos esperado hacer ? (Efecto, impacto, logro) • Medidas de Eficacia: Estamos haciendo lo que teníamos esperado hacer ? (Entregables, Acciones, etc. ) • Medidas de Eficiencia: ¿Estamos optimizando la utilización de nuestros recursos planeados? (Financieros, Humanos, Equipo, etc. ) Modelo General para la Formulación de los POA •Gestión del Hacer Estratégico •Mapa Estratégico •Acciones específicas que involucran mejoras significativas para cerrar la brecha entre el desempeño actual y la situación esperada en los criterios de logro de cada objetivo estratégico. (El esfuerzo requerido normalmente necesita de recursos y esfuerzos de otras areas organizacionales) •Gestión del Hacer del Día a Día •Plan Operativo Anual •Compromisos Estratégicos •Proyectos Estratégicos •Compromisos de Mejora •Compromisos •Acciones institucionales que involucran mejoras significativas que Operativos contribuyen a crear Elaborado o sostener lapor: Ing. Ricardo Rivas ventajas competitivas del negocio [email protected] •Mejora Continua Operación Diaria de la •Acciones específicas para mejorar o corregir el desempeño de la unidad organizacional en términos de Efectividad, Eficiencia y Eficacia (El esfuerzo requerido normalmente no necesita de recursos y esfuerzos de otras areas organizacionales) •Funciones del Día a Día •Acciones propias del hacer de la organización que son necesarias para garantizar el funcionamiento de la operación Problemática •LA REALIDAD EN LA MAYORIA DE NUESTRAS ORGANIZACIONES: ¡RUPTURA!: LA ESTRATEGIA: Plan estratégico El trabajo especifico de cada persona: Evaluación del desempeño estratégico Evaluación del desempeño individual NO - CONEXION Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 3 Metodología de Despliegue PROCESO PARA LA FORMULACIÓN DE POA ESTADO COMUNIDAD MAPA ESTRATÉ ESTRATÉGICO USUARIO Mapa Institucional 1. FORTALECER EL APOYO SOCIAL Y ECONÓMICO 2. GENERAR RENTABILIDAD DE FORMA SOSTENIBLE 3. OPTIMIZAR LOS COSTOS OPERACIONALES 4. INCREMENTAR LOS INGRESOS OPERACIONALES 5. MEJORAR EL SERVICIO AL USUARIO 6. AVIVAR LA LEALTAD DEL USUARIO 8. OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE LA ENTIDAD APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO 7. INNOVAR EN EL SISTEMA DE GESTIÓN COMERCIAL 1. 2. 3. 4. Alinear las Contribuciones de las Dependencias a los Proyectos Estratégicos 11. REFORZAR EL SISTEMA TECNOLÓGICO Y DE INFORMACIÓN •Proyecto •Proyecto •Estratégico •Estratégico •1 •2 Alinear las Contribuciones de las Dependencias a los Objetivos Estratégicos •Proyecto •….. IDENTIFICACION DE OPORTUNIDAD DE CONTRIBUCIONES •PA •PA •Area 1 •Area 2 •….. •Area N SATENA CONTRIBUCION AL PLAN (SI/ NO) OBJETIVO I N D •Cuando se agilicen y amplíen los I medios de comunicación usuario SATENA CRITERIO DE LOGRO •Dependencia •Dependencia •1 •2 •Operaciones 5. MEJORAR EL SERVICIO AL USUARIO •Cuando solucionemos oportunamente los requerimientos y solicitudes del usuario, generando acciones sobre procesos generadores de la queja. 6. AVIVAR LA LEALTAD DEL USUARIO DESCIPCION DE LA SITUACION ACTUAL ¿ QUÉ OPORTUNIDADES DE MEJORA EXISTEN DENTRO DE LA UNIDAD ORGANIZACIONAL PARA CERRAR LA BRECHA ENTRE LA SITUACION ACTUAL Y EL CRITERIO DE LOGRO ? SOLUCION PROPUESTA •Dependencia NO •3 NO •Cuando se cumpla con las metas de puntualidad en itinerarios, check in, atención de rampa y reservas SI •Cuando se incremente el número de pasajeros frecuentes SI •Cuando se evidencie crecimiento en el número de pasajeros frente al mismo periodo del año anterior NO •Area •Area •Area Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] •Estratégico •N •PA Alinear Contribuciones de las Personas Sincronización de Contribuciones 10. FORTALECER LA CULTURA ORGANIZACIONAL 9. FORTALECER EL CLIMA ORGANIZACIONAL Factores Críticos de Éxito Implementación ¿Son las iniciativas estratégicas actuales, realmente iniciativas estratégicas? Preguntas que debemos responder para garantizar en el éxito en la Implementación ¿Las iniciativas asociadas a los objetivos realmente impactan al objetivo Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas estratégico? [email protected] ¿Están las iniciativas estratégicas alineadas con el Plan? Iniciativas Estratégicas ALINEACIÓN – PROBLEMÁTICA • MÚLTIPLES INICIATIVAS ESTRATÉGICAS COMPITIENDO ENTRE SI Compra Aviones Operaciones Combinadas Compra Barcos Sistemas De información Mejorar las redes de comunicicón Análisis de los Bacrim Generación Doctrina Knowledge Management NTC GP1000 CALIDAD TOTAL Vuelos no tripulados Cascos Inteligentes Six Sigma Reingenieria Comando y control Programas sociales Programas de formación Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] ERP-SAP Call Center Globalization ALINEACIÓN DE LAS INICIATIVAS • Anáisis-1 Construcción Matriz de AfinidadImpacto (hipotética) Construcción Matriz de AfinidadImpacto (real) • Análisis-2 Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] • Fase-I Automatización Elaboración de la Ficha Técnica de Iniciativa Seguimiento y Control • Fase II (Automatización) • Alertas • % Logro o Cumplimiento Construcción Matriz de Afinidad-Impacto (real) AFINIDAD 1 Compra de tierras 1-Generar modelos innovadores de intervención validados para el sector Indicador aa rural cafetero colombiano 2-Fomentar el relevo generacional en la caficultura Indicador bb Fortalecer ACCESO Café Indicadores 1. Administrar los recursos Partes Interesadas OBJETIVOS Obtener recursos PERSPECTIVAS INICIATIVAS 1 1 1 3 1 1 1 4 1 1 3 1 2 Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento 3-Incrementar el bienestar socioIndicador cc económico del beneficiario y su familia 4-Lograr que las UCAE y sus fincas sean unidades competitivas y Indicador dd sostenibles 5-Incrementar el grado de capital social Indicardor ee en la UCAE 6-Articular de manera efectiva los Indicador ff diferentes componentes del proyecto. 9-Contar con un modelo de identificación Indicador gg de aprendizajes 10-Contar con un sistema de información Indicador hh que apoye el modelo de gestión TOTAL IMPACTOS Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 1 1 1 1 1 1 6 1 3 1 2 1 2 1 1 12 5 4 2. Verificar si la Iniciativa de la cual se es responsable impacta alguno de los indicadores de los objetivos estratégicos Si la respuesta es positiva marcar con un 1 Esta matriz verifica que la iniciativa además de ser pertinente modifique el comportamiento del indicador estratégico Modelo General para la Formulación de los POA OPTIMIZAR LOS GASTOS Financiera CLIENTE PROCESOS INTERNOS 1 AFINIDAD 1 1 1 MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE FIDELIZAR AL CLIENTE 1 1 1 1 1 3 4 INNOVAR LA GESTION COMERCIAL 1 OPTIMIZAR LOS PROCESOS 1 1 1 FORTALECER EL CLIMA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO sistema de información gerencial 1 1 INCREMENTAR LA RENTABILIDAD INCREMENTAR LOS INGRESOS OPERACIONALES refinanciación de la deuda externa programa de bienestar y capacitación Certificación Contact Center Nacional (call center) convenio para el desarrollo de proyectos de interés social Ampliación de medios de pago Ampliación de la operación nocturna Implementar el sistema de Gestión humana x competencias Capacitación en cultura de Servicio OBJETIVOS Plan de Bienestar PERSPECTIVAS Vuelos Charter INICIATIVAS MEJORAR LA CULTURA 1 2 2 Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 1 1 1 4 1 1 1 4 3 4 1 1 1 1 11. REFORZAR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN TOTAL IMPACTOS 1 2 3 1 5 1 4 2 3 2 1 1 2 Elaboración de la Ficha Técnica de Iniciativa Se debe llenar la información requerida por la Ficha Técnica, garantizando información veraz para la automatización y el seguimiento del plan estratégico Ejercer y mantener el dominio del espacio aéreo, disuadir la amenaza y d BAYER ANDINA FICHA TÉCNICA DE INICIATIVA ESTRATÉGICA PERSPECTIVA Procesos Claves ENTREGABLE 1 Software instalado OBJETIVO INICIATIVA DATOS BÁSICOS Facilitar el funcionamiento en el Migración de Sistema ERP Mercado asegurando el Bay4S cumplimiento legal y corporativo ENTREGABLE 2 Procesos ajustados al sistema ENTREGABLE 3 Usuarios entrenados DESCRIPCIÓN ALCANCE Implementar el sistema BAY4S para Ecuador y Todas las áreas Perú con salida a (Ecuador y Perú) producción en Julio2008. ENTREGABLE 4 FRECUENCIA SEGUIMIENTO Bimestral UNIDAD DE MEDIDA RESPONSABLE % Administración & Finanzas RA (EDUARDO DIETRICH) % ESPERADO DE AVANCE % DE EJECUCION REAL ENTREGABLE 5 Sistema en operación CRONOGRAMA ACTIVIDADES DESCRIPCION PRODUCTO ESPERADO RESPONSABLE FECHA DE INICIO FECHA DE FIN PESO Preparatory activities lun 04/02/08 vie 15/02/08 100% Detailed Fit Analysis (Scoping) lun 18/02/08 vie 29/02/08 100% Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas lun 03/03/08 [email protected] vie 14/03/08 100% GxP Risk Analysis Factores Críticos de Éxito Implementación ¿Son las iniciativas estratégicas actuales, realmente iniciativas estratégicas? ¿Se esta haciendo el debido seguimiento y control a las iniciativas estratégicas? Preguntas que debemos responder para garantizar en el éxito en la automatización: ¿Las iniciativas asociadas a los objetivos realmente impactan al objetivo Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas estratégico? [email protected] ¿Están las iniciativas estratégicas alineadas con el Plan? ¿ Por qué Gestión de Proyectos ? 43 % de los proyectos terminaron fuera de presupuesto (Budget Overruns) Solo el 52 % de los requerimientos y funcionalidades fueron terminadas para el lanzamiento del producto. 82% de los proyectos no cumplieron el cronograma (Schedule Overruns) 15% de los proyectos fallaron. US $55 billones fueron gastados en proyectos fallidos solamente en USA. Resultados de la investigación realizada por Standish Group y publicadas en el reporte “The Chaos Chronicles” para unos 13,522 Proyectos de IT. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Definiciones Básicas ¿QUE ES ADMINISTRACIÓN / GESTIÓN? • “Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos para lograr objetivos”. • “La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas”. Koontz Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Definiciones Básicas ¿QUE ES GESTIÓN DE PROYECTOS? Existen muchas definiciones de Gestión de Proyectos pero todas ellas coinciden en llevar a cabo el proceso de planear ejecutar y controlar los siguientes componentes: • Las expectativas y necesidades de clientes y stakeholders (alcance y comunicaciones) • Las actividades a ejecutar y el plan de trabajo a desarrollar (Tiempos) • Los recursos humanos, técnicos y materiales requeridos para la ejecución del proyecto (Recursos Humanos, Costos y Adquisiciones) • Los productos o entregables a generar (Calidad) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] AUTOMATIZACIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Control del Plan Estratégico PREGUNTAS Y RESPUESTAS MAS FREQUENTES ¿ Cuales son los requisitos funcionales que debe cumplir una herramienta tecnológica para apoyar adecuadamente la gestión del plan estratégico? Vinculación con Medición del Desempeño Seguimiento a las acciones correctivas a “problemas” detectados Seguimiento del plan Estratégico y Operacionales: % logros % ejecución Seguimiento de INDICADORES/ Uso de Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas Medidas Blandas [email protected] Vinculación: PLAN -PRESUPUESTO Seguimiento de PROYECTOS, Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION Desempeño Definición y evaluación de los objetivos estratégicos del plan por perspectiva Definición y evaluación de las medidas estratégicas por objetivo Definición y evaluación de las iniciativas por objetivo Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION Se permite generar árboles de Dupont, para cualquier indicador con fórmula Se permite generar supuestos en los caso de evaluación para varios escenarios diferentes, pudiendo tenerlos agrupados en un evento (¿Que pasa si?) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACIÓN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACIÓN Visor de Problemas Definición de acciones correctivas y seguimiento vía correo electrónico Definir problemas: Situaciones que se puedan presentar durante el proceso de evaluación, debido a desviaciones en el comportamiento de los indicadores, o problemas producto de situaciones conflictivas no detectables a través de indicadores (información no estructurada). Para cada problema se pueden definir acciones correctivas, Responsables de ejecutarlas y registrar la información de seguimiento (avances en la ejecución de las acciones). Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] Preguntas y Respuestas Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]