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Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) (Tablero de Control)
Agenda
• Propósito de la Capacitación en BSC • Expectativas • Plan de trabajo y Metodología • Alineación conceptual
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas
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Balanced Scorecard PROPÓSITO
• Claridad Conceptual y Metodológica en el Uso de la herramienta Balanced Scorecard. • Aplicación del BSC en la formulación y puesta en marcha de Planes Estratégicos.
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas
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Agenda
• Propósito de la Capacitación en BSC • Expectativas • Plan de trabajo y Metodología • Alineación conceptual
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas
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Balanced Scorecard INTRODUCCIÓN Y EXPECTATIVAS
• Expectativas: • Con relación a la metodología Balanced Scorecard • Con relación a su aplicación.
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas
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Agenda
• Propósito de la Capacitación en BSC • Expectativas • Plan de trabajo y Metodología • Alineación conceptual
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas
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Balanced Scorecard PLAN DE TRABAJO Y METODOLOGÍA MÓDULO Nº 1: INTRODUCCIÓN Y VISIÓN GENERAL 1.1. Estrategia y el Proceso de Planificación Estratégica 1.2. Introducción al BSC 1.3. Lógica de causalidad 1.4. Aplicación del BSC en las organizaciones públicas y privadas 1.5. Beneficios del BSC 1.6. Conceptos claves del BSC. MÓDULO Nº 2: MAPEO DE LA ESTRATEGIA
2.1. Construcción del Mapa estratégico 2.2. Cómo definir un Objetivo Estratégico 2.3. Activos intangibles 2.4. Aplicación de Mapas en diferentes sectores 2.5. Por qué usar Mapas Estratégicos Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas
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Balanced Scorecard PLAN DE TRABAJO Y METODOLOGÍA MÓDULO Nº 3: INDICADORES
3.1. Conceptos Básicos de Medición 3.2. Qué es un Indicador y su propósito 3.3. Tipos de Indicadores 3.4. Nivel de logro o cumplimiento de Indicadores 3.5. Construcción de un Indicador 3.6. Tipos de Indicadores en el BSC MÓDULO Nº 4: INICIATIVAS 4.1. Propósito de las iniciativas 4.2. Criterios para la definición. 4.3. Identificación, priorización y alineamiento. 4.4. Beneficios 4.5. Matriz de afinidad e impacto 4.6. Construcción
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas
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Balanced Scorecard PLAN DE TRABAJO Y METODOLOGÍA MÓDULO Nº 5: EJERCICIO PRÁCTICO 5.1. Construcción de Mapas Estratégicos 5.2. Análisis de Causalidad 5.2. Gestión y evaluación de resultados 5.5. Despliegue Estratégico
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Agenda
• Propósito de la Capacitación en BSC • Presentación • Expectativas • Plan de trabajo y Metodología • Alineación conceptual
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas
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TEMAS • Qué es Estrategia………………………..……..… (1) • Qué es Balanced Scorecard…………………..…. (2) • Perspectivas…………………….……...……. (2.1) • Construcción del Mapa…………..…….……. (2.2) • Cómo definir un Objetivo………………..…… (2.3) • Definición de Indicadores……………….…… (2.4) • Iniciativas Estratégicas…………….…........… (2.5) • Valor Cognitivo del BSC………………...……. (2.6) • Tendencias Nefastas en el uso del BSC……. (2.7) • Evaluación y Gestión…………………………..……. (3)
• Automatización………………………………..……… (4)
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QUÉ ES ESTRATEGIA
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas
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Planeación Estratégica ¿ QUE ES ?
¿ Cuál es mi Visión Futura ?
EL MAÑANA DESEADO
¿ Cuál es mi Situación Actual ?
ΔT (PLAZO ESTRATÉGICO: tiempo para alcanzar la VISIÓN
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas
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Planeación Estratégica ¿ QUE ES?
El vocablo
: ¿Cuál es su significado?
Definición contexto (2): el arte de dirigir el FUTURO en las organizaciones
ESTRATEGIA como concepto
Definición contexto (1): el arte de actuar ante una situación de CONFLICTO Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Gestión del hacer estratégico ANTECEDENTES DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
La palabra estrategia procede de la palabra griega strategos, formada por stratos, que significa ejército y –ag, que significa dirigir.
Lo que hacemos para impedir que el contrario obstaculice lo que queremos lograr (teoría de juegos y análisis de conflictos).
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El vocablo : ¿Cuál es su significado?
Se origina en el lenguaje militar*: • DEF. (en the American Heritage Dictionary of the English Language) “La ciencia y el arte de la comandancia militar aplicadas a la planeación y conducción de operaciones de combate de gran escala”.
• DEF. (El general francés A. BEAUFRE en su famoso libro Introductión a la Strategie) “El arte de hacer participar la fuerza para alcanzar los distintos objetivos de la política”.
* Muchos investigadores sobre este tema, consideran que la primera mención del término se hace en “El arte de la Guerra” de SUN TSU, año 500 a.c.
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Balanced Scorecard Que es Estrategia ?
Su significado en el CAMPO GERENCIAL (The management Science) LA VERSION GERENCIAL La determinación de las metas y objetivos básicos de “largo plazo” en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. Def. Alfred Chandler, Harvard University El modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente. Edf. James B Quinn Un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa. Def. William F. Glueck Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Planeación Estratégica ANTECEDENTES DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Existen otros significados e interpretaciones, no obstante, todos convergen en que una “ESTRATEGIA- PLAN ESTRATÉGICO” implica: 1. Precisar LOGROS (objetivos, metas), usualmente a LARGO PLAZO. 2. Precisar un conjunto coherente e integrado de ACCIONES a realizar (Acciones Estratégicas) 3. Precisar los RECURSOS necesarios a ser utilizados. 4. Definir el alcance.
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DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES Estratégico/Funcional Marco de referencia: PLANES
EL QUÉ El efecto
EFECTIVIDAD LOS OBJETIVOS: Lo que se quiere alcanzar
Lo deseado (1)
Los INDICADORES: Nivel de logro de los objetivos trazados Las METAS (cuándo?) Valores establecidos para los indicadores
EFICACIA LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS: Lo que se va hacer para lograr los objetivos trazados.
EL CÓMO
la causa El ingenio y la creatividad(2)
EL CUÁNTO EFICIENCIA
LOS RECURSOS (Humanos, logísticos, financieros)
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los recursos para ejecutar las acciones previstas en el plan(3)
HIPÓTESIS: causa efecto, naturaleza noestructurada en todo plan que se elabora
El Proceso de Planificación Estratégica • Misión • Valores • Análisis F.O.D.A. • Determinación de la visión • Lineamientos para la estrategia
Formulación del concepto estratégico (I)
• Perspectivas • Objetivos estratégicos • Medidas estratégicas • Metas • Acciones estratégicas: plan de acción • Recursos para ejecutar el plan de acción
Formulación del plan estratégico: Definición de la estrategia (II)
• Perspectivas • Objetivos estratégicos • Medidas estratégicas • Metas • Acciones estratégicas: plan de acción • Recursos para ejecutar el plan de acción
Formulación los planes tácticos operacionales: La acción en el corto plazo (III)
RETROALIMENTACIÓN (FEED BACK) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
• Ejecución: • seguimiento y control
Ejecución de los planes: Control de la gestión (IV)
Estrategia PROPÓSITO 1. Define el ámbito competitivo 2. Intenta conseguir una ventaja competitiva sostenible
3. Define e integra tareas directivas 4. Patrón de decisiones coherentes 5. Es una definición de la naturaleza de las contribuciones para los participantes 6. Determina el Camino para el logro de los lineamientos Estratégicos 7. Medio para desarrollar competencias esenciales 8. Forma de adquirir recursos y capacidades
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Preguntas y Respuestas
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
QUÉ ES BSC
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard Qué es BSC
•
Es una Herramienta desarrollada por el Profesor Robert Kaplan de Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton que permite Operacionalizar, Describir e implementar la Estrategia en las organizaciones; sean estas empresas (negocios) tanto públicas como privadas, agencias, oficinas de gobierno, Institutos educativos, Ministerios, Alcaldías, Gobernaciones, fundaciones sin fines de lucro etc.
•
Modelo de Gestión que apoya el direccionamiento Estratégico y la evaluación del desempeño.
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Componentes de Negocio VISIÓN SISTÉMICA
Operación • • •
Procesos Organización Sistema de Medición
Resultados Esperados • Accionistas • Comunidad
Clientes
COMPONENTES EXTERNOS (Fuerzas Directrices)
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COMPONENTES INTERNOS (Facilitadores)
Lógica Vertical
CREACIÓN (EFECTO-CAUSA)
(3)
(2)
(4)
Clientes
COMPONENTES EXTERNOS (Fuerzas Directrices)
COMPONENTES INTERNOS (Facilitadores)
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Financiera Financiera Financiera Financiera Financiera Financiera
(4)
Resultados Esperados • Accionistas • Comunidad
Crecimiento del Negocio Crecimiento deldel Negocio Crecimiento del Negocio Crecimiento Negocio
CRECER VALOR LOSORGANIZACION ORGANIZACION CENTRADA EL CRECER EL VALOR DE LOS ORGANIZACION CENTRADA EN EL EN ELEN CRECER ELEL VALOR DEDE LOS CENTRADA CRECER EL VALOR DE LOS ORGANIZACION CENTRADA EN EL OPTIMIZAR OPERACION MINIMIZAR EL RIESGO OPTIMIZAR EL EL RIESGO OPTIMIZARLALA OPERACION MINIMIZAR CLIENTE CLIENTECLIENTE FONDOS OPTIMIZAR LAOPERACION OPERACION MINIMIZAR MINIMIZAR ELRIESGO RIESGO FONDOS FONDOS CLIENTE FONDOS
Con el propósito de Para lograr nuestros Protección debe La operación de Conjunto deOBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, económico – financieros esperados Conjunto ESTRATÉGICOS, económico financieros esperados por losporpor Conjunto OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, económico – financieros esperados los los su Protección, losdede (1)–objetivos proporcionar una consolidar ACCIONISTAS, ENTIDADES ESTATALES Y LAYCOMUNIDAD ACCIONISTAS, ENTIDADES ESTATALES LA COMUNIDAD ACCIONISTAS, ENTIDADES ESTATALES Y LA COMUNIDAD procesos, su estratégicos de seguridad posición dentro de tecnología, su rentabilidad económica tanto a nuestros clientes a organización, Crecimiento del Negocio Eficiencia ysuEficacianuestros Organizacional deberemos enfocar afiliados través de CRECER EL VALOR DE LOS ORGANIZACION CENTRADA EN EL sistema de OPTIMIZAR LA OPERACION MINIMIZAR EL RIESGO CLIENTE FONDOS los esfuerzos en como a nuestros medición y las incrementar Conjunto OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, sobre los intereses y expectativas a satisfacer de asíy expectativas OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, sobreconsolidar, los– intereses a accionistas es económico cargasConjunto de trabajo permanentemente Conjunto de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, financieros esperados por los los CLIENTES, que se deben cumplir para GARANTIZAR las expectativas de los (2) asociadas a las deENTIDADES ACCIONISTAS, ESTATALES Y LA COMUNIDAD como en satisfacer los CLIENTES, que se deben cumplir para GARANTIZAR las necesarioy ENTIDADES ESTATALES el conocimiento ACCIONISTAS, LA COMUNIDAD actividades expectativas de los ACCIONISTAS, LA COMUNIDAD y ENTIDADES ESTATALES incrementar el administrar acerca de las relacionadas valor y rentabilidad apropiadamente el necesidades OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, sobre los intereses y expectativas a satisfacer de de debenConjunto ser ágiles, los CLIENTES, que seriesgo deben mediante cumplir para GARANTIZAR las expectativas de los de los fondos la nuestros clientes, rápidosACCIONISTAS, y efectivos LA COMUNIDAD y ENTIDADES ESTATALES implementación de los administradosda. tal forma Conjunto ESTRATÉGICOS sobre PROCESOS DE VALOR, parade garantizar el que Asimismo toda de la OBJETIVOS mecanismos, nos permita cumplimiento de los objetivos hacia los CLIENTES, los ACCIONISTAS, LA COMUNIDAD y crear organización políticas y ESTATALES Conjunto de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS sobre garantizar el e implementar (3)los PROCESOS DE VALOR, para deberáENTIDADES cumplimiento de los objetivos hacia los CLIENTES, los ACCIONISTAS, LA COMUNIDAD y herramientas que estrategías y concentrarse en ESTATALES ENTIDADES permanentemente vigilar la óptima propuestas de valor utilización de controles la que ayuden a recursos sin operación y mantener la lealtad de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS sobre el PERSONAL y la TECNOLOGIA requeridos sacrificarConjunto la para garantizar el funcionamiento y satisfacer rentabilidad dedeseado los en los los PROCESOS DE VALOR de nuestros base (4) los requerimientos de los CLIENTES, los ACCIONISTAS, EL MERCADO y ENTIDADES obtención la portafolios. ESTATALES actual de clientes calidad de los resultados esperados. Financiera clientes clientes Financiera clientes clientes
(1)
Eficiencia Eficacia Organizacional Eficacia Organizacional Eficiencia EficienciayyyEficacia EficaciaOrganizacional Organizacional
Gente Operación Tecnología clientes Interna Operación Interna OperaciónInterna ecnología yyGente clientes Interna Operación
Operación • Procesos • Sistema de Medición
S O C I G A A S E S T AIAVAAS APAPPA V I RTIV L M MA T T C SCCT E AELLM E E E P PVDEAS APA D P S E S A S E I S RRSPCLEAM TSD L M R C E A E O P I R PICASS DE E T P S E G D C PPTEEREGIICCA E V AATTEEGG RRRAAT T T EEESSSTTR
ES
Lógica Vertical
EJECUCIÓN (CAUSA- EFECTO) • Visión •Misión •Estrategias
(4)
(1) Perspectiva Financiera Operación • Procesos • Sistema de Medición
(4) Resultados Esperados • Accionistas • Comunidad
(1)
(1)
(3)
(2) (2)
(3)
• Rentabilidad • Crecimiento • Valor del Accionista
“Si lo logramos, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas?”
Perspectiva del Cliente • Precio • Servicio • Calidad
“Para lograr nuestra visión, ¿Cómo deben vernos nuestros clientes?”
(2) (3) Clientes
Perspectiva Interna
“Para satisfacer a nuestros clientes, ¿En que procesos tenemos que sobresalir?” COMPONENTES EXTERNOS (Fuerzas Directrices)
COMPONENTES INTERNOS (Facilitadores)
• Tiempo de ciclo • Productividad • Costo
(4)
(1)
Perspectiva de Aprendizaje
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“Para lograr nuestra visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?”
• Innovación de Mercado • Aprendizaje Continuo • Ventaja intelectual
Balanced Scorecard PERSPECTIVAS Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Aprendizaje Y Crecimiento
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard MAPA ESTRATÉGICO
Optimizar la Entrega
Perspectiva Financiera
Generar confianza en el cliente
Perspectiva del cliente
Incrementar Los Ingresos
Dar mejor servicio al cliente
Perspectiva Procesos Internos
Incrementar efectividad personal Mejorar ambiente de trabajo Diseñar soluciones cliente
Perspectiva Aprendizaje Y Crecimiento
Mejorar competencias
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
…Distinguir Medidas, Metas, e Iniciativas por cada Objetivo Declaración de lo que se quiere alcanzar y que es crítico para el éxito de la estrategia
Indicadores
Nivel de rendimiento o mejora necesario (valor y Tiempo)
Metas
Acciones estratégicas necesartas para alcanzar los objetivos
Iniciativas
Ejemplo: Optimizar los Procesos
Ejemplo: % Procesos optimizados
Ejemplo: 2010
70%
2012
87%
Ejemplo: Alianzas Estratégicas con Proveedores
Aprendizaje Crecimiento
Procesos Internos
Cliente
Financiera
Objetivos
Como los retos de la estrategia deben ser medidos y seguidos
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
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El “BSC” como objeto conceptual:
Objetivos Estratégicos
Perspectivas
•Incrementar el valor del negocio
Accionistas
•Satisfacción del Cliente
Medidas Estratégicas Resultados •Valorar acciones del negocio
Guías •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx
Metas Resultado 1 •xxx •xxx •xxx
Guías
2 •xxx •xxx •xxx
3 •xxx •xxx •xxx
1 •xxx •xxx •xxx
2 •xxx •xxx •xxx
3 •xxx •xxx •xxx
•Índice de Satisfacción del Cliente
•xxxxx •xxxxxx •xxxxxx
•xxx •xxx •xxx
•xxx •xxx •xxx
•xxx •xxx •xxx
•xxx •xxx •xxx
•xxx •xxx •xxx
•xxx •xxx •xxx
Procesos Internos
•Mejorar la productividad procesos críticos
•xxxxx •xxxxxx •xxxxxx
•xxxxx •xxxxxx •xxxxxx
•xxx •xxx •xxx
•xxx •xxx •xxx
•xxx •xxx •xxx
•xxx •xxx •xxx
•xxx •xxx •xxx
•xxx •xxx •xxx
Dinámica Organizacional
•Alinear y motivar el personal
•xxxxx •xxxxxx •xxxxxx
•xxxxx •xxxxxx •xxxxxx
•xxx •xxx •xxx
•xxx •xxx •xxx
Clientes
•Lealtad Clientes
•xxx •xxx •xxx
(*) INVENTARIO DE INICIATIVAS : El Plan de Acción Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 41
•xxx •xxx •xxx
•xxx •xxx •xxx
•xxx •xxx •xxx
Brecha entre la Misión-Visión y el día a día MISIÓN Por qué existimos? VALORES En qué creémos?
Estratégia
VISIÓN Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro plan de juego
? PROCESOS
Dia a día
OBJETIVOS PERSONALES
RESULTADOS ACCIONISTAS o PARTES INTERESADAS
CLIENTES encantados
PROCESOS eficientes y eficaces
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
PERSONAS motivadas y preparadas
El BSC ayuda a cerrar esta brecha MISIÓN Por qué existimos? VALORES En qué creémos?
Estrategia
VISIÓN Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro plan de juego MAPAS ESTRATÉGICOS
BSC
Traducción de la Estrategia
BALANCED SCORECARD Foco y Medición
ALINEAMIENTO DE LOS PROCESOS A LA ESTRATEGIA Qué debemos mejorar? ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS PERSONALES A LA ESTRATEGIA Qué necesito hacer yo?
RESULTADOS ACCIONISTAS O PARTES INTERESADAS
CLIENTES encantados
PROCESOS eficientes y eficaces
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
PERSONAS motivadas y preparadas
Día a día
Balanced Scorecard BENEFICIOS
MAPA ESTRATEGICO PGN
PERSPECTIVAS SOCIEDAD ESTADO
Garantizar todos los Esfuerzos para la proteccion de los derechos humanos del colectivo y de la sociedad.
Prevenir y sancionar La Corrupción.
Optimizar la función Prevención
Garantizar todos los Esfuerzos para la defensa Del patrimonio público.
Optimizar la función de intervención
Involucrar al ciudadano En la labor de la PGN
Optimizar la función Disciplinaria
PROCESOS INTERNOS Articular las Funciones Misionales Fortalecer la gestión administrativa y de las Areas de apoyo
APRENDIZAJE TECNOLOGIA Y CRECIMIENTO
FINANCIERA
Desarrollar un Sistema de Gestión Gerencial
Institucionalizar la Planeación Estratégica
Motivar la Interiorización De los valores éticos en El personal de la PGN
Construir y optimizar la Gestión del Talento humano
Construir y optimizar La plataforma tecnológica De la Institución
Procurar un presupuesto Que garantice racionalmente El cabal cumplimiento de las funciones de la Institución
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1.-Transforma la Estrategia en metas y medidas de rendimiento 2.- Es una herramienta de control que ayuda a la toma de decisiones de manera ágil. 3.- Permite Comunicar la Estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la Estrategia. 4.- Ayuda a tener una clara visión de las relaciones causaefecto de la Estrategia. 5.-Actua como dispositivo integrador de diversos programas corporativos inconexos, tales como calidad, procesos de rediseño y atención al cliente. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
CLIENTES DEL BSC
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard Salón de la Fama de Usuarios de BSC
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Experiencia Pics Group Ltda... FORMULACIÓN Y AUTOMATIZACIÓN (Colombia - BSC)
FORMULACION Y AUTOMATIZACIÓN AUTOMATIZACION (Colombia - BSC) (BSC)
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
AUTOMATIZACIÓN INTERNACIONALES (Asociados)
APLICACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard La Problemática
Resultados Efectivos Principios-Valores
Fuerza Pública Profesional-Confiable
Alinear Escuelas de Formación con la Estrategia
Generar Cercanía la Ciudadanía
Comunicación Procesos de Expropiación
La Institución: Fuente de desarrollo Personal
Garantizar la Defensa de DIH, DDHH, DICA
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard Perspectivas
¿Qué espera la Sociedad/Estado?
¿Qué debo lograr en mis procesos?
Resultados Efectivos Principios-Valores
Generar Cercanía la Ciudadanía
Alinear Escuelas de Formación con la Estrategia
Fuerza Pública Profesional-Confiable
Comunicación Procesos de Expropiación
¿Qué debo lograr con mi capital humano, Tecnología y cultura?
Garantizar la Defensa de DIH, DDHH, DICA
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
La Institución: Fuente de desarrollo Personal
Balanced Scorecard
¿Qué espera la Sociedad/Estado?
¿Qué debo lograr en mis procesos?
Resultados Efectivos Principios-Valores
Generar Cercanía la Ciudadanía
Garantizar la Defensa de DIH, DDHH, DICA
Fuerza Pública Profesional-Confiable
Comunicación Procesos de Expropiación
¿Qué debo lograr con mi capital humano, Tecnología y cultura?
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Alinear Escuelas de Formación con la Estrategia
La Institución: Fuente de desarrollo Personal
MAPA ESTRATÉGICO
PERSPECTIVAS
SOCIEDAD ESTADO
Garantizar todos los Esfuerzos para la protección de los derechos humanos
Garantizar todos los Esfuerzos para la defensa Del patrimonio público.
Prevenir y sancionar La Corrupción.
Optimizar la función Prevención
Optimizar la función Disciplinaria
PROCESOS INTERNOS Articular las Funciones Misionales Fortalecer la gestión administrativa y de las Áreas de apoyo
APRENDIZAJE TECNOLOGÍA Y CRECIMIENTO
FINANCIERA
Desarrollar un Sistema de Gestión Gerencial
Institucionalizar la Planeación Estratégica
Construir y optimizar la Gestión del Talento humano
Optimizar La plataforma tecnológica De la Institución
Procurar un presupuesto Que garantice racionalmente El cabal cumplimiento de las Ricardofunciones Rivasde la Institución
Elaborado por: Ing. [email protected]
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CONCEPTOS CLAVES DEL BSC
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Método: Balanced scorecard
OBJETOS CONCEPTUALES que usa el método: - PERSPECTIVAS - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (logros) - MEDIDAS ESTRATÉGICAS (Indicadores de resultado o guías) - METAS (valores específicos de los indicadores o medidas estratégicas) - VECTOR - TEMAS ESTRATÉGICOS - INICIATIVAS (ACCIONES) - MAPA O MODELO CAUSA-EFECTO (Relaciones entre los objetivos estratégicos de las distintas perspectivas)
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Balanced Scorecard Perspectivas
I.- El imperativo de visualizar la formulación de Las Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores – procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales.
Las perspectivas permiten estructurar y “balancear” la estrategia desde distintos puntos para mejorar las posibilidades de éxito
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard Causa Efecto
II.- “Articular de manera coherente” la formulación de la estrategia a través del modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la operacionalización de la estrategia.)
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Balanced Scorecard Indicadores
III.- La necesidad de tener y utilizar indicadores estratégicos en: 1.- De resultados (desempeño ) 2.- Guías / impulsores / inductores de actuación [orientan en lo que hay que hacer (actuación), permiten valorar el desempeño, alertan (guían acerca del logro de los resultados esperados)]
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QUE NECESITAMOS HACER PARA QUE FUNCIONE LA APLICACIÓN DEL BSC ?
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Balanced Scorecard
NECESIDAD DE UN SISTEMA DE GESTIÓN para responder las siguientes preguntas: ◄¿Qué
se logró o no se logró de los objetivos establecidos en los P.E.I. y P.O.A?. ◄¿Qué proyectos o programas, comprometidos nominalmente en el presupuesto, fueron real y efectivamente ejecutados?. ◄¿Qué acciones vamos a ejecutar para lograr los objetivos?. ◄¿Quién es responsable por ejecutar cada parte de la estrategia?.
◄¿Cómo podemos gestionar el Plan Estratégico?. TODAS ESTAS INTERROGANTES SON ELEMENTOS DE INFORMACIÓN -CRÍTICOS- PARA ALIMENTAR EL SISTEMA DE INTEGRADO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA GESTIÓN.
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DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES: estratégico / funcional •OBJETIVOS Propuestos •Medidas de logros de los objetivos (Resultados) (FINES)
(HIPÓTESIS)
EFECTIVIDAD: (efecto, impacto) ¿Estamos logrando el efecto?
(EFECTOS) •ACCIONES a ejecutar (proyectos, programas, •Medidas de Ejecución,, logros •Recursos utilizados
EFICACIA: (Actividad, Acciones)
¿Estamos haciendo lo que teníamos que hacer?
(CAUSAS)
EFICIENCIA: (Recursos) Presupuesto (Medios) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
¿Estamos dentro del marco de los recursos programados para el plan?
DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIÓN USANDO BSC Planes Estratégicos EFECTIVIDAD
EL QUÉ
LOS OBJETIVOS: Lo que se quiere alcanzar
El efecto Lo deseado (1)
Los INDICADORES: Nivel de logro de los objetivos trazados Las METAS (cuándo?) Valores establecidos para los indicadores
EFICACIA
LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS: Lo que se va hacer para lograr los objetivos trazados.
LOS RECURSOS (Humanos, logísticos, financieros)
EFICIENCIA
EL CÓMO la causa
El ingenio y la creatividad(2)
EL CUÁNTO
los recursos para ejecutar las acciones previstas en el plan(3)
El Qué
El Cómo
1. Mapa Estratégico
2. Indicadores
APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
PROCESOS INTERNOS
USUARIO
ESTADO COMUNIDAD
MAPA ESTRATÉ ESTRATÉGICO 1. FORTALECER EL APOYO SOCIAL Y ECONÓMICO
2. GENERAR RENTABILIDAD DE FORMA SOSTENIBLE 3. OPTIMIZAR LOS COSTOS OPERACIONALES
5. MEJORAR EL SERVICIO AL USUARIO
8. MEJORAR EL SISTEMA DE GESTIÓN COMERCIAL
4. INCREMENTAR LOS INGRESOS OPERACIONALES
6. AVIVAR LA LEALTAD DEL USUARIO
7. FORTALECER LA IMAGEN INSTITUCIONAL
9. OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE LA ENTIDAD
11. FORTALECER EL CLIMA ORGANIZACIONAL
13. IMPLEMENTAR LA GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIA
10. CERTIFICAR LOS PROCESOS
12. FORTALECER LA CULTURA ORGANIZACIONAL 14. REFORZAR EL SISTEMA TECNOLÓGICO Y DE INFORMACIÓN
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3. Metas
4. Iniciativas
DENTRO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICO DÓNDE APLICA EL BSC ?
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Proceso de Planificación Estratégico Direccionamiento Estratégico
Análisis de la Situación
• ¿Cuáles son nuestras fuerzas y Debilidades? • ¿Cuáles son las Oportunidades y Amenazas ?
• ¿A dónde vamos? • ¿Qué queremos? • ¿Cómo podemos sobrevivir? • (Misión – Visión)
Plan Estratégico
• ¿Cúal es el camino que tenemos que seguir? • Alinear nuestros esfuerzos. • ¿Qué acciones debemos hacer ?
RETROALIMENTACIÓN : FEEDBACK Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Gestión y Control de la Estrategia
• ¿Qué estamos logrando? • ¿Cómo se están haciendo las cosas?
Balanced Scorecard ALCANCE
Análisis de la Situación
Direccionamiento
Estratégico
Premisas BSC®
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Plan Estratégico
Ambito BSC®
Gestión y Control de la Estrategia
Gestión Organizacional HACER ESTRATÉGICO Y HACER DEL DIA A DÍA Gestión Organizacional
Gestión del Hacer Estratégico
Crear Ventajas Competitivas
Gestión del Hacer del Día a Día
Garantizar el funcionamiento de la operación
Ambito BSC
Ambito BSC
Como Metodología para Gestión Estratégica
Como Sistema de Indicadores (Tablero de Comando)
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RESUMEN DEL BSC
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard ¿QUÉ ES?
Es la metodología gerencial que se utiliza para comunicar e implementar estrategias. Por lo tanto éste proceso involucra la definición de como traducir la Visión y Misión de la organización en términos concretos, intenta identificar y balancear los aspectos críticos y relevantes que intervienen en el logro de la Estrategia organizacional. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard Componentes
Mapa Estratégico
Vectores
Perspectivas
Objetivos
Indicadores
Iniciativas y Proyectos
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Balanced Scorecard Componente-Mapa
Mapa Estratégico
Vectores
Perspectivas
Objetivos
Indicadores
Es un modelo que representa de una manera gráfica el plan estratégico de una organización
Iniciativas y Proyectos
• “Ayuda a describir el camino para llevar a cabo la Estrategia de la organización” • “ Muestra de manera explícita las hipótesis respecto a la secuencia de relaciones causa – efecto formuladas para ejecutar la estrategia de la organización”
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard Componente-Vectores
Mapa Estratégico Vector/ Estrategia 2 (Aspiracional)
Vectores
Perspectivas
Vector/ Estrategia 2 Vector/ Estrategia 1 (Operacional)
Objetivos
Indicadores
Iniciativas y Proyectos
Es el primer elemento dentro de la construcción del Plan Estratégico y consiste en los caminos o cursos de acción estratégicos de largo plazo que nos ayudan a definir el qué tenemos que hacer para crear o mantener nuestras ventajas competitivas.
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard Componente-Perspectivas
Mapa Estratégico
Vectores
Resultados
Perspectivas
Objetivos
Indicadores
Iniciativas y Proyectos
Acciones Las perspectivas permiten estructurar y “balancear” la estrategia desde distintos puntos para mejorar las posibilidades de éxito (Accionistas, Cliente, Procesos, Capital Humano, Información, Organizacional)
Es imperativo visualizar las Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores – procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales.
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard Componente-Objetivos
Incrementar ventas
Mapa Estratégico
Satisfacción del cliente
Vectores
Perspectivas
Mejorar los canales de comunicación
Objetivos
Indicadores
Iniciativas y Proyectos
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Define aspectos claves que deben de lograrse para asegurar el cumplimiento de la estrategia, definen lo que la organización desea/espera lograr expresado de una forma clara, corta y precisa. Transmite acción y dirección por lo cual orienta los esfuerzos, planes, programas, proyectos, decisiones y recursos de toda la organización
Balanced Scorecard Componente-Indicadores • Es un mecanismo cuantitativo/cualitativo que permite calificar el desempeño de nuestras acciones y el efecto logrado en el avance del logro del éxito del plan estratégico.
Mapa Estratégico
Vectores
Perspectivas
Objetivos
Indicadores
Iniciativas y Proyectos
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Los necesitamos para: • Evaluar nuestro desempeño • Probar nuestra hipótesis • Saber dónde estamos • Conocer las presiones que enfrentamos • Saber qué hacemos bien • Comunicar resultado
Balanced Scorecard
LOS OBJETIVOS: Lo que se quiere alcanzar
Componente-Iniciativas
LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS: Lo que se va hacer para lograr los objetivos trazados.
LOS RECURSOS (Humanos, logísticos, financieros)
Mapa Estratégico
Vectores
Perspectivas
Objetivos
• INICIATIVA: Agrupación de proyectos relacionados que por su alcance y complejidad requiere que los esfuerzos y recursos que se le asignen sean considerables. • PROYECTOS: Plan de acción que implica un conjunto de actividades con una fecha de inicio y finalización clara Características •
Requiere de refuerzos y recursos de areas específicas
•
Tiene fechas específicas avance y cumplimiento
•
Su alcance es específico
•
Entregables unicos
Indicadores
Iniciativas y Proyectos
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Preguntas y Respuestas
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
VALOR COGNITIVO DEL BSC Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard ¿ Qué Busca ? Mobilizar el cambio Liderazgo ejecutivo Mobilización/Comunicacion Administración/Estrategia
Trasladar la estrategia En términos operativos Mapas Estrategicos Indicadores-Metas Iniciativas
La Organización
Focalizada En la Estrategia
Alinear la Organización Con la Estrategia
Hacer de la estrategia Un trabajo continuo Aprendizaje Organizacional Tecnologia de la Información Estrategia vinculada al Ppto
Tarea de Todos
Roll Corporativo Unidades de Negocio
Conciencia Estrategica Compensasion
Areas de Apoyo
Despliegue de la estrategia
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard El Balanced Scorecard es una Herramienta de ALINEACIÓN ! Que permite a una Organización Alinear todos sus Recursos y Energías con su Estrategia
UNIDADES
ESTRATEGIA
EQUIPO GERENCIAL
TECNOLOGÍA
GENTE Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas RECURSOS [email protected]
FINANCIEROS
Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Panificación
Estratégica : ¿ Que aporta la Metodología?
I.- El imperativo de visualizar la formulación de Las Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores – procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Panificación Estratégica : ¿ Que aporta la Metodología?
II.- La necesidad de clasificar los indicadores Estratégicos en: 1.- De resultados (desempeño variables exógenas o no - controlables) 2.- Guías / impulsores / inductores de actuación (orientan en lo que hay que hacer (actuación), permiten valorar el desempeño, alertan (guían acerca del logro de los resultados esperados)
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Panificación Estratégica : ¿ Que aporta la Metodología?
III.- Permite “articular de manera coherente” la formulación de la estrategia a través del modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la operacionalización de la estrategia.)
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Panificación Estratégica : ¿ Que aporta la Metodología?
IV.- La correcta y adecuada aplicación de la metodología “sienta las bases” para el aprendizaje estratégico de la organización: la validación de prácticas gerenciales.
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Panificación Estratégica : ¿ Que aporta la Metodología?
V.- Hacer hincapié en la medición de las variables blandas: indicadores de las perspectivas, clientes y aprendizaje & crecimiento; entre otras.
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Preguntas y Respuestas
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
USOS Y ABUSOS DEL BSC
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Dos postulados fundamentales que debemos tener presente en el contexto de la Ciencia Gerencial (THE MANAGEMENT SCIENCE):
1
2
Deslindar claramente el Plano de lo Teórico del Plano de lo Real: Una cosa es la “Académica”; la teoría y otra cosa es la “realidad” ? La Base del Éxito reside en “La Sabiduría” para hacer las cosas: LA SABIDURÍA : CONOCIMIENTO enriquecido por la experiencia.
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Premisas en que debe sustentarse todo esfuerzo o iniciativa orientada a la implantación del Balanced Scorecard como método para la formulación e implantación de estrategias :
P1
P2
• Todo sistema gerencial, independientemente del método en que se sustente, dependerá altamente del factor humano, y por ende de aspectos conductuales (SOFTSYSTEMS: Sistemas Blandos) • Toda organización, independientemente del grado de complejidad y madurez que tenga; requiere de un lapso de aprendizaje para asimilar el uso de una tecnología o en general un sistema de trabajo.
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Dos (2) Ideas Claves: 1 SISTEMAS BLANDOS
(SOFTSYSTEMS): Sistemas donde el funcionamiento, eficiencia y eficacia del mismo depende en gran proporción del factor humano (carga de datos, niveles de entrenamiento, dominio conceptual, motivación, compromiso, intereses personales, cultura organizacional, etc.)
2 TIEMPO PARA ASIMILAR: CURVA DE APRENDIZAJE
(t)
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 78
¿Qué Hacer ?:
REGLA PRACTICA # 1 GARANTIZAR EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN:
“Comprender, que es una herramienta gerencial vital para la organización, sin Estrategia no hay rumbo, y sin rumbo el éxito es incierto”… ó confuso
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 79
¿Qué Hacer?:
REGLA PRACTICA # 2 CONSIDERE EL FACTOR: “TIEMPO PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL”. NIVEL DE DOMINIO
LA CURVA DE APRENDIZAJE: DEL A-B-C AL DOMINIO TOTAL
DOMINIO / MADUREZ DE USO
SE MASIFICAN EL USO Y LAS APLICACIONES CONCRETAS EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
MASIFICACIÓN DEL MÉTODO Y SUS CONCEPTOS SUBYACENTES.
FASE (III): USO DEL MÉTODO COMO FORMA DE TRABAJO EN EN TÉRMINOS PRÁCTICOS A TRAVÉS DE LA PLATAFORMA AUTOMATIZADA
FASE (II): MASIFICACIÓN TEÓRICA Y CONCEPTUAL DEL MÉTODO A TRAVÉS DE TODA LA ORGANIZACIÓN
FASE (I): EMBRIONARIA / DOMINIO INCIPIENTE
INCIPIENTE
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
CICLO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
FASE (IV): EXPERTICIA GENERADA EN EL MANEJO DE LA METODOLOGÍA. USO INSTITUCIONALIZADO CON RESULTADOS PRÁCTICOS (MADUREZ) MATERIALIZACIÓN DEL APRENDIZAJE ESTRATÉGICO.
¿Qué Hacer?:
REGLA PRACTICA # 3
El grupo / equipo que lidera el proyecto “BSC” debe tener experiencia en materia de planificación, pero sobre todo suficiente claridad conceptual en como este “método” se inserta en el proceso integral de la planificación
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 81
¿Qué Hacer?:
REGLA PRACTICA # 4
MANEJE CON “MUCHA PRUDENCIA” LOS GRADOS DE VARIEDAD (complejidad del proceso de implantación); ya que de lo contrario, el ruido puede hacer inoperante el proyecto: EVITE LA TELARAÑA
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 82
¿Qué Hacer?:
REGLA PRACTICA # 4
OPTE POR LA SIMPLICIDAD
# INDICADORES ASOCIADOS A LOS OBJETIVOS (VARIEDAD): COMPLEJIDAD
# INDICADORES # OBJETIVOS
# OBJETIVOS
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
¿Qué Hacer?:
REGLA PRACTICA # 5
El diseño y desarrollo de un sistema de medidas blandas es fundamental a la hora de implantar el Balanced Scorecard. Medidas blandas emergen naturalmente en: • Clientes • Comunidades • Aprendizaje organizacional, etc.
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 84
¿Qué NO Hacer?: REGLA PRACTICA # 1
No reducir el uso del “BSC” a una “tablón” de indicadores clasificados por áreas críticas o perspectivas ¿TIENE SENTIDO O SE JUSTIFICA USAR UN SOFISTICADO VEHICULO 4X4 PARA PASEAR EN UNA CIUDAD?
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 85
¿Qué NO Hacer?:
REGLA PRACTICA # 2
No concebir el “BSC” como una especie de paradigma gerencial donde su uso e implementación permitirá “resolver TODOS los problemas de la organización”
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
¿Qué NO Hacer?:
REGLA PRACTICA # 3
Decir que se está usando la metodología eliminando objetos conceptuales críticos de la misma: Formular sin perspectivas, confundir objetivos con acciones, no concebir el punto crucial en la formulación de la estrategia como lo es el Modelo Causa - Efecto
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
¿Qué NO Hacer ?:
REGLA PRACTICA # 4
Pérdida de la noción de estrategia y de la trascendencia de su adecuada implementación: • Proliferación de indicadores que corresponden mas con un control operativo funcional y no con la dimensión de la estrategia de la organización.
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Preguntas y Respuestas
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
PERSPECTIVAS
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard El concepto de Perspectiva en el diseño de una Estrategia
Procesos Internos
Accionistas (Financiera)
Aprendizaje y Crecimiento
Clientes
Lo Externo
Lo Interno
EQUILIBRIO
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard Perspectivas
I.- Es imperativo de visualizar La Estrategia en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores – procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales.
Las perspectivas permiten estructurar y “balancear” la estrategia desde distintos puntos para mejorar las posibilidades de éxito
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard El concepto de Perspectiva en el diseño de una Estrategia Balance de 4 Perspectivas
Vision • Rentabilidad • Crecimiento • Valor a los Accionistas
Financiera
•Imagen •Servicio •Calidad
•Abastecimiento •Producción •Distribución •Identificacion Oportunidades
•Capital Humano •Capital de Información •Capital Organizacional
Cliente Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Financiera: Si logramos el éxito, ¿cómo nos verían nuestros accionistas?
Cliente: “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ver a nuestros clientes?”
Procesos Internos: “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos ser excelentes?”
Aprendizaje: ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?”
Balanced Scorecard El concepto de Perspectiva en el diseño de una Estrategia Las “perspectivas” varían tanto en su numero (3,4,5,etc.) como en sus relaciones sea el impacto o incidencia entre ellas. todo depende del “diseño” de la estrategia de la organización: Ejemplo 1
Ejemplo 2
ACCIONISTAS /FINANCIEROS
CLIENTES
ACTORES “CLAVES” PARA EL ÉXITO POLÍTICA AMBIENTAL
PROCESOS MEDULARES
PROCESOS MEDULARES CRÍTICOS
APRENDIZAJE & CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
DINÁMICA ORGANIZACIONAL
Balanced Scorecard PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Cadena
Financiera
Ciclo de Innovación
Clientes
Aprendizaje y Crecimiento
Necesidades De los clientes identificadas
Identificar Oportunidades
Diseñar los Proyectos
Desarrollar e Implantar
Nuevos Proyectos y Procesos
“Innovación”
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
de
Valor
Ciclo de Operación Mercadeo y Venta de Productos y Servicios
(Producción y/o Terceros)
“Excelencia Operativa”
Ciclo de Servicios Post-Venta Servicio al
Entrega de Productos y Servicios
Cliente
Desarrollo Inicial
“Calidad de Servicio”
Abril 7, 1998
Balanced Scorecard Aprendizaje y Crecimiento
Financiera Financiera
Clientes
Aprendizaje Organizacional
=ƒ
Procesos Internos Capital Humano
,
Capital Información
,
Capital Organizacional
Objetivos Típicos de Dinámica Organizacional Competencias •Conocimiento Estratégico •Competencias Medulares
•Niveles de Adiestramiento (Autodesarrollo/ Tutoría/Formal)
Activos de Conocimiento y Tecnología •Tecnologías Estratégicas •Bases de Datos Estratégicas •Mejores Prácticas •Captura/Preservación de Experiencias y Aprendizajes
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Clima Organizacional
•Liderazgo •“Accountability” / “Empowerment” • Alineación • Moral • Trabajo en Equipo
Preguntas y Respuestas
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
MAPA ESTRATÉGICO
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIÓN USANDO BSC Planes Estratégicos EFECTIVIDAD
EL QUÉ
LOS OBJETIVOS: Lo que se quiere alcanzar
El efecto Lo deseado (1)
Los INDICADORES: Nivel de logro de los objetivos trazados Las METAS (cuándo?) Valores establecidos para los indicadores
EFICACIA
LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS: Lo que se va hacer para lograr los objetivos trazados.
LOS RECURSOS (Humanos, logísticos, financieros)
EFICIENCIA
EL CÓMO la causa
El ingenio y la creatividad(2)
EL CUÁNTO
los recursos para ejecutar las acciones previstas en el plan(3)
El Qué
El Cómo
1. Mapa Estratégico
2. Indicadores
APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
PROCESOS INTERNOS
USUARIO
ESTADO COMUNIDAD
MAPA ESTRATÉ ESTRATÉGICO 1. FORTALECER EL APOYO SOCIAL Y ECONÓMICO
2. GENERAR RENTABILIDAD DE FORMA SOSTENIBLE 3. OPTIMIZAR LOS COSTOS OPERACIONALES
5. MEJORAR EL SERVICIO AL USUARIO
8. MEJORAR EL SISTEMA DE GESTIÓN COMERCIAL
4. INCREMENTAR LOS INGRESOS OPERACIONALES
6. AVIVAR LA LEALTAD DEL USUARIO
7. FORTALECER LA IMAGEN INSTITUCIONAL
9. OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE LA ENTIDAD
11. FORTALECER EL CLIMA ORGANIZACIONAL
13. IMPLEMENTAR LA GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIA
10. CERTIFICAR LOS PROCESOS
12. FORTALECER LA CULTURA ORGANIZACIONAL 14. REFORZAR EL SISTEMA TECNOLÓGICO Y DE INFORMACIÓN
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
3. Metas
4. Iniciativas
Balanced Scorecard
Operacionalización del Plan Estratégico
Mapa Estratégico
Indicadores Metas
Iniciativas
Responsabilidad Gestión
Tarea 1
Tarea 2.
Tarea 3.
Tarea 4.
Arquetectura -Perspectivas Vectores
Definición Indicadores
Identificación De Iniciativas
Asignar Responsables
Tarea 3A.
Tarea 4A.
Plan de actividades Recursos
Establecer Estructura Y Proceso de implementación
Tarea 1A.
Definir Objetivos
Tarea
2A.
Establecer Metas
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Mapa Estratégico CONSTRUCCIÓN
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Eficiencia y Excelencia Operacional
Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio
Crecimiento Internacional
Perspectiva Partes Interesadas
Perspectiva Clientes
1. Definir en forma vertical descendente las Perspectivas o dimensiones de la Estrategia
Perspectiva Procesos
Perspectiva Aprendizaje, Gente y Tecnología
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Eficiencia y Excelencia Operacional
Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio
Crecimiento Internacional
Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo
Perspectiva Partes
Interesadas
Perspectiva Clientes
Optimizar los Costos Operacionales
Incrementar el Valor Vitalicio de los Clientes
Incrementar los Ingresos
Determinar los objetivos Partes Interesadas ¿Cómo creamos valor para la Comunidad y/o accionistas?
Perspectiva Procesos
Perspectiva Aprendizaje, Gente y Tecnología
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Eficiencia y Excelencia Operacional
Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio
Crecimiento Internacional
Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo
Perspectiva Partes Interesadas
Optimizar los Costos Operacionales
Perspectiva Clientes
Incrementar el Valor Vitalicio de los Clientes
Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes
Mejorar el Nivel de Servicio
Perspectiva Procesos
Incrementar los Ingresos
Anticipar Necesidades
Cumplir con Estándares Calidad Mundiales
¿Cuales son las expectativas de valor que tenemos que satisfacer de nuestros clientes para poder generar negocios más rentables?
Perspectiva Aprendizaje, Gente y Tecnología
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Eficiencia y Excelencia Operacional
Crecimiento Internacional
Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo
Perspectiva Partes Interesadas
Optimizar los Costos Operacionales
Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes
Perspectiva Clientes Mejorar el Nivel de Servicio
Perspectiva Procesos
Perspectiva Aprendizaje, Gente y Tecnología
Incrementar los Ingresos
Incrementar el Valor Vitalicio de los Clientes
Facilitar la Interacción Con los clientes
Incrementar el Rendimiento De los Materiales
Cumplir con Estándares Calidad Mundiales
Anticipar Necesidades
Mejorar la Administración De los Inventarios
Desarrollo de Productos y Servicios Innovadores
Mejorar la Gestión Comercial
Creación de Alianzas En la Cadena de Valor
¿En qué aspectos claves de la operación interna (Procesos, Estructura, etc.) debemos crear valor para poder satisfacer las expectativas de nuestros clientes y de los accionistas? Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Eficiencia y Excelencia Operacional
Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo
Perspectiva Partes
Interesadas
Optimizar los Costos Operacionales
Perspectiva Clientes
Perspectiva Aprendizaje, Gente y Tecnología
Incrementar los Ingresos
Incrementar el Valor Vitalicio de los Clientes
Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes
Mejorar el Nivel de Servicio
Perspectiva Procesos
Crecimiento Internacional
Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio
Cumplir con Estándares Calidad Mundiales
Anticipar Necesidades
Facilitar la Interacción Con los clientes
Desarrollo de Productos y Servicios Innovadores
¿En qué aspectos de nuestro Capital Humano, Capital de Mejorar la Gestión Información y capital Organizacional debemos crear valor para Comercial soportar los objetivos estratégicos de la operación interna ?
Incrementar el Rendimiento De los Materiales
Mejorar la Administración De los Inventarios
Crear un Excelente Clima Organizacional Maximizar el Capital Intelectual de la Organización Adecuar la Plataforma Tecnológica Operacional e Informática
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Creación de Alianzas En la Cadena de Valor
Balanced Scorecard ¿ CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ? Eficiencia y Excelencia Operacional
Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo
Perspectiva Partes Interesadas
Optimizar los Costos Operacionales
Incrementar los Ingresos
Incrementar el Valor Vitalicio de los Clientes
Resultados
Perspectiva Clientes
Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes
Mejorar el Nivel de Servicio
Perspectiva Procesos
Crecimiento Internacional
Diferenciación a través de la Excelente Atención y Servicio
Cumplir con Estándares Calidad Mundiales
Anticipar Necesidades
Facilitar la Interacción Con los clientes
Incrementar el Rendimiento De los Materiales Mejorar la Administración De los Inventarios
Desarrollo de Productos y Servicios Innovadores
Mejorar la Gestión Comercial
Acciones
Perspectiva Aprendizaje, Gente y Tecnología
Crear un Excelente Clima Organizacional Maximizar el Capital Intelectual de la Organización Adecuar la Plataforma Tecnológica Operacional e Informática
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Creación de Alianzas En la Cadena de Valor
EJEMPLOS DE MAPAS Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard MAPA ESTRATÉGICO Perspectiva Financiera
Incrementar Los Ingresos
Perspectiva del cliente
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Aprendizaje Y Crecimiento
Generar confianza en el cliente
Optimizar la Entrega
Diseñar soluciones cliente
Dar mejor servicio al cliente
Incrementar efectividad personal Mejorar competencias
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Mejorar ambiente de trabajo
MODELO CAUSA-EFECTO BSC IVSS PERSPECTIVAS
Comunidad & Usuarios
Servicios Prestados
Requisitos esenciales & Dinámica Organizacional
Financiera
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
•Satisfacer las necesidades de salud de nuestra comunidad
•Garantizar la satisfacción global de los usuarios de nuestros EPS
•Garantizar la calidad técnica del servicio en nuestras EPS
•Optimizar el uso de los recursos de nuestras EPS
•Contribuir a garantizar la disponibilidad de requisitos esenciales en nuestras EPS
•Motivar y Alinear nuestro personal •Garantizar las competencias “claves” en nuestro personal
•Optimar las plataformas de tecnología de la información
•Garantizar la estabilidad financiera •Optimar Egresos
•Optimar ingresos •Optimar flujo de caja
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
MAPA ESTRATÉGICO
PERSPECTIVAS
SOCIEDAD ESTADO
Prevenir y sancionar La Corrupción.
Garantizar todos los Esfuerzos para la defensa Del patrimonio público.
Optimizar la función Prevención
Optimizar la función de intervención
PROCESOS
Involucrar al ciudadano
Optimizar la función Disciplinaria
INTERNOS Articular las Funciones Misionales Fortalecer la gestión administrativa y de las Áreas de apoyo
APRENDIZAJE TECNOLOGÍA Y CRECIMIENTO
FINANCIERA
Desarrollar un Sistema de Gestión Gerencial
Institucionalizar la Planeación Estratégica
Motivar la Interiorización De los valores éticos en El personal
Construir y optimizar la Gestión del Talento humano
Construir y optimizar La plataforma tecnológica De la Institución
Procurar un presupuesto Que garantice racionalmente El cabal cumplimiento de las Ricardo funciones Rivas de la Institución
Elaborado por: Ing. [email protected]
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Mapa Estratégico
CONSIDERACIONES GENERALES ATENCIÓN El MAPA CAUSA-EFECTO debe construirse bajo los siguientes criterios de orden práctico: 1.- Minimizando en lo posible, el número de objetivos estratégicos, evitando un mapa sobre concentrado. 2.- Objetivos estratégicos, que sean por su naturaleza lo más amplios y generales posibles. En el despliegue o desdoblamiento se tendrán objetivos más específicos y detallados. 3.- Conceptualizar cada uno de los objetivos estratégicos.
Sencillez, practicidad y flexibilidad.
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
MAPA ESTRATÉGICO
PERSPECTIVAS
SOCIEDAD ESTADO
Garantizar todos los Esfuerzos para la protección de los derechos humanos del colectivo y de la sociedad.
Prevenir y sancionar La Corrupción.
Optimizar la función Prevención
Garantizar todos los Esfuerzos para la defensa Del patrimonio público.
Optimizar la función de intervención
Involucrar al ciudadano
Optimizar la función Disciplinaria
PROCESOS INTERNOS Articular las Funciones Misionales Fortalecer la gestión administrativa y de las Áreas de apoyo
APRENDIZAJE TECNOLOGÍA Y CRECIMIENTO
FINANCIERA
Desarrollar un Sistema de Gestión Gerencial
Institucionalizar la Planeación Estratégica
Motivar la Interiorización De los valores éticos en El personal
Construir y optimizar la Gestión del Talento humano
Construir y optimizar La plataforma tecnológica De la Institución
Procurar un presupuesto Que garantice racionalmente El cabal cumplimiento de las Ricardo funciones Rivas de la Institución
Elaborado por: Ing. [email protected]
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¿Por qué los líderes usan Mapas Estratégicos para crear valor?
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
¿Por qué los líderes usan Mapas Estratégicos para crear valor?
EDUCA Y COMUNICA Comunica y educa la fuerza de trabajo acerca de la estrategia
CREA ALINEACIÓN Cada parte de la Organización y cada Individuo vincula sus Objetivos al Mapa Estratégico
CONSENSO EJECUTIVO Y RESPONSABILIDAD Al construir el Mapa Estratégico se elimina la ambigüedad y se clarifican las responsabilidades
PROMUEVE LA TRANSPARENCIA Comunica y educa a los funcionarios,, autoridades de soporte y al público
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Preguntas y Respuestas
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
COMO DEFINIR UN OBJETIVO….
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard Objetivos Estratégicos Define el qué queremos lograr expresado de una forma clara, corta y precisa. Transmite acción y dirección por lo cual orienta los esfuerzos, planes, programas, proyectos, decisiones y recursos de toda la organización Características
Debe ser medible en cantidad, valor y tiempo Debe implicar un reto Deben ser retos factibles Requiere del conjunto de esfuerzos y recursos de toda la organización Clarifican como será implementada la estrategia
ESTRUCTURA VERBO
+
SUSTANTIVO
+
(RETO)
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
ADJETIVO
Balanced Scorecard El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVOINDICADOR-META Estratégicos El error (al menos de forma) usual es enunciar de la forma: El objetivo es: INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AÑO 2007
El objetivo es: REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PRÓXIMO TRIMESTRE
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard El “BSC” exige orden en los conceptos de: OBJETIVO-INDICADOR-META Estratégicos OBJETIVO
INDICADOR
•INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AÑO 2007
INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES
% DE INCREMENTO DE LA CARTERA DE CLIENTES
•REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PRÓXIMO TRIMESTRE
REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES
%REDUCCIÓN COSTOS OPERACIONALES
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
META
(20%, DIC. 2012)
(10%, T3)
Preguntas y Respuestas
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
EVALUACIÓN Y GESTIÓN
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard CAUSALIDAD
I.- “Articular de manera coherente” la formulación de la estrategia a través del modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la operacionalización de la estrategia.)
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard CAUSALIDAD Objetivos - Acciones ¿Qué palancas permiten el logro de un Objetivo en un Plan Estratégico?
Optimizar la operación
Optimizar la operación (situación actual)
INICIATIVAS (Acciones) Las iniciativas pueden ser: Proyectos, Programas, Políticas, o acciones estratégicas
PROCESOS ASOCIADOS AL OBJETIVO ESTRATÉGICO
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
OBJETIVOS DEL MISMO MAPA
OBJETIVOS DE MAPAS EN DISTINTOS NIVELES
Esquema de Evaluación Objetivo
Evaluación
Alerta
Ejecutado Periodo Vs Meta Periodo
Nivel de Logro Parcial
Calcula Matemáticamente(%) la relación entre el Ejecutado en el periodo y la meta del periodo
Califica el nivel de logro parcial, mostrando alertas
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Nivel de Logro Anual
Compara la ejecutado de (%) Periodo con la meta anual
Criterios para definir las Metas!!!
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard INDICADORES - METAS
Situación Deseada
Mejorar el servicio al Cliente(70%)
Mejorar el servicio al Cliente(50%)
Situación Actual
Mejorar el servicio al Cliente(30%)
100%
70% 30%
Mejorar el servicio al Cliente(10%)
20% 10% 0%
(--------------------------------------------------Horizonte de Planeación 2007-2019-----------------------------------------------------------------)
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
(------Nivel de Logro del Objetivo------)
Mejorar el servicio al Cliente(100%)
Balanced Scorecard INDICADORES - METAS
Situación Deseada
Mejorar el servicio al Cliente(70%)
Situación Actual
100%
Mejorar el servicio al Cliente(50%)
70%
Mejorar el servicio al Cliente(30%)
30% Mejorar el servicio al Cliente(10%)
20% 10% 0%
Indicador (Metas) 2% 4% 6% 8% 10%
12% 14% 16% 18% 20%
22% 24% 26% 28% 30%
62% 64% 66% 68% 70%
92% 94% 96% 98% 100%
Año 1 Año 2 Año 3 Año n último Año (------------------------------------------------------------Metas Parciales y anuales----------------------------------------------------------------------) (--------------------------------------------------Horizonte de Planeación 2007-2019-----------------------------------------------------------------)
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
(------Nivel de Logro del Objetivo------)
Mejorar el servicio al Cliente(100%)
Indicador Meta Vs Real
Balanced Scorecard INDICADORES - METAS
Situación Deseada
Mejorar el servicio al Cliente(70%) 100%
Mejorar el servicio al Cliente(50%)
Situación Actual
Finalizan los Proyectos
Mejorar el servicio al Cliente(30%)
70% Ejecución de Proyectos (Iniciativas Estratégicas)
Ejecución de Proyectos (Iniciativas Estratégicas)
Mejorar el servicio al Cliente(10%)
30% 20%
Ejecución de Proyectos (Iniciativas Estratégicas) 10% Ejecución y mejora continua de los Procesos (Dia a Dia)
2% 4% 6% 8% 10%
12% 14% 16% 18% 20%
22% 24% 26% 28% 30%
62% 64% 66% 68% 70%
0%
92% 94% 96% 98% 100%
Año 1 Año 2 Año 3 Año n último Año (------------------------------------------------------------Metas Parciales y anuales----------------------------------------------------------------------) (--------------------------------------------------Horizonte de Planeación 2007-2019-----------------------------------------------------------------)
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
(------Nivel de Logro del Objetivo------)
Mejorar el servicio al Cliente(100%)
Análisis de Resultados Aspectos que pueden distorsionar los resultados: Meta Mal Planteada
a) Indicador Mal Diseñado
Mala Formulación Matemática
Cultura-1/2 Ambiente Capacidad Instalada Experiencia Históricos Bechmarking Unidades de medida Tipos de Corte Fórmula Matemática Característica del Indicador
Sin Relación del Indicador con el criterio de logro del Objetivo
b) Iniciativa Mal Formulada
Meta Mal Planteada No apoya hipotéticamente al Objetivo
c) Ambos Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
CONTROL DE LA GESTIÓN
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Doble ciclo Periódicamente las Reuniones de gestión deben enfocarse en el Aprendizaje Estratégico Estrategia
El feedback estratégico Alienta el aprendizaje
Xxxxxx Yyyyyy Xxxxxx Yyyyyy
Incorporación del aprendizaje
Xxxxxx Yyyyyy
Ajustar la estrategia
Xxxxxx Yyyyyy
Ciclo de Aprendizaje Estratégico
¿Son consistentes los Datos con nuestra hipótesis estratégica?
correcciones
G& T Interno Cliente Partes
Balanced Scorecard Objetivos Estratégicos - Xvvvv ccccc bbbbbb
Recursos Estratégicos - Xvvvv ccccc bbbbbb
-Xvvvv ccccc bbbbbb - Xvvvv ccccc bbbbbb
-Xvvvv ccccc bbbbbb - Xvvvv ccccc bbbbbb
- Xvvvv ccccc bbbbbb
-Xvvvv ccccc bbbbbb - Xvvvv ccccc bbbbbb
- Xvvvv ccccc bbbbbb
- Xvvvv ccccc bbbbbb
resultado
¿Han surgido nuevas opciones estratégicas?
Ciclo de gestión operacional Desempeño
Input
¿Ha cambiado el ambiente de una forma fundamental?
Output Iniciativas y Programas
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
DEF. CAPACIDAD PARA: • Detectar desviaciones entre lo programado vs. lo ejecutado • Identificación de problemas • Tomar ACCIONES- Correctivas • Hacer el seguimiento a las acciones correctivas • Medir el impacto de las acciones correctivas en la solución del problema y/o desviación
CONTAR CON UN SISTEMA DE CONTROL DE LA GESTIÓN
HACER CONTROL DE LA GESTIÓN FOCO:
El seguimiento control de: (a) P.O.A. (b) PLAN ESTRATÉGICO
Seguimiento y Control del PRESUPUESTO
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Respuestas a requerimientos y demandas NO previstas (las emergencias, lo no contemplado lo que surge del día -a- día)
CULTURA DE GESTIÓN
Foco del modelo de rendición de cuentas
Ejemplos típicos
LA EFICACIA: relación entre acciones (proyectos/programas) previstos o planeados vs. lo ejecutado
La gestión se centra en la ejecución de grandes programas y/o proyectos. Poco ÉNFASIS LA MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS. No importa -EL COSTO-
Lo importante es HACER, PERO DENTRO DE LOS LIMITES DE LOS RECURSOS PRESUPUESTADOS
LA EFICIENCIA en el uso de los recursos debe prevalecer
La gestión se centra en el manejo óptimo del presupuesto . Poco ÉNFASIS EN RESULTADOS, sí importa el COSTO-ECONÓMICO FINANCIERO
Lo importante son LOS RESULTADOS
LA EFECTIVIDAD es lo que interesa
Lo importante es HACER (Proyectos, programas, actividades, etc.)
La gestión se centra en consecución de los resultados
Pronóstico LOS RESULTADOS lo cual implica las acciones, pero con racionalidad en el uso de los recursos
EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA
La gestión se centra en resultados, pero tomando en consideración el uso eficiente de los recursos
VISIÓN INTEGRAL: efectos, acciones, recursos
EFECTIVIDAD- EFICACIAEFICIENCIA
La gestión se evalúa en forma integral
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Preguntas y Respuestas
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
INDICADORES
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard
Operacionalización del Plan Estratégico
Mapa Estratégico
Indicadores Metas
Iniciativas
Responsabilidad Gestión
Tarea 1
Tarea 2.
Tarea 3.
Tarea 4.
Arquetectura -Perspectivas Vectores
Definición Indicadores
Identificación De Iniciativas
Asignar Responsables
Tarea 3A.
Tarea 4A.
Plan de actividades Recursos
Establecer Estructura Y Proceso de implementación
Tarea 1A.
Definir Objetivos
Tarea
2A.
Establecer Metas
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard Componentes-Indicadores • Es un mecanismo cuantitativo que permite calificar el desempeño de nuestras acciones y el efecto logrado en el avance del logro del éxito del plan estratégico.
Mapa Estratégico
Vectores
Perspectivas
Objetivos
Indicadores
Iniciativas y Proyectos
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Los necesitamos para: • Evaluar nuestro desempeño • Probar nuestra hipótesis • Saber dónde estamos • Conocer las presiones que enfrentamos • Saber qué hacemos bien • Comunicar resultado
Balanced Scorecard CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN
¿ Que es una ESCALA DE MEDICIÓN?
La escala de medición es EL CONJUNTO DE SÍMBOLOS (numéricos/alfabéticos) usados para establecer LA ASOCIACIÓN con los objetos atributos y propiedades de estos.
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN EL PROCESO DE MEDICIÓN; un ejemplo
yyy zzz
ε M , F
xxx
PERSONAL DEL BATALLÓN XXX (NOMBRE,...)
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
M
F
ESCALA DE MEDICIÓN (ATRIBUTO:SEXO)
ε M , F
Balanced Scorecard CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN EL PROCESO DE MEDICIÓN; un ejemplo
ESCALA DE MEDICIÓN (ATRIBUTO: peso del vehículo blindado)
Peso en TM de ( )
Peso en TM de (
)
ε x / x R 0
: EL CONJUNTO DE TODOS LOS VEHÍCULOS BLINDADOS QUE TENEMOS UBICADOS EN EL NORTE DEL PAÍS
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Unidad a utilizar: TM (Tonelada Métrica) 1TM=1000 Kg
Balanced Scorecard
CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN
MEDIR
CUANTIFICAR
No confundir conceptos!! ESCALA UTILIZADA
•TIPO DE MEDICIÓN
•ESCALAS NOMINALES ( o De Categorías) •ESCALAS ORDINALES (o De Rangos)
•ESCALAS GRADUADAS (o De Intervalos) •ESCALAS PROPORCIONALES ( o De Razón)
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
•CUALITATIVA
•CUANTITATIVA
Balanced Scorecard CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN EJEMPLOS DE PROCESOS DE MEDICIÓN
MEDIR....
•TIPO DE MEDICIÓN
•La longitud de un puente...
•Cuantitativa
•La velocidad de un misil...
•Cuantitativa
•La capacidad (M3) de un almacén..
•Cuantitativa
•La motivación del personal...
•Cualitativa
•La imagen institucional
•Cualitativa
•El presupuesto ejecutado
•Cuantitativa
•El nivel de avance físico de una obra
•Cuantitativa
•Clima Organizacional
•Cualitativa
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard INDICADORES
¿QUÉ ES UN INDICADOR? ¿POR QUÉ NECESITAMOS? ¿PARA QUE SE USAN, y PARA QUE NO?
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard INDICADORES
¿QUÉ ES UN INDICADOR? INDICADOR KPI: SON CRITERIOS DE REALIZACIÓN: VARIABLES ESPECIFICAS QUE OBSERVAN EL DESEMPEÑO.
¿POR QUÉ LOS NECESITAMOS? 1.
POR QUE NECESITAMOS EVALUAR NUESTRO DESEMPEÑO
2.
POR QUE NECESITAMOS PROBAR NUESTRA HIPÓTESIS
3.
POR QUE NECESITAMOS SABER DONDE ESTAMOS
4.
PORQUE NECESITAMOS CONOCER LAS PRESIONES QUE ENFRENTAMOS
5.
POR QUE NECESITAMOS SABER QUE HACEMOS BIEN
6.
POR QUE NECESITAMOS COMUNICAR RESULTADOS
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard INDICADORES
¿PARA QUE SE USAN? 1.
IDENTIFICAR QUE PODEMOS HACER MEJOR
2.
FOCALIZAR LOS ESFUERZOS
3.
FOCALIZAR LOS RECURSOS ESCASOS
4.
CORREGIR LA ESTRATEGIA, TÁCTICA U OPERACIÓN
5.
IMPLEMENTAR CAMBIOS
6.
EDUCAR Y CAPACITAR
7.
COMUNICAR LA DIRECCIÓN, MEDIOS Y EL DESTINO DE LA ORGANIZACIÓN
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard INDICADORES
¿PARA QUE NO SE USAN? 1.
PARA DISCIPLINAR COLABORADORES
2.
MONITOREAR RESULTADOS INDIVIDUALES
3.
BUSCAR CULPABLES
4.
SALVAGUARDARSE
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard INDICADORES
TIPOS DE INDICADORES
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard INDICADORES
MODALIDAD DE INDICADORES VALORES ABSOLUTOS
ÍNDICES PORCENTAJES
RANKING
RAZONES
INDICADOR
SIMPLES
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
PROMEDIOS
NIVEL DE LOGRO O CUMPLIMIENTO DE INDICADORES
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard INDICADORES
ELEMENTOS BÁSICOS DE INDICADORES
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard INDICADORES
ESTABLECIMIENTO DE METAS
…comunicando credibilidad.. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard INDICADORES
ESTABLECIMIENTO DE METAS META: ES EL VALOR DE DESEMPEÑO DESEADO PARA CADA INDICADOR, LA META PERMITE DETERMINAR EL GRADO DE CUMPLIMIENTO.
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard INDICADORES
GUÍA PARA FIJAR DE METAS 1.
DESEMPEÑO EN EL PASADO, DEL INDICADOR
2.
BENCHMARK DEL SECTOR O LAS MEJORES PRÁCTICAS
3.
ANÁLISIS DE CAPACIDADES TÉCNICAS
4.
ANÁLISIS DE RESTRICCIÓN DE RECURSOS
5.
EVIDENCIA CLARA
6.
INFORMACIÓN DE COLABORADORES
7.
DESCOMPOSICIÓN DEL INDICADOR EN ÁRBOL DE VARIABLES
8.
CATÁLOGO DE INICIATIVAS
9.
ASOCIARLAS A UNA META DE PRIMER NIVEL.
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard INDICADORES CALCULO
EVALUACIÓN DE CADA OBJETIVO
INDICADOR GUÍA
INDICADOR DE RESULTADO
OBJETIVO % AVANCE DEL OBJETIVO
Ayudan a predecir el comportamiento del indicador de resultado.
Indicadores que califican el resultado del objetivo, estos indicadores se miden en un momento específico del tiempo.
INDICADOR
VALOR META META INICIAL TRIM. ANUAL
META VALOR % PLAN IND. TRIM. CUMPL.
Indicador 1
1.5 M
2.3 M
10.0 M
16.7 M
2.0
86.9%
Indicador 2
10%
18%
40%
60%
18.1%
100.5%
Indicador 3
16%
22%
22%
25%
17%
77.3%
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Avance en el logro del objetivo con respecto a las METAS ANUALES de los indicadores de resultado.
Balanced Scorecard INDICADORES CALCULO
OBJETIVO
INDICADORES DE RESULTADO
VALOR INICIAL
META ANUAL
DESEMPEÑO REAL AL CORTE
Indicador 1
1.5
10.0
11.2
112 % 16.7
Indicador 2
10
40
37
92.5 % 60%
Indicador 3
16
22
19.5
88.6 % 25%
97.7% AVANCE ANUAL
% AVANCE
META PLAN
• AJUSTAR / CONFIRMAR METAS • AJUSTAR LA HIPÓTESIS / ACTUALIZAR OBJETIVOS
52.1% AVANCE PLAN Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard ATRIBUTOS DEL INDICADOR
1.
2.
3.
MÉTRICA •
Fórmula de calculo
•
Unidad de medida ($,%, Miles$, Piezas, etc)
FRECUENCIA: Semanal – Quincenal- Mensual •
Tasa de cambio esperada en los resultados
•
Tiempo de respuesta a resultados negativos
•
Nivel de consistencia de resultados
•
Regulaciones y/o políticas
ÚLTIMO DESEMPEÑO - VALOR INICIAL •
Valor obtenido en Julio se utilizará como VALOR INICIAL o valor de referencia para establecer metas. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard ATRIBUTOS DEL INDICADOR
4. COMPORTAMIENTO ESPERADO: cambios esperados entre el periodo de medición actual y el anterior, nos permite conocer la tendencia. •
Reto de Aumento
•
Reto de Disminución
•
Condición de valor MÁXIMO
•
Condición de valor MÍNIMO
•
Condición de Banda Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard ATRIBUTOS DEL INDICADOR
5.
METAS: desempeño deseado para cada indicador en un tiempo pre-establecido y fijo. La meta permite determinar el grado de cumplimiento. Las metas se establecen en función de un valor de referencia o VALOR INICIAL, en este caso utilizaremos el desempeño de Julio. •
Metas anuales
•
Metas parciales
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Preguntas y Respuestas
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
ALERTAS!!!
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
MAPA ESTRATÉGICO
PERSPECTIVAS
SOCIEDAD ESTADO
Garantizar todos los Esfuerzos para la protección de los derechos humanos del colectivo y de la sociedad.
Prevenir y sancionar La Corrupción.
Optimizar la función Prevención
Garantizar todos los Esfuerzos para la defensa Del patrimonio público.
Optimizar la función de intervención
Involucrar al ciudadano
Optimizar la función Disciplinaria
PROCESOS INTERNOS Articular las Funciones Misionales Fortalecer la gestión administrativa y de las Áreas de apoyo
APRENDIZAJE TECNOLOGÍA Y CRECIMIENTO
FINANCIERA
Desarrollar un Sistema de Gestión Gerencial
Institucionalizar la Planeación Estratégica
Motivar la Interiorización De los valores éticos en El personal de la PGN
Construir y optimizar la Gestión del Talento humano
Construir y optimizar La plataforma tecnológica De la Institución
Procurar un presupuesto Que garantice racionalmente El cabal cumplimiento de las Ricardo funciones Rivas de la Institución
Elaborado por: Ing. [email protected]
17
ALERTAS!!!! Reto de aumento, alerta por porcentajes El valor colocado en el campo Zona (verde o amarilla) Porcentaje, el sistema lo tomara como un porcentaje de la meta. Pej: Crear un indicador llamado Compra Radares: Meta Parcial (60) Ejecutado 57,5 60 Meta 60 5% POR DEBAJO META PARCIAL
57 54
5% POR DEBAJO ZONA VERDE EQUIVALE A 10% POR DEBAJO DE LA META PARCIAL
Si la medición es 55 Si la medición es 53 Si la medición es 58
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Período t
Preguntas y Respuestas
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
CONSTRUCCIÓN DE UN INDICADOR
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR
1 VECTOR
Operación Rentable, Eficiente y Eficaz
Soluciones Innovadoras para el cliente
Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente
OBJETIVO
DEFINICIÓN
O1 O2 . . ON
O1 O2 . . ON
O1 O2 . . ON
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR
2 VECTOR
Operación Rentable, Eficiente y Eficaz
Soluciones Innovadoras para el cliente
Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente
OBJETIVO
DEFINICIÓN INDICADOR
MÉTRICA
UNIDAD
O1 O2 . . . ON
Indicador del objetivo que cambiara su desempeño gracias a la implementación de las iniciativas. O1 O2
Definición de: formula de calculo y unidad de medida
O1 O2 . . ON
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR
3 VECTOR
Operación Rentable, Eficiente y Eficaz
OBJETIVO
DEFINICIÓN
INDICADOR MÉTRICA
UNIDAD
FRECUENCIA
O1 O2 . . ON
• Tasa de cambio esperada
Soluciones Innovadoras para el cliente
Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente
O1 O2 . . ON
O1 O2 . . ON
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
en los resultados • Nivel de consistencia de resultados • Regulaciones y/o políticas
Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR
4 VECTOR
Operación Rentable, Eficiente y Eficaz
Soluciones Innovadoras para el cliente
Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente
OBJETIVO
DEFINICIÓN
INDICADOR
MÉTRICA
UNIDAD
FRECUENCIA
VALOR INICIAL
O1 O2 . . ON
O1 O2 . . ON
O1 O2 . . ON
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Para cada indicador documentar el desempeño (pej julio)
Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR
5 VECTOR
Operación Rentable, Eficiente y Eficaz
Soluciones Innovadoras para el cliente
Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente
OBJETIVO
DEFINICIÓN
INDICADOR
MÉTRICA
UNIDAD
FRECUENCIA
VALOR INICIAL
COMPORTA_ MIENTO
O1 O2 . . ON
O1 O2 . . ON
O1 O2 . . ON
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Para cada indicador documentar el deber ser: • Reto de aumento • Reo de disminución • Aumento hasta un valor máximo • Disminución hasta un valor mínimo • Condición de banda
Balanced Scorecard CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR
6 VECTOR
OBJETIVO
DEFINICIÓN
Operación Rentable, Eficiente y Eficaz
O1 O2 . . ON
Soluciones Innovadoras para el cliente
O1 O2 . . ON
Servicio Amable y Respuesta Oportuna para el cliente
INDICADOR
O1 O2 . . ON
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
MÉTRICA
UNIDAD
FRECUENCIA
VALOR INICIAL
COMPORTAMIENTO
META ANUAL
METAS PARCIALES
Para cada indicador documentar el desempeño deseado para el año y los cortes parciales.
Preguntas y Respuestas
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Balanced Scorecard
Operacionalización del Plan Estratégico
Mapa Estratégico
Indicadores Metas
Iniciativas
Responsabilidad Gestión
Tarea 1
Tarea 2.
Tarea 3.
Tarea 4.
Arquetectura -Perspectivas Vectores
Definición Indicadores
Identificación De Iniciativas
Asignar Responsables
Tarea 3A.
Tarea 4A.
Plan de actividades Recursos
Establecer Estructura Y Proceso de implementación
Tarea 1A.
Definir Objetivos Por Vector
Tarea
2A.
Establecer Metas
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Factores Críticos de Éxito INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
¿Son las iniciativas estratégicas actuales, realmente iniciativas estratégicas?
Preguntas que debemos responder para garantizar en el éxito en la Implementación
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Definiciones Básicas ¿QUE ES UNA ACCIÓN?
“Es un esfuerzo temporal que implica actividades específicas para mejorar o corregir el desempeño en la operación de un producto, proceso o servicio” Los atributos principales que ayudan a caracterizar una acción son: •
Responsabilidad a niveles operativos
•
No requieren una planeación compleja
•
Su alcance es muy específico
•
Normalmente es poco costoso
•
Su impacto es menor y afecta esencialmente áreas o actividades de un proceso
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Definiciones Básicas ¿QUE ES UN PROYECTO?
“Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio único” Los atributos principales que ayudan a caracterizar un proyectos son: •
Esfuerzo temporal no repetitivo (duración mínima 180 días calendario)
•
El entregable que generará el esfuerzo, redefinirá drásticamente o creará un nuevo producto, proceso o servicio.
•
No existe experiencia en esfuerzos similares
•
Para crear el entregable requiere integrar conocimientos especializados y con un cierto grado de complejidad
•
El esfuerzo para desarrollar los entregables requieren de un esfuerzo de diferentes áreas funcionales para su correcta ejecución
•
El Impacto del proyecto es significativo para dos o más áreas de la compañía
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Definiciones Básicas
¿QUE ES UN PROYECTO ESTRATÉGICO-INICIATIVA? Todo esfuerzo extra, adicional a lo que usualmente hacemos, en términos de acciones concretas para el logro de uno o más OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. Son Iniciativas: Programas, Proyectos, Políticas , etc.
Además de cumplir con los atributos de un proyecto tiene las siguientes características: • • •
•
Los entregables del proyecto aseguran el cumplimiento de las funciones misionales Impacto significativo del entregable sobre Indicadores estratégicos El Impacto del entregable del proyecto ayuda a mejorar el desempeño institucional y no únicamente en el desempeño de un subproceso o área funcional El impacto de los entregables del proyecto a pesar de no tener una contribución significativa en los Indicadores de los objetivos estratégicos, si es indispensable para la garantizar el funcionamiento y apoyar la competitividad del procesos o área funcional. Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Factores Críticos de Éxito Implementación
¿Son las iniciativas estratégicas actuales, realmente iniciativas estratégicas?
Preguntas que debemos responder para garantizar en el éxito en la Implementación
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
¿Están las iniciativas estratégicas alineadas con el Plan?
¿ Porqué Gestión de Proyectos?
FACTOR CRÍTICO EN LA EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Efectos
Evaluación y Control Plan Estratégico Enfoque de la • Medidas de Efectividad: Gestión de Proyectos Objetivos Propuestos ¿Estamos logrando lo que (¿Qué queremos lograr?)
Acciones a Ejecutar Causas
(Proyectos, Iniciativas)
Recursos Asignados (Presupuestos)
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
teníamos esperado hacer ? (Efecto, impacto, logro)
• Medidas de Eficacia:
Estamos haciendo lo que teníamos esperado hacer ? (Entregables, Acciones, etc. )
• Medidas de Eficiencia: ¿Estamos optimizando la utilización de nuestros recursos planeados? (Financieros, Humanos, Equipo, etc. )
Modelo General para la Formulación de los POA •Gestión del Hacer Estratégico
•Mapa Estratégico
•Acciones específicas que involucran mejoras significativas para cerrar la brecha entre el desempeño actual y la situación esperada en los criterios de logro de cada objetivo estratégico. (El esfuerzo requerido normalmente necesita de recursos y esfuerzos de otras areas organizacionales)
•Gestión del Hacer del Día a Día •Plan Operativo Anual
•Compromisos Estratégicos
•Proyectos Estratégicos •Compromisos de Mejora
•Compromisos •Acciones institucionales que involucran mejoras significativas que Operativos contribuyen a crear Elaborado o sostener lapor: Ing. Ricardo Rivas ventajas competitivas del negocio [email protected]
•Mejora Continua Operación Diaria
de
la
•Acciones específicas para mejorar o corregir el desempeño de la unidad organizacional en términos de Efectividad, Eficiencia y Eficacia (El esfuerzo requerido normalmente no necesita de recursos y esfuerzos de otras areas organizacionales)
•Funciones del Día a Día
•Acciones propias del hacer de la organización que son necesarias para garantizar el funcionamiento de la operación
Problemática •LA REALIDAD EN LA MAYORIA DE NUESTRAS ORGANIZACIONES: ¡RUPTURA!: LA ESTRATEGIA: Plan estratégico
El trabajo especifico de cada persona:
Evaluación del desempeño estratégico
Evaluación del desempeño individual
NO - CONEXION
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected] 3
Metodología de Despliegue
PROCESO PARA LA FORMULACIÓN DE POA
ESTADO COMUNIDAD
MAPA ESTRATÉ ESTRATÉGICO
USUARIO
Mapa Institucional
1. FORTALECER EL APOYO SOCIAL Y ECONÓMICO
2. GENERAR RENTABILIDAD DE FORMA SOSTENIBLE 3. OPTIMIZAR LOS COSTOS OPERACIONALES
4. INCREMENTAR LOS INGRESOS OPERACIONALES
5. MEJORAR EL SERVICIO AL USUARIO
6. AVIVAR LA LEALTAD DEL USUARIO
8. OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE LA ENTIDAD
APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
7. INNOVAR EN EL SISTEMA DE GESTIÓN COMERCIAL
1.
2.
3.
4.
Alinear las Contribuciones de las Dependencias a los Proyectos Estratégicos
11. REFORZAR EL SISTEMA TECNOLÓGICO Y DE INFORMACIÓN
•Proyecto
•Proyecto
•Estratégico
•Estratégico
•1
•2
Alinear las Contribuciones de las Dependencias a los Objetivos Estratégicos
•Proyecto
•…..
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDAD DE CONTRIBUCIONES •PA
•PA
•Area 1
•Area 2
•…..
•Area N
SATENA CONTRIBUCION AL PLAN (SI/ NO)
OBJETIVO
I N D •Cuando se agilicen y amplíen los I medios de comunicación usuario SATENA CRITERIO DE LOGRO
•Dependencia
•Dependencia
•1
•2
•Operaciones
5. MEJORAR EL SERVICIO AL USUARIO
•Cuando solucionemos oportunamente los requerimientos y solicitudes del usuario, generando acciones sobre procesos generadores de la queja.
6. AVIVAR LA LEALTAD DEL USUARIO
DESCIPCION DE LA SITUACION ACTUAL
¿ QUÉ OPORTUNIDADES DE MEJORA EXISTEN DENTRO DE LA UNIDAD ORGANIZACIONAL PARA CERRAR LA BRECHA ENTRE LA SITUACION ACTUAL Y EL CRITERIO DE LOGRO ?
SOLUCION PROPUESTA
•Dependencia NO
•3
NO
•Cuando se cumpla con las metas de puntualidad en itinerarios, check in, atención de rampa y reservas
SI
•Cuando se incremente el número de pasajeros frecuentes
SI
•Cuando se evidencie crecimiento en el número de pasajeros frente al mismo periodo del año anterior
NO
•Area
•Area
•Area
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
•Estratégico •N
•PA
Alinear Contribuciones de las Personas Sincronización de Contribuciones
10. FORTALECER LA CULTURA ORGANIZACIONAL
9. FORTALECER EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Factores Críticos de Éxito Implementación
¿Son las iniciativas estratégicas actuales, realmente iniciativas estratégicas?
Preguntas que debemos responder para garantizar en el éxito en la Implementación
¿Las iniciativas asociadas a los objetivos realmente impactan al objetivo Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas estratégico?
[email protected]
¿Están las iniciativas estratégicas alineadas con el Plan?
Iniciativas Estratégicas
ALINEACIÓN – PROBLEMÁTICA •
MÚLTIPLES INICIATIVAS ESTRATÉGICAS COMPITIENDO ENTRE SI Compra Aviones
Operaciones Combinadas
Compra Barcos
Sistemas De información
Mejorar las redes de comunicicón Análisis de los Bacrim
Generación Doctrina
Knowledge Management
NTC GP1000
CALIDAD TOTAL
Vuelos no tripulados Cascos Inteligentes
Six Sigma Reingenieria Comando y control
Programas sociales
Programas de formación
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
ERP-SAP
Call Center Globalization
ALINEACIÓN DE LAS INICIATIVAS
• Anáisis-1 Construcción Matriz de AfinidadImpacto (hipotética)
Construcción Matriz de AfinidadImpacto (real)
• Análisis-2
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
• Fase-I Automatización
Elaboración de la Ficha Técnica de Iniciativa
Seguimiento y Control • Fase II (Automatización) • Alertas • % Logro o Cumplimiento
Construcción Matriz de Afinidad-Impacto (real)
AFINIDAD
1
Compra de tierras
1-Generar modelos innovadores de intervención validados para el sector Indicador aa rural cafetero colombiano 2-Fomentar el relevo generacional en la caficultura Indicador bb
Fortalecer ACCESO Café
Indicadores
1.
Administrar los recursos
Partes Interesadas
OBJETIVOS
Obtener recursos
PERSPECTIVAS
INICIATIVAS
1
1
1
3
1
1
1
4
1
1
3
1
2
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
3-Incrementar el bienestar socioIndicador cc económico del beneficiario y su familia 4-Lograr que las UCAE y sus fincas sean unidades competitivas y Indicador dd sostenibles 5-Incrementar el grado de capital social Indicardor ee en la UCAE 6-Articular de manera efectiva los Indicador ff diferentes componentes del proyecto. 9-Contar con un modelo de identificación Indicador gg de aprendizajes 10-Contar con un sistema de información Indicador hh que apoye el modelo de gestión TOTAL IMPACTOS
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
1 1 1
1
1 1
6
1
3
1
2
1
2
1
1
12
5
4
2.
Verificar si la Iniciativa de la cual se es responsable impacta alguno de los indicadores de los objetivos estratégicos Si la respuesta es positiva marcar con un 1
Esta matriz verifica que la iniciativa además de ser pertinente modifique el comportamiento del indicador estratégico
Modelo General para la Formulación de los POA
OPTIMIZAR LOS GASTOS
Financiera
CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
1
AFINIDAD
1 1 1
MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE FIDELIZAR AL CLIENTE
1 1
1
1 1
3 4
INNOVAR LA GESTION COMERCIAL
1 OPTIMIZAR LOS PROCESOS
1 1 1
FORTALECER EL CLIMA
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
sistema de información gerencial
1 1
INCREMENTAR LA RENTABILIDAD
INCREMENTAR LOS INGRESOS OPERACIONALES
refinanciación de la deuda externa programa de bienestar y capacitación
Certificación
Contact Center Nacional (call center)
convenio para el desarrollo de proyectos de interés social
Ampliación de medios de pago
Ampliación de la operación nocturna
Implementar el sistema de Gestión humana x competencias
Capacitación en cultura de Servicio
OBJETIVOS
Plan de Bienestar
PERSPECTIVAS
Vuelos Charter
INICIATIVAS
MEJORAR LA CULTURA
1
2
2
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
1
1
1
4
1
1
1
4 3 4
1 1
1 1
11. REFORZAR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN TOTAL IMPACTOS
1
2
3
1 5
1
4
2
3
2
1 1
2
Elaboración de la Ficha Técnica de Iniciativa Se debe llenar la información requerida por la Ficha Técnica, garantizando información veraz para la automatización y el seguimiento del plan estratégico
Ejercer y mantener el dominio del espacio aéreo, disuadir la amenaza y d
BAYER ANDINA FICHA TÉCNICA DE INICIATIVA ESTRATÉGICA PERSPECTIVA
Procesos Claves
ENTREGABLE 1
Software instalado
OBJETIVO
INICIATIVA
DATOS BÁSICOS
Facilitar el funcionamiento en el Migración de Sistema ERP Mercado asegurando el Bay4S cumplimiento legal y corporativo ENTREGABLE 2
Procesos ajustados al sistema
ENTREGABLE 3
Usuarios entrenados
DESCRIPCIÓN
ALCANCE
Implementar el sistema BAY4S para Ecuador y Todas las áreas Perú con salida a (Ecuador y Perú) producción en Julio2008. ENTREGABLE 4
FRECUENCIA SEGUIMIENTO
Bimestral
UNIDAD DE MEDIDA
RESPONSABLE
%
Administración & Finanzas RA (EDUARDO DIETRICH)
% ESPERADO DE AVANCE
% DE EJECUCION REAL
ENTREGABLE 5
Sistema en operación
CRONOGRAMA
ACTIVIDADES
DESCRIPCION
PRODUCTO ESPERADO
RESPONSABLE
FECHA DE INICIO
FECHA DE FIN
PESO
Preparatory activities
lun 04/02/08
vie 15/02/08
100%
Detailed Fit Analysis (Scoping)
lun 18/02/08
vie 29/02/08
100%
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas lun 03/03/08 [email protected]
vie 14/03/08
100%
GxP Risk Analysis
Factores Críticos de Éxito Implementación
¿Son las iniciativas estratégicas actuales, realmente iniciativas estratégicas?
¿Se esta haciendo el debido seguimiento y control a las iniciativas estratégicas?
Preguntas que debemos responder para garantizar en el éxito en la automatización:
¿Las iniciativas asociadas a los objetivos realmente impactan al objetivo Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas estratégico?
[email protected]
¿Están las iniciativas estratégicas alineadas con el Plan?
¿ Por qué Gestión de Proyectos ? 43 % de los proyectos terminaron fuera de presupuesto (Budget Overruns)
Solo el 52 % de los requerimientos y funcionalidades fueron terminadas para el lanzamiento del producto.
82% de los proyectos no cumplieron el cronograma (Schedule Overruns) 15% de los proyectos fallaron.
US $55 billones fueron gastados en proyectos fallidos solamente en USA. Resultados de la investigación realizada por Standish Group y publicadas en el reporte “The Chaos Chronicles” para unos 13,522 Proyectos de IT.
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Preguntas y Respuestas
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Definiciones Básicas
¿QUE ES ADMINISTRACIÓN / GESTIÓN? •
“Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos para lograr objetivos”.
•
“La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas”. Koontz
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Definiciones Básicas
¿QUE ES GESTIÓN DE PROYECTOS?
Existen muchas definiciones de Gestión de Proyectos pero todas ellas coinciden en llevar a cabo el proceso de planear ejecutar y controlar los siguientes componentes: •
Las expectativas y necesidades de clientes y stakeholders (alcance y comunicaciones)
•
Las actividades a ejecutar y el plan de trabajo a desarrollar (Tiempos)
•
Los recursos humanos, técnicos y materiales requeridos para la ejecución del proyecto (Recursos Humanos, Costos y Adquisiciones)
•
Los productos o entregables a generar (Calidad) Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Preguntas y Respuestas
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
AUTOMATIZACIÓN
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Control del Plan Estratégico
PREGUNTAS Y RESPUESTAS MAS FREQUENTES ¿ Cuales son los requisitos funcionales que debe cumplir una herramienta tecnológica para apoyar adecuadamente la gestión del plan estratégico?
Vinculación con
Medición del Desempeño
Seguimiento a las acciones correctivas a “problemas” detectados
Seguimiento del plan Estratégico y Operacionales: % logros % ejecución
Seguimiento de INDICADORES/ Uso de Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas Medidas Blandas [email protected]
Vinculación: PLAN -PRESUPUESTO
Seguimiento de
PROYECTOS,
Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION
Desempeño Definición y evaluación de los objetivos estratégicos del plan por perspectiva
Definición y evaluación de las medidas estratégicas por objetivo
Definición y evaluación de las iniciativas por objetivo Elaborado
por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION
Se permite generar árboles de Dupont, para cualquier indicador con fórmula
Se permite generar supuestos en los caso de evaluación para varios escenarios diferentes, pudiendo tenerlos agrupados en un evento (¿Que pasa si?)
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACIÓN
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Control del Plan Estratégico HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACIÓN
Visor de Problemas
Definición de acciones correctivas y seguimiento vía correo electrónico
Definir problemas: Situaciones que se puedan presentar durante el proceso de evaluación, debido a desviaciones en el comportamiento de los indicadores, o problemas producto de situaciones conflictivas no detectables a través de indicadores (información no estructurada). Para cada problema se pueden definir acciones correctivas, Responsables de ejecutarlas y registrar la información de seguimiento (avances en la ejecución de las acciones).
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
Preguntas y Respuestas
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas [email protected]
