Organización De Una Empresa Minera Subterranea

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ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA MINERA SUBTERRANEA PRESIDEN TE CEO GERENTE GENERAL CO!"ROLOR  # A$OGA%O GE!ERAL Gerente de Comercilización Encargado de la comercialización del concentrado Gerente de Logística Encargado de la gestion de inventarios y almacen Gerente de Finanzas y Administracion Gestion del area de contabilidad, administracion y RRHH Gerente de Operaciones Gerente de Eploraciones Encargado de la gestion de la parte operativa en mina, planta, etc Gestion del incremento de reservas mediante eploración ORGANIZACIÓN DE LAS OPERACIONES MINERAS CONCEPTOS GENERALES • Directorio.- Es el nivel intermedio entre los d&e'os (accionistas) y los empleados, esta constit&ido por los directores *&e son elegidos por los accionistas+ • Gerente General.-  (CEO) Cie- eec&tive o.cer, la a&toridad del directorio ser/ transmitido a toda la organización a trav0s del G+G+ El 0ito de la organización depende de la  abilidad administrativa del G+G+ DEBERES Y RESPONSABILIDADES En todos los niveles ay deberes y responsabilidades responsabilidades • realizar+ Deere!.- actividades *&e las personas o empleados van a realizar+ • Re!"on!aili#a#e!.- 1on otras actividades *&e las personas van a motivar *&e otras lo realizan+ • Mana$e%ent.- Consiste en conseg&ir *&e las cosas se agan a trav0s de otra personas+ 2n b&en manager es a*&el *&e minimiza s&s deberes y maimiza s& responsabilidades+ • Ele%ento! #e la A#%ini!traci&n.-  3ec/nico4 pronostico, planeamiento, organización+ %in/mico4 Liderazgo (motivación), Coordinación (%irección), Control, • Interrelaci&n entre lo! traa'o! ( lo! ni)ele! #e re!"on!aili#a#.Los traba5os administrativos a&mentan con los niveles de a&toridad en la organización, y los traba5os t0cnicos decrecen+ • Alcance #e la to%a #e #eci!ione!.- El G+G+ toma decisiones para mediano y largo plazo, el 5e-e de sección para corto plazo, ORGANIZACIÓN *UNCIONAL + DI,ISIONAL E,OLUCION DE UNA ORGANIZACIÓN *UNCIONAL A DI,ISIONAL • • 2na compa'ía con &na sola mina &s&almente tiene &na organización -&ncional con especialistas *&e dirigen cada /rea, con ecepción del GG+ C&ando la compa'ía crece, es decir tiene dos o mas minas la alternativas son4 6+ 2na organización -&ncional 7+ 2na organización divisional+ CARACTERISTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN *UNCIONAL • 8enta5a para la epansión • 8enta5a para la especialización • 8enta5a para &na mayor coordinación • 8enta5as para &ni-ormizar el per-ormance • Fleibilidad económica • 2so de epertos • 1&mario de 8enta5as4 Facilita la especialización y la coordinación, prom&eve la economía de la operación, permite la 9eibilidad económica, ace el me5or &so de epertos+ CAMBIO DE ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN SIGNOS DE ALERTA PARA EL CAMBIO DE ORGANIZACIÓN • • • • • De%ora! en la to%a #e #eci!ione!. Diclta#e! en el control. Tie%"o corto "ara el entrena%iento #e /tro! $erente! $enerale! Diclta#e! en la coor#inaci&n S%ario #e la nece!i#a# #e ca%io0 La necesidad de cambiar de &na organización -&ncional centralizada a descentralizada, &s&almente se indica por4 Ecesiva centralización, retrazo en la toma de decisiones, di:c<ades en el e5ercicio del control, poco tiempo para -ormar gerente, di:c<ades en la -&nciones de coordinación+ ESTRUCTURA DI,ISIONAL • S%ario #e /actore!0 tama'o de la compa'ía, nat&raleza del negocio, tendencias económicas y políticas, :loso-ía del gerenciamiento, personalidad, nat&raleza de las -&nciones individ&ales de la gerencia+ • ,enta'a!0 Los e5ec&tivos estar/n cerca al p&nto de las decisiones, la e:ciencia podría crecer, la calidad de las decisiones va a tender a me5orar, el monto de los gastos de la o:cina central p&ede red&cirse, el gasto de coordinación se va a red&cir+ • De!)enta'a!0 Falta de &ni-ormidad en las decisiones, inadec&ada &tilización del conse5o de especialistas, -alta de e*&ipamiento propio o de e5ec&tivos en el campo+ ORGANIZACIÓN EN LINEA Y STA** *UNCIONAL La! caracter1!tica! #el S + * !on0 6+ El rol del s ; - es proveer conse5os, cons<oria y servicios dentro de s& especialidad+ 7+ %entro de s&s deberes sería el desarrollo de ob5etivos, políticas, planes y programas para s& especialidad+ "ambi0n desarrollar/ est/ndares, sistemas procedimientos, medición de per-ormance y arreglo de reportes, para aseg&rar *&e el programa -&ncional se lleve a cabo+ Ca!a! co%ne! #e con2icto! entre l1nea ( !ta3  4. La or$ani5aci&n #e l1nea recla%a a !ta30  As&me la a&toridad en línea y da instr&cciones a los s&bordinados en línea< -alla en in -ormar al gerente de línea< no da b&enos conse5os y -alla para apreciar la imagen total< roba los 0itos y no acepta la responsabilidad de las -allas+ 6. El #e !ta3 recla%a al #e l1nea0  !o &sa los conse5os del sta= o lo &sa c&ando el deterioro es mayor< no acepta n&evas ideas, no le dan a sta= la a&toridad s&:ciente sobre materias -&ncionales Per!onal !ta3 7 el a!i!tente a • • El termino >sta=? es &sado para de:nir &na -&nción *&e no tiene a&toridad directa en línea+  El personal sta= p&ede de:nirse a la posición de asistentes *&e proveen conse5os y servicios a &n manager ay&d/ndolo al mane5o de responsabilidades reservadas+ Com@nmente llamado a!i!tente a, es ampliamente aceptado+ "ambi0n p&ede ca&sar serios problemas El a!i!tente  En m&cas minas es necesario tener &n asistente -&ncional, agr&p/ndole y de:niendo bien s&s -&nciones o se encarga de los departamentos administrativos+  %el mismo modo eiste asistentes en toda la organización, eiste el síndrome de tener asistentes, no solo a nivel gerencial sino en todos los niveles+ TRES *UNDAMENTOS DE LA ORGANIZACION Di)i!i&n #el traa'o.-  división de los es-&erzos totales, en gr&pos omog0neos con actividades similares o complementarios+ La s&ma de todos debe ser al logro de los ob5etivos+ I#enticaci&n #e la /ente #e atori#a#.-  la integración de los es-&erzos ser/ imposible a menos *&e aya a&toridad directamente para el logro de los ob5etivos E!taleci%iento #e la! interrelacione!.-  debe aber interrelación entre los miembros de los gr&pos de tal -orma *&e se traba5e como &n solo e*&ipo+ Co%it8!.- Eisten di-erentes comit0s para casos especí:cos, -ormal o in-ormal DE*INIENDO LA ORGANIZACIÓN 1e realiza en t0rminos de los tres elementos b/sicos, el traba5o a organizarse consiste en4  - I#enticaci&n ( a$r"aci&n #e lo! traa'o!  - Denici&n ( #ele$aci&n #e re!"on!aili#a#e! ( atori#a#e! - E!taleci%iento #e interrelaci&n La or$ani5aci&n "e#e #enir!e  como el proceso de identi:cación y agr&pación del traba5o a ser realizado, de:niendo y delegando responsabilidades y a&toridades y estableciendo interrelaciones, con el propósito *&e el personal traba5e e-ectivamente como &n e*&ipo en el logro de los ob5etivos+ 9a( or$ani5aci&n /or%al e in/or%al • La or$ani5aci&n /or%al.-  es &n sistema *&e de:ne los traba5os por escrito+ • La or$ani5aci&n in/or%al.-  es como el personal se interrelaciona -&era de la organización -ormal de:nida+ ORGANIZACIÓN DE PRODUCCION DE MINA • 1&bterr/neo, Open Bit • 1&perintendente de mina • 1&perintendente de concentradora • Actividades de servicio de operación4 3antenimiento, talleres, maestranza • Geología y eploración • ngeniería y planeamiento • 1eg&ridad, medio ambiente y relaciones com&nitarias • Gr&pos miscel/neos4 vigilancia , entrenamiento, personal, relaciones ind&striales, relaciones p&blicas, servicios m0dicos, contabilidad 9ERRAMIENTAS DE UNA ORGANIZACION • Or$ani$ra%a.- m&estra &na :g&ra clara de la agr&pación en general de las actividades y de las interrelaciones -ormales+ • De!cri"ci&n #e la "o!ici&n.- Brovee detalles de la organización mostrados en el organigrama+ Como mínimo debe contener4 D "it&lo D %escripción de la -&nción b/sica de la posición D nterrelación en la organización D %escripción de deberes y responsabilidades • Manal #e la or$ani5aci&n.-  %escribe el planeamiento presente de la organización, es @til para los miembros de la organización, contiene4 D %escripción de la compa'ía y principales ob5etivos D %escripción de la compa'ía y :loso-ía de la organización D %escripción de las posiciones D Otras organigramas