Manajemen Lembaga Informasi

Transcript

MODUL 1 Pengertian, Batasan dan Perspektif Manajemen Lembaga Informasi Pendahuluan Modul ini disajikan sebagai pengantar materi pokok manajemen kelembagaan informasi. Dalam modul ini akan dipelajari lebih lanjut konsep manajemen lembaga informasi, Perencanaanstrategis, taktis dan operasional pada lembaga informasi, Pengorganisasian Kelembagaan Informasi dan desain struktur lembaga informasi, Sistem Informasi manajemen, Aplikasi IT, dan Infrastruktur embaga Informasi, Analisis trend, ingkungan eksternal dan internal, SDM, Koordinasi ! komunikasi, Anggaran, Penga"asan, #$aluasi, Pelaporan. embaga informasi efektif %aitu berfungsin%a kelembagaan informasi bagi khala%ak   pengguna dalam hal mengumpulkan, memilih, memilah, mengorganisasikan, men%ebarkan, dan melestarikan sumber&sumber informasi bagi para penggunan%a 'pemustaka(. Dengan demikian dalam kelembagaan informasi perlu dibahas materi&materi pokok ) *.Pengertian Manajemen +mum, .Definisi embaga Informasi, -.ungsi Manajemen. Kegiatan Belajar 1  Manajemen Lembaga Informasi 1! Pengertian Manajemen Umum Manajemen terbagi menjadi dua %aitu sebagai seni dan sebagai ilmu, tetapi sebenarn%a manajemen merupakan kombinasi dari keduan%a.Tugas&tugas pengelola mencakup koordinasi antar indi$idu, informasi, hal&hal teknis dan sumber keuangan terhadap pen%elesaian target&target dan tujuan&tujuan organisasi. Pendekatan ilmiah digunakan dalam pengambilan keputusan,  perencanaan dan penggunaan teknologi secara la%ak. Pendekatan %ang artistik terhadap manajemen dapat ditemukan dalam tugas&tugas komunikasi, kepemimpinan dan pen%usunan target. Pengelolaan kelembagaan informasi diselesaikan melalui sebuah kombinasi dari fungsi& fungsi dasar manajemen, peran dan keahlian. Mengenai hal&hal itu akan dijabarkan secara terpisah dalam buku ini karena mereka pada ken%ataann%a sangat saling bergantung satu sama 1 lain. ungsi&fungsi dan peran itu akan berbeda pada tiap&tiap perpustakaan dan pusat informasi karena masing&masing perpustakaan dipengaruhi oleh faktor lingkungan sekelilingn%a, tipe organisasin%a, /amann%a, teknologin%a, kebuda%aann%a dan sifat para pega"ain%a. Manajemen  berfungsi dan berperan juga berbeda bergantung pada tingkatan manajerial, karena mereka me"akili tanggung ja"ab manajer %ang la%ak untuk tiap le$el. Keahlian manajemen bagi pengelola dibutuhkan ketika mengadakan perjanjian dengan semua jenis akti$itas organisasi dan dalam berbagai jenis organisasi. Mengelola sebuah  perpustakaan membutuhkan kemampuan manajemen %ang sama dalam mengelola sebuah tim sepak bola atau sebuah kekuasaan pemerintahan lokal %ang besar. 0ahkan seorang pustaka"an atau ahli informasi %ang bekerja dalam situasi one&man&band menggunakan keahlian manajemenn%a untuk mendapatkan dana bagi perpustakaan%a, untuk memutuskan direksin%a  pada masa depan dan merencanakan pela%anan terbaru, serta untuk berkomunikasi dengan  pengelolaan dan indi$idu&indi$idu dalam organisasi demi tercapain%a tujuan&tujuan perpustakaan itu. "!Definisi Manajemen Lembaga Informasi Drucker '*123( mengatakan bah"a ) 4  Management is the process of defining  organizational goal and making decisions about the efficient and effective use of organizational  resources in order to ensarenight organization performance 5 'manajemen adalah proses  pendefinisian tujuan organisasi dan membuat keputusan %ang efisien dan efektif dengan menggunakan sumber&sumber untuk menciptakan kinerja organisasi %ang lebih baik(. Ada tiga pekerjaan manajerial %aitu ) membuat keputusan, hubungan interpersonal, dan menetapkan tujuan. Ketiga keahlian tersebut diterapkan pada fungsi manajemen %ang terdiri dari  perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, penentuan staf, dan penga"asan. Kelima fungsi tersebut akan menentukan tingkatan manajerial pada sistem organisasi. Ada dua tingkatan manajemen) strategi dan taktik. Manajemen strategis adalah mencakup keseluruhan keputusan  jangka panjang tentang penentuan tujuan organisasi dan penggunaan sumber&sumber  manajemenn%a, sedangkan manajemen taktis mencakup perencanaan kegiatan harian ' day – to –  day ( dan penetapan tujuan jangka pendek. Kinerja organisasi adalah akhir dari sebuah pekerjaan,  baik hasil dari rencana jangka panjang maupun jangka pendek. Lembaga Informasi 6ichard #. 6ubhe '773( lembaga informasi, mencakup di dalamn%a perpustakaan dan  pusat&pusat informasi, %aitu organisasi %ang mempun%ai tujuan dan memfokuskan diri pada 2  pengelolaan material dan sumber&sumber informasi %ang berasal hasil kehidupan manusia ' human resources ( %ang diperuntukkan untuk publik 'mas%arakat umum(, men%ediakan keanekaragaman terbitan, %ang berbantuan komputer, dan sekaligus melakukan penga"asan  bibliografis '  Bibliographic Control  (. Khusus tentang perpustakaan, akti$itas %ang dilakukan adalah pada sektor )0ibliografis5 hasil dari akti$itas sosial, kegiatann%a mencakup pengumpulan '8ollecti$e( semua terbitan, dari berbagai industri penerbitan dan sekaligus men%ediakan alat akses untuk memberi kemudahan pada publc untuk mengaksesn%a. Memperoleh terbitan tersebut melalui agen, penjual buku atau terbitan, membuat jejaring, memberi la%anan abstrak dan indeks kepada mas%arakat sebagai sistem akses baik intelektual 'isi informasi(, maupun fisik dokumenn%a. Adapun lembaga informasi lainn%a seperti pusat dokumentasi, pusat informasi, arsip dan museum dari organisasi lainn%a merupakan lembaga pengelola sumber informasi %ang bukan  berbentuk terbitan atau pada sektor 4bibliografi5 arsip lembaga informasi %ang berbeda dengan  perpustakaan di mana perpustakaan memfokuskan diri pada pengelolaan bibliografi 'terbitan(, sedangkan arsip mengelola rekaman akti$itas dari suatu organisasi atau dokumen organisasi dan kumpulan dari akti$itas kehidupan harian suatu organisasi, sebagai contoh 9 laporan tahunan, surat men%urat, rekaman indi$idu, manuskrip, dan makalah perorangan. Museum merupakan lembaga informasi %ang mengelola material %ang berbentuk $isual tiga atau dua dimensi seperti fotografi, slide, seni lukis, artefak dan benda&benda buda%a 'perkakas, pakaian, dan benda seni(, untuk keperluan pengetahuan, penelitian, pertinggal sejarah, meta data, dan pemuatan publik lainn%a. Pusat dokumentasi : Sulist%o 0asuki '773( men%atakan bah"a dokumentasi merupakan  pencatatan seluruh kegiatan&kegiatan kehidupan manusia sama seperti perpustakaan, menghasilkan dokumentasi, mengkhususkan diri pada fungsi kalau perpustakaan ialah mengumpulkan, dan men%usun dan memelihara buku, sedangkan dokumentasi memelihara, mengumpulkan dan men%usun hasil akti$itas manusia terutama hasil&hasil kajian, temuan& temuan, makalah&makalah ilmiah, dan atau dokumen&dokumen hasil pekerjaan dan akti$itas lembaga publik '+ndang&undang ;o. *3 tahun 77<(. 0an%ak lagi lembaga informasi seperti internet, pusat&pusat data, bank data, pusat referal,  pokal point dan lain&lain %ang pada intin%a suatu organisasi %ang menseleksi, mengumpulkan, men%usun, men%ebarkan dan memelihara sumber&sumber informasi. 3 Sulist%o&basuki '773(. Pengantar dokumentasi. 0andung) 6eka%asa sain. Indonesia. +ndang&+ndang ;o. *3 tahun 77<, tentang keterbukaan informasi publik. =akarta ) DP6&6I. Manajemen Kelembagaan Informasi Manajemen lembaga informasi merupakan penerapan seluruh fungsi manajemen dan keahlian manajerial, serta pengelolaan lingkungan %ang berpengaruh terhadap akti$itas kelembagaan %ang terdiri dari perencanaan, pengoorganisasian, penga"asan, koordinasi, dan kepemimpinan. =uga beberapa fungsi spesifik tersebut seperti staffing, budgeting, dan 6eporting, %ang pada prinsipn%a manajemen lembaga informasi merupakan aplikasi seluruh proses manajemen terhadap akti$itas kelembagaan informasi, termasuk aturan manajemen %ang meliputi ) • Ke"ajiban rutin dan pekerjaan harian para staf sesuai dengan bidang • Memimpin dan mengarahkan para staf untuk melakukan kegiatan sesuai dengan job deskripsin%a masin&masing • Melakukan kerja sampai dengan berbagai lembaga informasi dalam rangka pemenuhan kebutuhan para pelanggan. • Mencari dan menelusuri, serta menilai sumber&sumber informasi %ang dibutuhkan oleh  para pengguna, mencakup pengembangan, di$ersifikasi dan spesifikasi sumber informasi serta men%esuaikan antara sumber informasi dengan kebutuhan organisasi internal dan lingkungan. • Pen%ebaran informasi kepada para pelanggan eksternal dan internal organisasi, serta komunitas %ang mempun%ai peran dan berpengaruh terhadap lembaga informasi, seperti ) lembaga induk, politisi, pembuat kebijakan, dan publik. • Pengorganisasian sumber informasi %aitu mengkategorikan dan pengelompokan dokumen sesuai dengan sub%ekn%a. • Pembuatan alat bantu akses seperti katalog, abstrak dan indeks, serta pangkalan data lainn%a. • Pemeliharaan dokumen mencakup preser$asi, dan pengalih bentuk dokumen serta  berbagai kegiatan perbaikan dokumen. • Pertanggung ja"aban, %aitu mempertanggungja"abkan seluruh akti$itas kelembagaan termasuk juga laporan keuangan 0r%son, =o '*117( #ffecti$e librar% and information 8entre Management. Alderson. >o"en. 4 #! $ungsi Manajemen Secara umum telah diakui bah"a tugas manajer meliputi ) perencanaan, pengorganisasian,  penga"asan, pengkoordinasian dan pemberi tugas. De"asa ini tugas&tugas itu telah dijabarkan menjadi lebih spesifik seperti kepemimpinan, pembinaan, penganggaran dan pembuatan laporan. Adalah penting untuk men%adari tugas&tugas tersebut karena hal itu tidak bisa dilihat sebagai tugas %ang terpisah dari seorang manajer, sebab dia jarang terlibat dalam suatu pekerjaan %ang mengen%ampingkan dengan orang lain. Semua tugas&tugas itu berhubungan dengan proses  pengelolaan. ungsi&fungsi manajemen diatur dalam berbagai peran kemanajemenan.?enr% Mint/berg '*12-) 1&-( telah mempelajari keanekaragaman peran manajemen dan men%impulkan ada *7  peran interaktif %ang harus dilaksanakan oleh seorang manajer kelambagaan informasi. Peran Manajemen Kelembagaan Informasi PeranPenjabaran 0erbagai akti$itas %ang bisa diidentifikasi dalam  perpustakaan dan pusat informasi Pemimpin 0a%angan Antarindi$idu Pemimpin ?ubungan Pimpinan simbolis9  berke"ajiban melaksanakan sejumlah pekerjaan rutin dari sebuah perusahaan sosial!sah secara hukum. 0ertanggung ja"ab untuk  memoti$asi dan mengaktifkan  ba"ahan9 mengangkat staf, melatih, dan mengasosiasikan tanggung ja"ab. Memelihara jaringan %ang Kehadiran chief e@ecuti$e atau chief librarian pada fungsi perpisahan untuk  kar%a"an. 0erdfiskusi dengan indi$idu atau kelompok tentang jenjang karir, pelatihan, dan kebutuhan  pengembangan professional. Mela%ani sebagai pemba"a surat kantor pada persatuan 5 Penga"asan informasional Pen%ebar =uru 0icara Pengusaha %ang berhubungan dengan keputusan  berkembang mandiri 'self& de$eloped net"ork( pada kontak luar dan para informan %ang men%ediakan bantuan dan informasi Mencari dan menerima informasi khusus bermacam $ariasin%a untuk  mengembangkan dengan teliti  pemaham organisasi dan lingkungan9 muncul sebagai informasi internal pusat s%araf  dan informasi eksternal organisasi. Mentransmisikan informasi %ang diterima dari pihak luar  atau ba"ahan 'anggota organisasi( lainn%a9 beberapa informasi faktual, beberapa melibatkan interprestasi dan integrasi posisi nilai %ang  berbeda dari para pemberi  pengaruh organisasional. Mentransmisikan informasi kepihak luar %aitu rencana& rencana organisasi, kebijakan, tindakan, hasil, dsb9mela%ani sebagai pakar di bagian industr% organisasi. Memeriksa organisasi dan lingkungann%a, dan menjalankan pro%ek  kemajuan untuk perubahan9  professional dan menghadiri  pertemuan&pertemuan %ang membahas isu&isu  professional. Mengadakan pertemuan staf,  percakapan perorangan dengan ba"ahan %ang terpilih. Mengadakan pertemuan staf,  percakapan perorangan dengan ba"ahan %ang terpilih. Produksi laporan tahunan,  pertemuan untuk membentuk  kepanitiaan dalam area  perpustakaan dan pusat informasi. Memprakarsai jasa baru, mengimplementasikan sur$e%  pengguna!bukan fasilitas dan  jasa perpustakaan, mengatasi masalah %ang tidak biasa atau tata karma %ang asli. 6 Pemelihara ' disturbance handler  ( Pengalokasi sumber da%a Perunding menga"asi disain pro%ek  tersebut dengan baik. Meresponi tindakan korektif  se"aktu organisasi menghadapi gangguan %ang tidak penting dan tidak  terduga. 0ertanggung ja"ab untuk  alokasi semua jenis sumber  da%a organisasional&efek dari  pembuatan atau persetujuan keputusan signifikan organisasional. 0ertanggung ja"ab untuk  me"akilkan organisasi pada negosiasi besar. Meresponi situasi seperti  pen%erangan, pen%uplai  bangkrut, dsb, %nag mengacaukan jad"al sumber  da%a. Mengalokasikan dana,  personil, perlengkapan dan "aktu perorangan untuk   berbagai departemen. 0isa!tidak terlibat memutuskan apakah sumber  da%a dipisah atau diperuntukkan. Ta"ar mena"ar dengan pihak  lain untuk memperoleh dana tambahan untuk pro%ek  istime"a perpustakaan. 0ernegosiasi mengenai kondisi penghargaan bagi staf   perpustakaan memilih  per"akilan perserikatan untuk   pertukaran. %! &ingkat'&ingkat Manajemen Manajer beroperasi pada tingkat %ang berbeda dalam organisasi, dan akti$itas&akti$itas serta keterampilan&keterampilan mereka berbeda berdasarkan posisi mereka dalam hirarki 'igur  *.*.( secara umum para manajer dijabarkan sebagai tingkat pucuk ' top-level  (, tingkat tengah (mid-level  ( atau manajer baris pertama '  first-line manager  (. =umlah orang %ang berada pada tiap tingkatan hirarki biasan%a menurun bilamana satu orang naik tingkatann%a.Personil non manajerial membentuk bagia terbesar pada kepega"aian organisasi manapun, terdapat jumlah lebih kecil para manajer baris pertama, bahkan lebih sedikit lagi para manajer tingkat menengah dan han%a ada satu pemimpin eksekutif pada posisi teratas. 7 Sumber) Adaptasi dari The Nature of Managerial ork  , ?enr% Mint/berg, '*12-, 1&1-(. Penting untuk men%adari bah"a seringkali ada dua hirarki manajemen beroperasi dalam  perusahaan9 pada perusahaan, dan pada organisasi di mana perpustakaan berada. 8ontohn%a, dalam sebuah uni$ersitas atau otoritas pemerintah lokal, pustaka"an %ang menjadi pemimpin  biasa disamakan menjabat sebagai manajemen pucuk dalam perpustakaan, tetapi juga merupakan manajemen tingkat menengah dalam infrastruktur uni$ersitas atau otoritas lokal. Manajemen pu(uk  Manajemen pucuk bertanggung ja"ab untuk merencanakan masa depan dan meninjau lingkungan eksternal dengan maksud untuk menidentifikasi perubahan&perubahan potensial %ang mana biasa mengancam atau memberi kesempatan bagi organisasi. Pada perpustakaan atau pusat informasi, manajemen pucuk memberikan pembatasan tentang peran, membangun interaksi dengan organisasi eksternal sebagai tugas mempengaruhi atau politik, dan me"akilkan  perpustakaan pada acara&acara komunitas, urusan bisnis dan negosiasi dengan  pemerintah.Manajer pada tingkat ini meluangkan ban%ak "aktun%a dengan rekan seba%an%a, rekan imbangan dari organisasi serupa, dan pada tingkat %ang lebih rendah dari ba"ahan meraka. Dalam perencanaan untuk masa depan, manajer pucuk mengambil catatan informasi %ang diterima dari kenalan mereka dalam lingkungan eksternal dan dari informasi %ang disimpulkan %ang diperoleh dalam bentuk laporan dari ba"ahan mereka 'manajemen tingkat menengah( pada lingkungan internal organisasi itu. Dalam membuat kebijakan meraka harus mengambil sudut  pandang holistic, bertanggung ja"ab untuk kontrol keseluruhan organisasi dan, sebagai bagian dari proses ini, mereka menidentifikasikan target&target untuk dicapai oleh ba"ahan mereka. Manajemen &ingkat Menengah Manajer tingkat menengah menerima strategi dan kebijakan keseluruhan secara luas dari manajemen pucuk dan menerjemahkann%a menjadi program dengan tindakan spesifik %ang dapat dimplementasikan oleh manajer baris pertama. Mereka juga meluangkan "aktu %ang dipertimbangkan untuk menganalisa data, seperti statistik %ang disediakan oleh manajer baris  pertama, dan men%impulkann%a dalam laporan untuk manajemen pucuk.Dalam bertindak sebagai  pen%angga antara manajemen pucuk dan baris pertama, manajer tingkat menengah meluangkan  ban%ak "aktu mereka menggunakan keterampilan berkomunikasi tingkat tinggi dalam berbicara di telepon, menghadiri pertemuan dan mempersiapkan laporan. Manajer tingkat menengah dalam  perpustakaan dan pusat informasi harus memiliki pengetahuan %ang dalam dan detil tentang departemen %ang terutama atau cabang%a dan hubungann%a dengan departemen&departemen 8 lainn%a atau cabang&cabang lainn%a dengan maksud untuk memperlihatkan fungsi koordinasi %ang diperlukan %ang merupakan bagian dari peran mereka. Manajemen baris pertama Manajemen tingkat ba"ah, bertanggung ja"ab secara langsung untuk admiistrasi sumber  da%a dari hari ke hari dalam rangka memenuhi tujuan jangka pendek. Tugas orang&orang itu diutamakan tugas penga"asan dan penanganan keluahn mendatangkan teknisi %ang kuat dan keterampilan&keteramoilan interpersonal. Mereka meluangkan sedikit "aktu bersama manajemen  pucuk atau para manajer dari organisasi lainn%a. Mengatasi terutama dengan ba"ahan dan para  pelanggan mereka. Pada perpustakaan dan pusat informasi, manajer baris pertama memimpin dengan cara ramai sekali, men%ela kehidupan kerja. Mereka meluangkan ban%ak dari "aktu mereka untuk mengatasi masalah dan berkomunikasi dengan mereka dalam area penga"asan terkini mereka, ban%ak dari hal tersebut ada pada basis satu er satu. Mereka juga bertanggung  ja"ab dengan pemeliharaan kontrol kualitas atau standar dan pada perpustakaan dan pusat informasi, hal ini dapat berarti me%akinkan permintaan tersebut untuk informasi dija"ab dengan  benar dan secepat mungkin bah"a prosedur terlambat %ang pantas diba"a keluar, atau memastikan bah"a material tersebut ditangguhkan dengan benar. Suatu pemahaman pada tinggak manajemen itu penting dengan maksud memastikan tiap& tiap tingkat manajemen menunjukkan fungsi&fungsi dan tugas %ang sesuai. #konomi %ang keliru untuk melibatkan manajemen pucuk dalam operasi hari ke hari perpustakaan pada tingkatan  perencanaan %ang pas, sementara manajemen baris pertama tidak dapat diharapkan untuk  memandang secara holistik keseluruhan organisasi dalam maksud untuk membuat keputusan %ang berdampak bagi ban%ak area. )! Manajerial Keterampilan Dan &ingkat'&ingkat Manajemen Suatu keterampilan bisa dideskripsikan sebagai kemampuan untuk memindahkan  pengetahuan menjadi tindakan %ang %ang memberikan hasil suatu kinerja %ang diinginkan. Secara tradisional, hal ini telah dipertimbangkan bah"a manajer menggunakan tiga keterampilan dalam menjalankan tugas&tugas mereka) teknis, interpersonal dan konseptual. Pada ketiga hal tersebut bisa ditambahkan keteramplan diagnosa dan analisa. Tidak semua keterampilan& eterampilan tersebut digunakan dalam proporsi %ang sama. Manajer pada tingkat %ang berbeda dalam organisasi membutuhkan jenis keterampilan %ang berbeda, dan perpustakaan dan pusat 9 informasi juga tidak terkecuali.Sebagai pustaka"an atau personil informasi memajukan hirarki keorganisasian, keterampilan teknik dan interpersonal berkurang karena dibandingkan  berdasarkan pentingn%a dengan keterampilan konseptual, diagnostik dan analitikal. a!Keterampilan &eknikal Keterampilan teknikal terdiri dari keterampilan&keterampilan %ang dibutuhkan untuk  men%elesaikan tugas&tugas.Pada perpustakaan dan pusat&pusat informasi hal&hal tersebut termasuk pengetahuan dan keahlian teknikal %ang dituntut untuk menggunakan sistem informasi online, bibliografi pertukaran dan nasional, terminal komputer, pla%er $ideo atau pengetahuan tentang berbagai macam rencana organisasi.Keterampilan teknikal paling sering dipakai oleh manajer baris pertama dalam perpustkaaan dan pusat informasi dimana pelatihan dan penga"asan staf pada akti$itas kerjan%a adalah hal&hal %ang penting.Dengan tujuan untuk menja"ab  pertan%aan dan memperoleh rasa hormat dari ba"ahan mereka harus memiliki keterampilan dan kemampuan dalam pengetahuan atas peralatan, fasilitas, sistem dan teknik&teknik %ang dipakai dalam perpustakaan atau la%anan informasi. b!Keterampilan Interpersonal Keterampilan interpersonal dipakai oleh manajer se"aktu mereka berinteraksi dengan orang&orang di dalam dan di luar organisasi, dan mereka mengutamakan secara mencolok pada  peran manajerial  Mintzberg!s "# .Keterampilan&keterampilan tersebut digunakanuntuk memelihara  jaringan kontak dan relasi manusia %ang merupakan hal %ang penting dalam mencapai target& target organisasi.Keterampilan interpersonal juga digunakan untuk berkomunikasi dengan memahami dan memoti$asi baik indi$idu maupun grup. Manajemen pucuk dalam perpustakaan menggunakan keterampilan interpersonal untuk  memperoleh pengetahuan tentang lingkungan eksternal di mana organisasi perpustakaan  beroperasi, an dalam usaha mempengaruhi dan mengatasi para pembuat keputusan. Manajer  tingkat menengah menggunakan keterampilan interperpersonal dalam menghubungkan antara manajemen pucuk dan manajemen baris pertama, dalam mendiskusikan kebutuhan&kebutuhan dan menerjemahkan kebijakan menjadi tindakan.Manajer baris pertama sangat bersandar pada keterampilan inerpersonal untuk menciptakan lingkungan kerja dimana tugas&tugas diselesaikan dengan senang dan efektif. Seorang manajer %ang memiliki keterampilan interpersonal %ang baik  itu mungkin sekali lebih sukses daripada manajer %ang kurang pada area ini. 10 (!Keterampilan Konseptual Keterampilan konseptual dapat ditetapkan sebagai kemampuan untuk memahami hubungan  bagian&bagian indi$idual dan keseluruhan, dan keseluruhan dengan mematahkann%a menjadi  beberapa bagian.?al ini menuntut pengertian sebab dan akibat hubungan di alam dan di luar  organisasi.Pada perpustakaan dan pusat informasi, keterampilan konseptual menuntut pendekatan secara holistik untuk memahami bagaimana berbagai macam target dan akti$itas departemen atau ser$ise mengambil kontribusi untuk hasil %ang aktual dan hubungan serta dampak usaha&usaha lingkungan eksternal di atas target&target dan akti$itas.Keterampilan&keterampilan tersebut membuat manajemen pucuk dan manajemen tingkat menengah mengambil pengamatan men%eluruh dan memilah apakah departemen indi$idual membutuhkan pelengkap bagian&bagian organisasi, dan bereaksi sepantasn%a pada masalah berpotensi. d!Keterampilan diagnostik  Keterampilan diagnostik memberikan kemampuan untuk memperoleh, menganalisa dan menginterprestasi informasi untuk menentukan pen%ebab perubahan baik dalam komponen input, output atau proses transformasi organisasi. Pada perpustakaan atau pusat informasi perubahan seperti itu bisa berarti s%mptom dari masalah&masalah atau situasi&situasi men%enangkan. Sebagai contohn%a, pergantian staf tinggi pada departemen ser$is teknikal bisa merupakan suatu s%mtom terhadap masalah hubungan manusia di mana pustaka"an %ang bertanggung ja"ab kurang dalam hal keterampilan interpersonal, atau, secara alternatif, suatu periodik dari lingkungan kerja %ang monoton dimana solusi bisa ditemukan dalam hal memperka%a kerja. Situasi %ang men%enangkan  bisa dideteksi "aktu peningkatan isu rating material perpustakaan sebagai hasil %ang men%enagkan dari suatu perubahan dalam kebijakan seleksi berbuku. e!Keterampilan *nalitikal Keterampilan analitikal mengi/inkan pustaka"an atau profesional di bidang informasi untuk memastikan pen%ebab perubahan dan untuk memberikan tindakan korektif atau mengambil keuntungan terhadap situasi tersebut. Mereka melengkapi keterampilan diagnostik dimana mereka memberikan maksud&maksud untuk menidentifikasi $ariabel kunci pada suatu situasi, untuk menetapkan bagaimana mereka dikaitkan satu sama lain dan untuk memilih bagian mana %ang membutuhkan perhatian. 0erbagai macam strategi untuk penanganan dengan isu %ang bisa  berhasil atau gagal dapat dipertimbangkan dan %ang paling pantas kemudian dipilih sebagai suatu keputusan.Keterampilan diagnostik memampukan para manajer untuk mengerti sebuah situasi9 keterampilan analitikal memampukan mereka memastikan tindakan %ang pantas. 11 atihan ) *.=elaskan pengertian manajemen dan jelaskan pula fungsi&fungsi dari manajemen tersebut B .=elaskan manajemen sebagai ilmu dan manajemen sebagai seni B -.Tentukan tingkatan manajemen menurut perspektif kelembagaan informasi B 3.Keterampilan berbagai faktor, coba anda jelaskan B C.=elaskan pula apa hakekat dari manajemen kelembagaan informasi B 6angkuman 12 Manajemen kelembagaan informasi pada prinsipn%a adalah implementasi prinsip&prinsip, fungsi dan tugas pokok manajerial pada lembaga informasi, mencakup di dalamn%a tingkatan dan keterampilan manajerial. ungsi manajemen meliputi9 perencanaan, pengorganisasian,  penggerakan, kepemimpinan, koordinasi, komunikasi, pengendalian, dan e$aluasi. Dengan sumber&sumbern%a seperti ) sumber da%a manusia 'SDM(, uang ' money (, material 'fasilitas, koleksi sumber informasi(, mesin 'teknologi informasi(, metode 'sistem informasi( dan market 'pasar para pengguna informasi(. ang termasuk kategori lembaga informasi adalah  perpustakaan, kantor arsip, pusat dokumentasi ilmiah, museum, pusat data, maupun lembaga& lembaga informasi lainn%a %ang berada pada lembaga pemerintah departemen dan non& departemen, lembaga s"asta, termasuk SM dan lembaga mas%arakat lainn%a sesuai dengan undang&undang nomor *3 tahun 77< dan Peraturan pemerintah nomor *3 tahun 7*7 K+I*&*- B+L*.*/ "  0trategi Kelembagaan Informasi 13 Kast Eat allF '*1<3( mengatakan bah"a 9 Manajer kelembagaan informasi tidak bisa lagi mengabaikan perubahan : perubahan psikologis, tekhnik, sosiologis, dan politik %ang terjadi dilingkungan eksternal dan internal organisasi. Dampak : dampak itu adalah adalah proses dua arah. ingkungan eksternal mempengaruhi lingkungan internal organisasi %aitu atau sebalikn%a terutama pada manajerial di lingkup internal maupun eksternal.Sebagai hasiln%a tugas penting manjemen %ang utama adalah mnempatkan lembaga informasi secara strategis pada lingkungann%a dengan tujuan untuk memastikan keberhasilan lembaga %ang berlanjutan. Mengubah lingkungan membutuhkan keterampilan baru bagi manajer perpustakaan dan informasi. Dua dari dampak %ang sangat umum atas organisasi nirlaba , %aitu sektor perpustakaan dan pusat informasi, adalah peningkatan permintaan publik akan sumber informasi, sementara dana dari pemerintah berkurang. Para manajer untuk memberi ban%ak kepada mas%arakat sehingga dengan sumber dana tersebut. ?al itu lebih rumit apalagi informasi saat ini dianggap sebagai komoditas atau sumber da%a organisasional. Manajer pda perpustakan publik dengan tugas utama untuk men%ediakan la%anan informasi bebas dengan sumber dana kecil para manajer  harus bekerja keras untuk men%ediakan dana mandiri, agar para pelanggan memba%ar, ditambahkan pula adan%a tekanan pemerintah untuk akuntabilitas finansial %ang lebih besar dan adan%a bank data, polal print, print referal, pusat data bilekojuntif dan atau lembaga : lembaga  pengelola sumber informasi. +ntuk para pemegang saham agar lebih aktif lagi didalam pengoperasian lembaga informasi terebut.Melalui peningkatan demi penerimaan sektor pajak.peningkatan ban%ak   pela%anan %ang demikian oleh perpustakan dan pusat informasi, karena ban%ak la%anan  perpustakaan akan pasti meminta bia%a. Dalam usaha untuk membatasi pengeluaran dana mungkin tidak mudah untuk dilaksanakan. Selanjutn%a akan ada rintangan %ang sangat besar pada beberapa la%anan baik pada sosial dan ekonomi. Manajer lembaga informasi dapat terjebak dalam ban%ak program daripada %ang bisa mereka tangani.+ntuk itu mereka mmbutuhkan keterampilan bidang politik, mempengaruhi dan negosiasi dengan sumber : sumber da%a %ang penting dalam perencanaan strategis dan kemampuan marketing untuk keberhasilan la%anan informasi %ang berkualitas bagi pelanggan terfokuskan terutama bagi sektor informasi publik. Kriteria kinerja untuk efesiensi dan efektifitas Perubahan %ang terjadi pada sektor informasi publik perlu die$aluasi, bukan semata : mata  pada sektor finansial. Akan tetapi melingkupi pada bidang lain termasuk pada kinerja menuju 14 efesiensi dan efektifitas. Kriteria efesiensi %aitu, memberikan la%anan kepada pelanggan dana dengan pengeluaran sekecil mungkin, sedagkan kriteria efekti$itas %aitu, kebutuhan indi$idu %ang beraneka ragam bisa dipenuhi. Partisipasi staf pada manajemen Seperti ban%ak organisasi lainn%a lembaga informasi memiliki tanggungja"ab sosial %aitu dapat memenuhi kebutuhan kar%a"an, publik dan komunitas. ?al ini memba"a pada peran para manajer untuk mengintegrasikan tujuan : tujuan sosial dengan tujuan : tujuan GbisnisG demi aktualisasi diri dan tuntutan lingkungan.Salah satu metode %ang bisa me"ujudkan tujuan tersebut adalah partisipasi pekerja daam manajemen. Para staf ditingkatkan untuk terlibat dalam tujuan  bersama, dan perlibatan tersebut memberikan penekanana %ang lebih besar pada komunikasi dalam organisasi serta peran menejer dalam men%ebarkan informasi supa%a para staf  mendapatkan informasi penuh tentang isu : isu terkini. Penempatan ilmu staf atas pribadi bagi lembaga informasi dimanifestasikan dalam kualitas kehidupan bekerja bagi perubahan pola komunikasi atas la%anan %ang diberikan %ang terdapat  pada buda%a adalah bukti di mas%arakat, tidak han%a terpenuhin%a permintaan sumber&sumber  da%a %ang baru, akan tetapi sikap kerja ara staf dan buda%a organisasi di mana lembaga itu  bernaung. embaga penaung %ang memiliki kapasitas untuk mempengaruhi kebijakan internal lembaga informasi perpustakaan khusus %ang beroperasi di sektor khusus seperti bidang lingkungan, kesehatan, politik dan informasi lainn%a, staf dan asosiasi pustaka"an atau personil informasi.Dan dapat memberi arahan bagi organisasi dan memfasilitasi pencapaian perpustakaan. 0eberapa dampak lebih besar dari lembaga dan asosiasi perpustakaan bagi manajer lembaga informasi menuntut manajer perpustakaan atau pusat informasi untuk mengidentifikasi siapa diri mereka, tingkat pengaruhn%a dan bagaimana masing&masing dan memberikan dampak politis , sosial atau ekonomis pada operasi, fungsi dan masa depan lembaga, suatu bagian analisa, untuk  itu pula dibentuk asosiasi %ang dapat berperan sebagai kekuatan antara unit bagian dengan lembaga. Penangann%a %aitu perangkat hubungan mas%arakat 'humas( lembaga informasi hal %ang  juga penting bah"a manajer memastikan memiliki sumber da%a %ang cukup untuk media  penghubung, humas adalah bagian %ang penting dari pemberian antara lembaga penaung dengan  para pengguna sumber informasi. 15 Dampak teknologi ebih dari *7 tahun, teknologi informasi berdampak besar terhadap perubahan&perubahan dalam lembaga informasi, pengenalan berbagai teknologi informasi memba"a pada struktur %ang terorganisasikan, perubahan pola kerja, tuntutan keterampilan %ang baru, skema pelatihan, pada  beberapa kasus, pengklarifikasian ulang posisi&posisi. asilitas jaringan telah men%ebabkan para manajer membuat kebijakan baru pada peminjaman antar perpustakaan dan timbal balik   peminjaman susunan, sementara hal %ang diantisipasi adalah aspek la%anan antar akan berubah dalam "aktu dekat di "aktu mendatang. Para manajer perpustakaan dan pusat informasi harus sadar tingkat penetrasi dan rating teknologi baru dengan tujuan mengukur dampakn%a bagi la%anan antar dan operasi perpustakaan dan pusat informasi. ingkungan semacam ini menuntut manajer perpustakaan dan pusat nformasi untuk  memiliki kemampuan berpikir cepat dengan orientasi holistik dan perspektif holistik9 %ang  berkaitan dengan politik tapi juga enterprenual dan pengambil resiko untuk fokus pada proses  perencanaan dan pembuatan keputusan. Manajemen 0trategis Untuk Mengatur *ktiitas Kelembagaan Informasi Manajemen strategis memberikan pendekatan komprehensif untuk mengatur dampak  lingungan dinamik atas susbsistem psikologikal, sosiologikal, politikal, dan %ang lainn%a %ang  bisa ditemukan dalam organisasi %ang kompleks.Dalam melakukan hal ini perlu mempertimbangkan kemampuan fungsional dan manajerial lembaga informasi demi menanggulangi perubahan lingkungan. Pendekatan strategis melacak bah"a kinerja jangka panjang %ang dimiliki organisasi dipengaruhi oleh buda%a organisasi, kemampuan manajerial, kemampuan logistik dan kapasitas, da%a dorong teknologikaln%a dan sumberda%a finansial.ima poin di atas adalah kritis bagi kesuksesan organisasi. =ika kehilangan satu saja atau mereka turun keba"ah tingkat tertentu atau kapasitas tertentu, organisasi akan berhenti beroperasi secara efisien atau efektif. Sebagai hasiln%a, hal ini bisa kehilangan posisi strategis alam lingkungan eksternal dan selanjutn%a akan hilang. Manajemen strategis menggunakan pendekatan perencanaan, dan hal&hal terebut menuntut  persetujuan dan keterlibatan manajemen pucuk.Manajemen pucuk juga diperlukan untuk  men%ediakan pengetahuan dan meramalkan untuk memastikan akti$itas lingkungan eksternal dan organisasi. Tetapi proses perencanaan harus juga demokratis, roses berineraksi pada orang&orang. 16 Saat tidak semua orang dapat menjadi orang %ang merencanakan, semua orang harus tetap terlibat  pada tingkat tertentu proses atas ba"ah. +ntuk kelangsungan hidup dan keberhasilan lingkungan dinamis perlu dipersiapkan lingkungan eksternal dan internal organisasi dipelajari dulu, hasiln%a dgunakan untuk  men%ediakan input pada audit situasi %ang menge$aluasi situasi %ang ada. ?al ini bisa terdiri atas analisa faktor strategis, %aitu analisis SHT 'kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman( atau profil kemampuan organisasi. Sifat internal organisasi 'buda%a strategis, struktur, ga%a kepemimpinan, dorongan tekologi, dst( harus die$aluasi dengan kaitannn%a pada lingkungan eksternal juga analisis finansial dan market memberikan informasi berharga tambahan. Sekali "aktu informasi tersebut dibutuhkan sebagai strategi untuk kelangsungan hidup. Manajemen kelambagaan strategis membutuhkan berpikir strategis dan perencanaan strategi pula, adalah suatu pendekatan %ang berguan bagi manajer kelembagaan informasi lembaga tersebut untuk mengukur tingkat keberhasilan dan kontribusin%a pada komunitas atau organisasi pada basis jangka panjang. Sekaligus juga memberi kesempatan pada lembaga itu, keberhasilan pengertian finansial hal ini jug agar perpustakaan dan pusat informasi dapat memelihara atau menguatkan posisin%a dalam komunitas dengan cara membesarkan kekuatann%a dan kesempatan %ang ada sembari mengatasi ancaman dan kelemaha %ang ditimbulkan manajemen strategis pada lembaga. Menetapkan sasaran jangka panjang Keberhasilan kegiatan dan perubahan lingkungan dengan hasil bah"a organisasi dapat terkontrol dan membuat la%anan operasional lebih pas untuk kebutuhan para  pelanggan.Manajemen strategis memberikan teknik manajemen komprehensif dan efektif %ang dapat dipakai dalam menghadapi lingkungan %ang kompleks dan berubah. atihan ) *.=elaskan fungsi&fungsi dari manajemen strategis .+raikan partisipas staf pada manajemen strategis -.Aspek&aspek manajemen, tentukan %ang paling dominan kaitann%a dengan manajemen strategis 3.+raikan peranan e$aluasi kinerja melalui analisis SHT C.0ilamana manajemen strategis dapat mengontrol keberhasilan operasional lembaga informasi. 17 /angkuman Manajemen strategis pada psinsipn%a adalah peletakan prinsip&prnsip manajemen kedalam operasional suatu lembaga %ang dalam hal ini adalah lembaga informasi. Dapat mengukur tingkat keberhasilan le"at analisis SHT 'kekuatam, kelemahan, peluang dan ancaman(, %ang terutama dirancang sebelumn%a %ang disebut rencana strategis kelembagaan, bisa tetapkan sebagai  pedoman kerja lima tahunan.Merupakan cara pendekatan komprehensif untuk mengatur dampak   politik, psikologis, sosiologis dan ekonomis serta fator lainn%a %ang serba kompleks sekaligus demi terciptan%a suasana pencapaian tujuan kelembagaan secara harmonis. Karena pendekatan 18 strategis secara tidak langsung dapat memperediksi apa %ang dicapai sebagai target sasaran, agar   penghambat dan bagaimana penentuan dan pencapaian programn%a, serta bagaimana kondisi anggaran dan stafn%a, di samping kondisi "aktu %ang tersedia. Manajemen strategis merupaka teknik manajemen komprehensif dan efektif sebagai alat penanggulangan lembaga informasi %ang selalu membaik. 6##6#;SI Mint/berg, ?.'*12-(, The Nature of Managerial ork   ';e" ork)?arper dan 6o"e( 0r%son,=o.'*117(. #ffecti$e ibrar% and Information 8entre Management. Aldershot9>o"en Publisher. Kast, .#,remont,#.,and 6osen"eig,=.#.'*1<3(,The ;ature of Management 'Moduls in Management( '8hicago,III,III) Science 6esearch Associates( 19 Dracker, H.. '*123(. Dalam Aderson, 8arl9 6. '*1<3(. Management ) Skill, function, and rgani/ation Performance. IHA ) Hime. 0ro"n Publ. Indonesia. +ndang&undang. Peraturan Pemerintah. Tentang Keterbukaan Informasi Publik. +ndang&undang no. *3 tahun 77< Sulist%o&0asuki. '*11*(. Pengantar Ilmu Perpustakaan. =akarta ) >ramedia +tama. Ta%lor, Arlene >. And =oudr%, Daniel ;. '771(. The rgani/ation of Information. ondon ) International ederation of ibrar% Association. Modul " /an(ang Bangun 0truktur Organisasi Pendahuluan Dalam modul ini akan dijelaskan 6ancang 0angun Struktur rganisasi pada kelembagaan informasi. Di dalamn%a membahas tentang tahapan&tahapan dalam penentuan struktur organisasi 20 %ang permanen pada kelembagaan informasi ditinjau dari berbagai aspek, seperti aspek  flesibilitas, kegunaan, keteraturan, dan ketercakupan semua akti$itas lembaga informasi. Di dalamn%a mencakup pembahasan %ang meliputi ) *.Analisis Tren .Membangun Struktur rganisasi Kegiatan Belajar 1  *nalisis &ren Perpustakaan dan pusat informasi berprestasi di dalam konteks dua lingkungan internal dan eksternal. Keduan%a berpengaruh dalam cara dimana perpustakaan disusun rencanan%a dan diatur, kecuali para manajer perpustakaan dan pusat informasi telah memahami dengan jelas hal ini, mereka akan bekerja dalam keadaan hampa. Sebagaimana dikemukakan oleh Daft '*1<-(  bah"a ban%ak lembaga informasi beroperasi dalam lingkungan internal %ang kompleks dan lingkungan eksternal %ang berubah %ang memproduksi tantangan baru %ang harus diselesaikan secara rutin. Audit lingkungan eksternal, internal dan kinerja lembaga informasi kadang diabaikan oleh para manajer dengan alasan buang&buang "aktu saja.sa%angn%a mereka gagal melihat peluang bagi pengurangan faktor resiko dalam membuat keputusan dan sekaligus memberikan kesempatan untuk membesarkan kekuatan dan meminimalkan ancaman serta kelemahann%a. Maka audit situasi merupakan salah satu cara untuk membaca situasi dan prediksi ke masa depan. *.Audit situasi Analisis situasi memberikan pada para manajer lembaga informasi. atar belakang %ang  penting %ang dipakai dalm perencanaan strategis. Setelah memeriksa lingkungan eksternal dan inernal lembaga informasi memberikan beberapa analisis bagi manajer lembaga informasi sehingga peran harus dapat memberikan bagi lingkungann%a dan memberikan la%anan %ang disediakann%a. Audit situasi juga memberikan informasi bagi pengguna dan berpotensi bagi  perpustakaan, dan pengaruh lainn%a adalah pada lingkungan internal dan para pesaing  perpustakaan. 21 Pengetahuan terhadap faktor tersebut harusn%a dapat membuat manajer lembaga informasi lebih "aspada akan kesempatan dan ancaman %ang menghadang perpustakaan dan kemampuan mereka untuk menangani hal&la tersebut. =ika pengetahuan semacam itu luas, menutup semua domain %ang berkaitan baik pada lingkungan eksternal maupun internal, hal ini mengurangi elemen kejutan dan resiko. Tugas perencanaan dapat dibuat lebih efektif, seban%ak $ariabel %ang diketahui. Meskipun kebetulan dan kesempatan akan memainkan peran mereka dalam lingkungan dinamik memba"a pada perubahan&perubahan mendada dan tak terduga, tugas manajer untuk  mengurangi elemen kejutan sebesar mungkin supa%a memastikan posisi %ang aman bagi  perpustakaan atau pusat informasi. Audit situasi itu sama pentingn%a dengan rencana apapun, jumlah tertentu optimisme akan apa %ang dapat dicapai. Manajemen pucuk menganggap masa depan dapat dan harus lebih baik  daripada masa lalu. Proses perencanaan memberikan pertumbuhan dan secara tipikal menghasikan target&target %ang mana tidak selalu terpenuhi dalam realisasin%a. Sebagai hasiln%a akan ada jurang antara apa %ang dipikir akan dicapai oleh organisasi dan apa %ang benar&benar  dicapai. Tingkat pertama audit situasi adalah analisa lingkungan eksternal dan internal perpustakaan dan pusat informasi. ?al ini memberikan informasi latar belakang untuk proses&proses analitikal lainn%a %ang disebutkan nanti pada bab ini dan untuk marketing dan strategi manajemen lainn%a %ang digunakan dalam perpustakaan. .Strategi analisis lingkungan eksternal lembaga informasi dalam rangka merancang struktur  organisasi. Kebutuhan untuk lingkungan eksternal lembaga tidak cukup ditahan, karena dengan  pemahaman %ang jelas akan usaha eksternal %ang berdampak pada lingkungan internal %ang mengis%aratkan perencanaan harus mengambil bagian dari pada lingkungan eksternal %ang dinamis manajemen menghadapi realitas baru, tantangan baru dan ketidakpastian baru. Pengetahuan manajemen %ang detil akan mempengaruhi lingkungan eksternal dan untuk  menghindari pengambilan kesimpulan %ang tidak penting. 6ealistis terhadap lingkunga eksternal kemudian menjadi satu peran bagi audit situasi dan proses perencanaan strategis. ?al ini membuat manajer perlu mengidentifikasikan tren, isu&isu, kesempatan, ancaman dan memberikan informasi untuk taksiran lainn%a seperti analisa empat faktor 'SHT(. -.Kompleksitas lingkungan 22 Dalam mengamati domain lingkungan eksternal, manajer lembaga informasi akan dapat menetapkan apakah organisasi utama mereka bergerak dalam lingkungan %ang sederhana atau kompleks, stabil atau tidak, hal ini merupakan informasi %ang berguna sebagaimana komplesitas da stabilitas lingkungan esternal mempengaruhi struktur, ga%a manajemen dan buda%a bersama dari lingkungan internal. =ika empat atau lima domain saja bisa memberikan dampak bagi organisasi, lingkungan eksternal dapat dipertimbangkan sebagai hal %ang sederhana. ingkungan kompleks bisa saja memiliki *7 macam domain dan dapat mempengaruhi organisasi. =ika domain  berlanjut berubah dalam intensitas memberi dampak pada la%anan dan operasional lembaga, lingkungan dapat juga dipandang sebagai sesuatu %ang menjadi tidak stabil. ingkungan %ang tidak berubah itu salah satu ketidakstabilan. Tidak selalu men%erang semua lembaga informasi dengan cara atau "aktu %ang sama. Pusat informasi dapat beroperasi pada lingkungan %ang  berbeda9 satu perbedaan %ang mendasar adalah pada sektor pri$at dan sektor publik. 3.Domain lingkungan Semua lembaga informasi memiliki potensi untuk dipengaruhi beberapa domain %ang ada di lingkungann%a, hal tersebut terdiri dari kondisi ekonomi, sumber da%a finansial atau kesanggupan, situasi geografik, ino$asi tenologi, perkembangan sejarah, para pelangan dan market, pola demografik, suplai dan tuntutan sumber&sumber da%a manusia, tersedian%a material dan sumber da%a lainn%a, industri dimana tempat beroperasi, iklim politik, kondisi buda%a sosial, tren masa mendatang, hukum dan pemerintahan, seperti pada gambar berikut ) C.Kondisi ekonomi Kondisi ekonomi mencerminkan kesehatan ekonomi secara umum dari negara dan area dimana organisasi beroperasi. =umlah pengangguran mempengaruhi la%anan perpustakaan publik  sebagaimana perpustakaan tradisional digunakan lebih sering dimanfaatkan oleh komunitas tersebut, pengangguran %ang tinggi juga memba"a pada pasar kerja %ang dapa mempengaruhi kondisi ekonomi, para manajer berperan ban%ak bagi perpustakaan misaln%a demi pengadaan atau material lainn%a sebagai contoh dinegara Amerika dan #ropa tersebut, di inggris dan Amerika9 nilai tukar mereka, angka inflasi dan kapasitas produksi akan berpengaruh pada  penentuan pembelian material. leh karena itu, kondisi ekonomi berpengaruh pada tersedian%a suplai, pekerjaan dan permintaan produksi. Selama periode resesi ekonomi tahun *117&an, untuk  23 operasional organisasi nirlaba anggaran dipengaruhi oleh turunn%a pendapatan , juga tuntutan atas la%anan meningkat. Menurut sejarah, periode pertumbuhan utama perpustakaan bertepatan dengan periode kemakmuran ekonomi sebagaimana terjadi pada tahun *1<7 : a"al *117, pajak  meningkat, memberikan jumlah anggaran lebih untuk sektor publik. leh karena itu, para manajer anggaran lembaga informasi harus terlibat dalam pro%eksi arahan umum keadaan ekonomi di masa mendatang suatu negara. Pro%eksi semacam ini juga termasuk perubahan karakteristik dan tren ekonomi dalam pengertian inflasi, kepega"aian, pasar  uang dan angka pertukaran. 0an%ak lembaga informasi membeli terbitan di luar negeri dipertimbangkan dengan maksud memprediksi tren struktur harga di masa depan. Informasi %ang berkaitan dengan kondisi ekonomi dapat diperoleh dengan membaca suplemen, dan koran, menga"asi angka pertukaran dan pengamatan literatur profesional untuk  artikel tentang ekonomi luar negeri dan dampakn%a pada perpustakaan %ang terjadi di negara lain. J.Sumber da%a finansial Di masa lalu, sumber da%a finansial telah diperhitungkan secara seksama bagi operasional lembaga informasi, sektor publik perpustakaan jarang merespon di mana kebutuhan pasar. Pemerintah sekarang berada pada tingkat ketidakefisiensian dan ketidakefektifan tiak bisa lagi ditoleransi, muncul tren terhadap keterlibatan pemerintah %ang lebih kecil dan bia%a didatangkan kemudian langsung ditanggung oleh pemerintah. ?asiln%a, manajer lembaga informasi harus lebih bertanggungja"ab, berorientasi pada market dan akti$itas pengguna. Manajer lembaga informasi harus sadar akan sumber&sumber alternatif untuk mendanai kepega"aian, dana bantuan dan sokongan dari sektor pri$at dan akti$itas produksi atau la%anan dari sektor formal, bernilai tambah %ang dapat mendanai operasional. Teknik keuangan modern memberikan bia%a totalG untuk operasional lembaga, lembaga dapat menemukan pinjaman dan bunga untuk barang %ang dialokasikan untuk anggaran keseluruha organisasi. Pengetahuan tentang kebijakan ekonomi mempengaruhi angka bunga %ang dibutuhkan. 2.Kondisi geografis. ingkungan geografis berdampak pada penga"asan perpustakaan dan la%anan lembaga informasi. Di dalamn%a terdapat beberpaha hal %ang memfasilitasi atau menghalangi kegunaan%a. Semua lembaga informasi harus ditempatkan secara strategis untuk memberikan profil %ang baik. ingkungan geografis terdiri atas tempat tinggal atau suatu area dengan luas beberapa KM  . 24 Perpustakaan atau pusat informasi %ang khusus mela%ani kar%a"an dan komunitas tertentu harus diempatkan secara strategis dekat jalan ra%a, dekat dengan jalur utama dan ada kantin. Tempatn%a tidak dihalani gedung!bangunan lain supa%a tampak kelihatan dari jauh. Teknologi bisa dijabarkan sebagai alat teknik %ang tersedia untuk mempermudah proses  pengolahan dan la%anan keterampilan struktur organisasi dan akti$itas kelembagaan sebagai contoh, pengetahuan tentang skema klasifikasi dan katalog, guna s%stem otomasi perpustakaan online, akses database local, nasional dan internasional semua dapat mengembangkan  penggunaan teknologi informasi %ang baru juga memiliki dampak bagi operasional lembaga informasi. Industri teknologi informasi : terutama pada bidang komunikasi : telah mengalami  perubahan %ang luar biasa dalam tahun belakangan ini, dan terobosan lebih jauh menjangkau semua areta tanpa batas, perpustakaan gagal untuk mengikuti perkembangan teknologi tersebut akan kehilangan ban%ak kesempatan. Karena perubahan teknologi berpengaruh terhadap sumber  da%a manusia di dalam suatu organisasi, keterampilan baru mungkin dibutuhkan untuk diajarkan dan beberapa orang mungkin butuh pelatihan tentang aplikasi teknologi itu. Informasi mengandalkan pada kondisi teknologi, perkembangan dan perubahann%a rele$an  pada implementasi kelembagaan %ang diperoleh dari membaca literature professional dan literature teknologi informasi dan dengan menggunakan metode lainn%a seperti berkonsultasi dengan pakar teknologi informasi juga menghadiri konferensi berskala besar. a. Analisis Haktu "aktu sekarang dan masa depan selalu dibentuk oleh masa lalu, memperediksi masa depan, hal %ang penting adalah memperhitungkan tren masa lalu. Sementara masa depan tidak akan  pernah pasti, kecenderungan tren %ang berulang dari masa lalu kembali terjadi pada kondisi sama, kecenderungan memprediksi masa depan dengan lebih baik. Kebijakan ditentukan atau diubah di masa lalu akan menentukan garis panduan bagi operasional perpustakaan. Keputusan berniali historis akan berdampak pada sumber pendanaan, penga"asan, pela%anan dan tingkat keterampilan para staf.  b. Analisis pasar : pengguna untuk mengembangkan la%anan %ang efektif, manajer lembaga informasi harus men%adaripasaran la%anan mereka, %aitu pelanggan %ang ada sekarang atau %ang akan datang. Manajer perpustakaan harus secara kontin%u menganalisa permintaan mereka untuk menentukan 25 tingkat la%anan %ang paling pantas. Keberadaan pengguna %ang potensial juga harus dipertimbangkan karena perpustakaan mungkin tidak akan dapat mencapai seluruh pengguna  potensial. Pada kasus ini, perpustakaan harus mengurangi atau menghapus beberapa la%anan %ang  jarang dipakai untuk membuat $ariasi pada suatu area %ang menjadi tuntutan lembaga informasi harus mencoba untuk memahami dan mengantisipasi perubahan pengguna potensial dalam rangka menentukan kebutuhan dasar %ang kadang&kadang selalu berubah, penentuan kebutuhan  bisa dilakukan melalui sur$e%, kuisioner, "a"ancara dan diskusi dengan pengguna atau calon  pengguna dengan menganalisa kebutuhan informasi mereka dan membandingkann%a dengan kondisi %ang ada. c. Profil demografik : keadaan penduduk  Pembentukan populasi %ang dilakukan oleh perpustakaan dan pusat informasi harus bisa dianalisis secara demografi. +ntuk perpustakaan public, usia penduduk, pendapatan, tingkat  pendidikan, dan mobilitasn%a, etnik, pekerjaan dipakai untuk menentukan jenis pela%anan dan laman%a jam buka pusat informasi, profil&profil subjek %ang diamati, posisi la%anan %ang dipertahankan, kualifikas, staf dan pemberian jasa informasi lainn%a. Kegiatan belajar "  Membangun 0truktur Organisasi embaga informasi, pada umumn%a harus memiliki suplai personil 'SDM( %ang terlatih dan!atau %ang berkualifikasi bidang informasi, tanpa adan%a suplai %ang memadai akan sumber  da%a manusia, lembaga informasi takkan bisa men%ediakan la%anann%a. Suplai kerja professional  bergantung atas besarn%a pekerjaan dan termasuk juga lembaga informasi publik perubahan dalam lingkungan harus direflesikan dalam perubahan instansi tersebut jika SDM memiliki keterampilan %ang sesuai dengan tugas&tugas %ang akan mereka lakukan, masa depan personil  perpustakaan %ang memiliki kualifikasi dan pengalaman bidang informasi dan perpustakaan,  bahan dan koleksi pustaka '  $a% Materials ( Kelembagaan informasi membutuhkan bahan mentah dari lingkungan eksternal, dan  bahanbahan tersebut meliputi buku, serial, bahan audio $isual, mebelair, alat komunikasi, sistem  perangkat lunak dan perangkat keras, mereka akan konsek"en terhadap tugasn%a, tidak  mencampuri urusan %ang lain, tidak tumpang tindih, berinteraksi dengan lingkngan eksternal dan  beroperasi pada lingkungan %ang lebih stabil. Praktik dalam bekerja seringkali terbentuk karaktern%a %ang dipengaruhi oleh aturan dan  prosedur, penga"asan melekat, keputusan personal %ang sangat minim dan eksistensi standar  26 kerja seragam %ang mesti diikuti oleh ba"ahan.?al ini kontras dengan %ang terjadi di departemen!bagian pembaca.Di sini la%anan staf harus lebih kreatif dalam pencarian informasi  bagi meraka, membuat keputusan regular dari subjek %ang kurang diminati. Manajer lembaga informasi dan perpustakaan harus memahami kompleksitas dan ketidakpastian lingkungan eksternal perpustakaan, dan cara mendesain struktur organisasi lembaga informasi dan perpustakaan. Kerangka untuk mendesain struktur organisasional berdasarkan susbsistem manajerial, teknikal, target dan nilai psikososial Susbsistem manajerial rganisasi mekanistik  Mengontrol, tugas ban%ak, relasi rendah, asumsi  bah"a orang harus diatur secara ketat. Pemimpin ketat dengan tali kendali, membuat semua keputusan dan menghindari resiko. ?irarki formal untuk koordinasi, control dan otoritas. toritas di atas, delegasi sedikit toritas signifikan & atas ba"ah Kuasa posisi Penerima rendah bagi kuasa orang ahli Distribusi diktat struktur kuasa, kontrol, imbalan, informasi dan s%stem komunikasi Paksaan dan kekuatan imbalan Senioritas lebih berat daripada kemampuan dan  pengalaman & laman%a mela%ani menentuan  pemimpin. rganisasi organik  27 Susbsistem teknikal Deskripsi kerja tetap bersifat tertutup Sifat abstrak kerja berbeda dari meraka %ang  peduli secara keseluruhan perasi dipimpin dengan instruksi Pembedaan istime"a atas fungsi Penekanan pada rutinitas Sangat formal Definisi sempit, hak, obligasi, metode teknikal merekat pada masing&masing peran fungsional Sumber )  &andbook of library and information centre management  Mereka juga bertanggung ja"ab dengan pemeliharaan kontrol kualitas atau standar, dan  pada perpustakaan dan pusat informasi, hal ini bisa berarti me%akinkan permintaan tersebut untuk  informasi dija"ab dengan benar dan secepat mungkin, bah"a prosedur terlambat %ang pantas diba"a keluar, atau memastikan bah"a material tersebut itangguhkan dengan benar. Suatu pemahaman pada tingkat manajemen itu penting dengan maksud memastikan tiap& tiap tingkat manajemen menunjukkan fungsi&fungsi dan tugas&tugas %ang sesuai.#konomi %ang keliru untuk melibatkan manajemen pucuk dalam operasi hari ke hari perpustakaan pada tingkatan perencanaan %ang pas, sementara manajemen baris pertama tidak dapat diharapkan untuk memandang secara holistik keseluruhan organisasi dalam maksud untuk membuat keputusan %ang berdampak bagi ban%ak area. Kondisi Lingkungan buda2a dan sosial, dan politik  Kondisi lingkungan sosial buda%a akan berpengaruh terhadap penentuan jasa informasi %ang akan dibentuk seperti ) tingkat pendidikan, pendapatan, dan status sosial. Demikian pula kondisi politik mempun%ai pengaruh utama atas manajemen kelembagaan informasi dalam artian  bagaimana kepala lembaga bersikap pada pega"ai. Pustaka"an dapat pula mencoba mempengaruhi lingkungan politik dengan melobi orang penting untuk menjaga atau memperkenalkan aturan %ang diperca%a sejalan dengan minat publik. Tindakan politik masa depan bisa mengarah pada pri$atisasi sejumlah lembaga juga terhadap pimpinann%a. Tindakan  politik juga bisa menentukan posisi masa depan dari sektor lembaga publik. 28 Kompleksitas lingkungan eksternal berhubungan erat dengan ukuran organisasi. Seiring  pertumbuhan seuah organisasi merupakan komplesitas dari lingkungan eksternaln%a, semakin  besar pusat informasi, maka fungsin%apun akan lebih besar juga mengarah pada pembentukan  bagian, sub&bagian, dan departemen. Semakin kompleks lingkungan tempat beroperasi  perpustakaan, maka semakin besar pula jumlah bagian, fungsi dan tugasn%a. =ika lingkungan eksternal kian kompleks dan tidak stabil, maka organisasi haruslah berupa%a menangani ketidakpastian lingkungan eksternal tersebut. ingkungan eksternal berhubungan dengan struktur manajemen internal, 0urns dan Staker  '*1J*( dalam ?andbook of management and librar% centre beranggapan bah"a jika lingkungan eksternal stabil, maka lingkungan internal organisasipun akan stabil pula, tipe struktur organisasi dapat berkonsentrasi pada masalah operasional %ang ada, termasuk juga efisiensi hari per hari dan dapat dengan mudah memprediksi serta membuat rencana jangka panjang, karena permintaan dari lingkungan di masa depan tentun%a dapat diprediksi, oleh karena itu organisasi pada dasarn%a adalah bersifat alamiah. Pada lingkungan %ang tidak stabil dan kompleks, maka harus terus menerus menganalisa elemen lingkungan %ang rele$an. 6encana terus menerus diperbaharui dikarenakan perubahan %ang begitu cepat harus segera diambil keputusan. okasi informasi %ang rele$an dengan keputusan adalah sistem informasi manajemen 'SIM( dan sistem organisasi terbuka dan tergambarkan dalam Struktur rganisasi embaga Informasi. a"rence dan orch '*1J1( dalam  &andbook of 'ibrary and nformation Centre memberikan hipotesis hubungan antara lingkungan internal dan struktur organisasi internaln%a. Mereka mempertimbangkan efek lingkungan eksternal pada tingkatan bagian, semakin besar  tingkat kepastian pada sub&bagian 'departemen(, maka struktur pada subsistem akan lebih formal, mereka perca%a bah"a perbedaan dalam sebuah sub&bagian pada sebuah departemen akan memaksa departemen tersebut mengembangkan tata kerja sebagai mekanisme operasional dalam struktur perangkat kerja %ang dinamis, termasuk untuk mengurus keperluann%a masing&masing , akhirn%a tiap departemen atau sub&bagian akan menciptakan subkebuda%aann%a sendiri. ?ipotesis ini didemonstrasikan pada beberapa perusahaan atau lembaga informasi di mana  bagian bertanggung ja"ab atas tugas pokok dan fungsin%a masing&masing. Mereka akan konsekuen terhadap tugasn%a, tidak mencampuri urusan %ang lain, tidak tumpang tindih,  berinteraksi dengan lingkungan eksternal dan beroperasi pada lingkungan internal %ang lebih stabil. 29 Praktik dalam bekerja seringkali terbentuk karaktern%a %ang dipengaruhi oleh aturan dan  prosedur, penga"asan melekat, keputusan personal %ang sangat mnim dan eksistensi standar  kerja seragam %ang harus diikuti oleh ba"ahan. ?al ini kontras dengan %ang terjadi di departemen ! bagian la%anan pembaca, di sini staf harus lebih kreatif dalam pencarian informasi  bagi mereka, membuat keputusan reguler dari subjek %ang kurang diminati melekat. Manajer lembaga informasi dan perpustakaan harus memahami kompleksitas dan ketidakpastian lingkungan eksternal perpustakaan, dan cara mendesain struktur organisasi lembaga informasi dan perpustakaan. Kerangka untuk mendesain struktur organisasional berdasarkan sunsistem manajerial, teknikal, target dan nilai psikososial Subsistem manajerial Susbsistem teknikal Organisasi mekanistik  Mengontrol, tugas ban%ak, relasi rendah Asumsi bah"a orang harus diatur secara ketat. Pemimpin ketat dengat tali kendali, membuat semua keputusan dan menghindari resiko ?irarki formal untuk kordinasi, kontrol dan otoritas toritas di atas, delegasi sedikit toritas signifikan : atas ba"ah Kuasa posisi Penerima rendah bagi kuasa orang ahli Distribusi diktat struktur kuasa, kontrol, imbalan, informasi dan sistem komunikasi Paksaan dan kekuatan imbalan Senioritas lebih berat daripada kemampuan dan  pengalaman aman%a mela%anai menentukan pimpinan Deskripsi kerja tetap bersifat tertutup Sifat abstrak kerja berbeda dari mereka %ang  peduli secara keseluruhan perasi dipimpin dengan instruksi Pembedaan istime"a atas fungsi Penekanan pada rutinitas Sangat formal Organisasi organik  Ino$atif, kreatif, tugas ban%ak, relasi tinggi Interdependen, relasi de"asa toritas dibubarkan, ban%ak delegasi Memakai mentor dan model peran =aringan struktur kontrol, otoritas dan komunikasi toritas tidak signifikan Penekanan pada kekuatan keahlian personal Kuasa : ahli Kuasa penghargaan : beli performa Mengambil resiko, bersifat eksperimen Tugas berkesinambungan disesuaikan dan dijabarkan ulang Situasi total dari kepedulian menetapkan tugas Ke"ajiban dijabarkan dengan maksud dan relasi inter staf  rang %ang berpengalaman, bergerak secara otomatis, kerja pro%ek  30 Susbsistem sasaran dan nilai Susbsistem  psikososial Definisi sempit hak, obligasi, metode teknikal merekat pada masing&masing peran fungsional Merasa tertekan Agenda tersembun%i Penekanan pada komunikasi tertulis Interaksi $ertikal 'atasan : ba"ahan( Sistem nilai : menang&kalah, berjuang untuk  mempertahankan status uo, reaktif bukan  proaktif untuk berubah Aturan dan prosedur bercampur ketidakperca%aan dan memberi dorongan sifatn%a sedang Sedikit promosi pembelajaran dan pertumbuhan Kesetiaan untuk peduli, pemimpin dan!atau  bagian dari organisasi, menekankan ketaatan pada atasan Penjabaran tajam hak, obligasi dan metoda kedalam posisi fungsional Perjuangan kekuatan dan pen%alahgunaan kekuatan Sifat politis %ang tinggi Kurang moti$asi untuk impro$isasi diri, halangan  belajar  aktor higienis sebagai sumber moti$asi %ang  penting Asumsi ba"ahan tidak de"asa dan terikat Sedikit profesionalisme lebih men%amping daripada $ertikal komunikasin%a, men%ediakan informasi dan nasihat lebih daripada instruksi dan keputusan komunikasi multi chanel, ino$atif, mengambil resiko komunikasi dua arah, penghargaan mutual relaks, terperca%a, penghargaan mutual, informal "in&"in, kolaboratif, suportif  men%ediakan lingkungan belajar %ang  berkualitas baik secara fisik maupun  psikologis  penting ada pada mereka %ang ahli dan hubungan keanggotaan di luar organisasi  pada lingkungan industri, teknologi dan komersil komitmen pada organisasi sebagai keseluruhan atau untuk target profesional  ban%ak profesionalisme  penghormatan pada mentor dan model peran indi$idu terlihat sebagai agen untuk   pembelajaran organisasional kesempatan untuk pengembangan diri dan kerja bermanfaat bernilai sosial moti$asi pengarahan diri  pemoti$asi tipe ?er/berg penting asumsi ba"ahan itu independen dan de"asa  ban%ak profesionalisme Sumber )  &andbook of 'ibrary and nformation Centre Management) 31 #fek lingkungan terhadap subsistem manajerial, teknikal, target dan nilai struktural, dan nilai  psikososial Subsistem manajerial Susbsistem teknikal Susbsistem struktural Lingkungan stabil rang&orang %ang otoriter, penga"asan ketat rientasi tugas Indi$idu memegang kontrol sedikit pada  pekerjaan sebagaimana keputusan terpusat >una staf dan personil penasihat 0an%ak aturan dan prosedur, pekerjaan spesialisasi tinggi, komunikasi ke ba"ah Struktur dan manajemen harus sesuai dengan tugas ?ak orang sesuai dengan hak pekerjaan 0an%ak poin kontrol, pemeriksaan rutin oleh manajemen Perencanaan detil berdasarkan aturan standar  dan prosedur  Diorganisasikan oleh fungsi 0irokratis dan mekanistis Struktur dan manajemen kelompok harus sesuai dengan tugas Struktur kelompok terstruktur dengan baik lebih sesuai untuk masalah&masalah rutin Lingkungan tidak stabil Partisipatif, sesuai untuk mengatasi masalah kompleks dalam kelompok atau komite Keputusan dbuat pada tingkat hirarki %ang rendah rientasi relasi Penekanan kurang pada guna fungsi staf  0an%ak delegasi dan desentralisasi Pemimpin men%ediakan struktur pemrakarsa  jika tugas terlalu ambigu Aturan fleksibel, pekerjaan luas dan berbagai tugas Indi$idual melakukan berbagai tugas Produk %ang berbeda, permintaan %ang kompleks, perbedaan perubahan %ang sering Penekanan pada research dan pengembangan  pekerjaan kurang terjabarkan dengan baik  Diorganisasikan oleh produk, la%anan dan subjek  Spesialis subjek bertanggung ja"ab untuk  seleksi, katalogisasi, klasifikasi material dan la%anan referensi Terbuka dan terstruktur  Departemen dan indi$idu terintegrasi 32 Subsistem  psikososial Menekankan keuntungan kerja keras dan tata susila kerja protestan Komunikasi ke ba"ah =enis organisasi %ang sesuai pada target dan nilai organisasi dan pada buda%a lingkungan Penekanan pada efisiensi Para kar%a"an dimoti$asi untuk men%elesaikan tugas sebagai kemungkinan sukses %ang  beralasan ?arus bekerja sesuai standar  Indi$idu kurang memiliki kontrol atas pekerjaan Penilaian berdasarkan standar performa %ang  jelas Komunikasi lateral 'men%amping(, keatas dan keba"ah Penurunan penekanan pada indi$idualsme dan  penekanan pada tata krama kelompok!sosial Dorongan 4tingkat lebih tinggi5 , pekerjaan %ang lebih menarik dan pencapaian segala hal %ang penting Sensiti$itas bertambah, keterbukaan dan sportif Penekanan pada intuisi dan kreatifitas,  pencapaian suatu tonggak bersejarah daripada titik kontrol Dorongan tingkat %ang lebih tinggi seperti  pekerjaan %ang menarik dan pencapaian sebagai hal %ang penting 0utuh ditingkatkan sensiti$itas, keterbukaan dan suportif  Kriteria performa kurang jelas, berasarkan kejadian penting.  &andbook of 'ibrary and nformation Centre Management) 0trategi Mengealuasi Lingkungan Internal Menge$aluasi lingkungan internal dari sebuah organisasi membuat mungkin untuk  mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, serta mengembangkan program %ang dibangun dengan kekuatan untuk mengatasi kelemahan. ?al ini akan lebih berarti jika menggunakan model %aitu mengidentifikasi berbagai sistem dan subsistem kerja di lingkungan internal lembaga informasi lebih mudah. 0eberapa sistem terselubung sedemikian erat sehingga sulit untuk  membedakan antara elemen %ang satu dengan %ang lainn%a. Di saat beberapa sistem berinteraksi satu dengan lainn%a %ang memberikan alternatif jalan keluar, %ang kaang&kadang membingungkan, mana %ang sebenarn%a sistem %ang tepat untuk dipelajari menggunakan model ini, maka akan diperoleh hasil e$aluasi %ang lebih jelas. 0istem Organisasi Kast dan /osen34eig 33 Model %ang pertama didasarkan pada sistem organisasi Kast dan 6osen"eig '*1<3)<( organisasi dilihat sebagai sistem sosioteknik %ang terbuka %ang mencakup lima subsistem terintegrasi di dalamn%a, %ang disebut tujuan dan nilai, teknik, psikososial, struktural dan kepengurusan 'lihat >ambar  dan -(. >ambar  ) Model ingkungan Internal Sumber )  &andbook of 'ibrary and nformation Centre Management  34 >ambar - Sumber )  &andbook of 'ibrary and nformation Centre Management  15Pu(uk Pimpinan (Top Management) Pucuk pimpinan mencakup keseluruhan organisasi melalui tugas manajemen atas %aitu menghubungkan organisasi dengan lingkungan eksternal. Ini dicapai melalui perencanaan dan  pengembangan fungsi program, staf, kendali dan koordinasi, pembuatan aturan, kerjasama antar  departemen, pemasaran, pengembangan organisasi, pembuatan keputusan dan otoritas, ini merupakan fungsi dasar dari top manajemen. Dalam menge$aluasi pucuk pimpinan mencakup nilai organisasi, objektif dan aturan harus dipertimbangkan untuk mengidentifikasi apakah rele$an secara strategis, dan haruslah efektif agar tujuan dapat tercapai dala tatanan aturan organisasi. Struktur harus mencukupi dan mencerminkan kompleksitas dan stabilitas lingkungan internaldan ekternal. Proses kendali harus ditetapkan agar tersedia mekanisme timbal balik dan 35 mempertahankan organisasi secara strategis agar tetap berhasil. Informasi untuk menge$aluasi  pucuk pimpinan bisa didapatkan dari perencanaan korporasi dan koordinasi organisasi, laporan strategi pemasaran, tata cara aturan, laporan manajemen, "a"ancara dan kuesioner serta obser$asi secara umum. "5Departemen &eknis Departemen teknis berurusan dengan mengubah input menjadi output. Disana termasuk juga teknik atau skill %ang dipakai serta metoda, informasi, teknologi dan perlengkapan %ang digunakan. Pengetahuan dan sistem manajemen informasi juga merupakan bagian dari departemen teknik %ang akan ber$ariasi antara jenis&jenis perpustakaan %ang berbeda dan departemen %ang berbeda. Pega"ai dan manajer di tiap&tiap sub ini memiliki informasi %ang  berbeda dan kebutuhan akan teknologi bergantung pada keterampilan dan tanggung ja"ab mereka. Teknologin%a juga dapat menentukan struktur organisasi dan sistem psikososial. Departemen teknik bisa die$aluasi dengan mempertimbangkan teknologi %ang digunakan adalah %ang paling tepat dan efektif. Apakah cocok dan memenuhi struktur organisasi dan buda%a korporasi serta apakah responsip terhadap lingkungan. Pada perpustakaan dan pusat informasi, efisiensi dan efektifitas juga harus dipertimbangkan ketika mendesain atau memilih klasifikasi skema, ketika memilih tingkatan atau katalog %ang bisa digunakan atau dalam men%iapkan sebuah analisis sistem untuk sebuah perpustakaan atau otomatisasi sistem kantor. #5Departemen Departemen struktural men%ediakan formalisasi hubungan antara sistem psikososial dan teknis. Ini melibatkan pula mekanisme laporan dan struktur organisasi, pola komunikasi formal dan informal dan arus informasi, hirarki organisasi dan aturan serta regulasi sistem. Subsistem struktural menentukan cara %ang mana untuk menentukan tugas organisasi dibagi dan disatukan. Mereka melakukan komunikasi %ang efektif dan men%eluruh di organisasi, dengan garis "e"enang %ang jelas dan saluran komunikasi mencerminkan struktur hirarki. =enis struktur  haruslah mencerminkan kompleksitas dan stabilitas lingkungan eksternal. Informasi %ang  berkaitan dengan subsistem struktural bisa didapatkan melalui tabel organisasi, deskripsi tugas, manual prosedur, manual peraturan, pengamatan rutinitas kerja dan pola komunikasi, "a"ancara dan kuesioner. %5Departemen psikososial Departemen psikososial terdiri dari interaksi indi$idu dan grup melalui mekanisme kelompok, ga%a kepemimpinan, politik, konflik, persahabatan, moti$asi dan pengaruh jaringan. ?al ini dipengaruhi pula oleh "atak, harapan, tujuan personal serta perasaan indi$idu dan grup. Teknologi jaringan korporasi dan lingkungan eksternal juga akan mempengaruhi departemen  psikososial, dapat dianalisis melalui penggunaan "a"ancara, kuesioner dan pengamatan langsung. Model sistem sosial Beer 36 Model kedua %ang berguna dalam memahami hubungan antara $ariasi sistem dalamlingkungan internal sebuah organisasi adalah model sistem sosial 0eer.0eermengidentifikasidelapankomponenutamaorganisasi, hasil ' output  ( dari sumber  da%amanusia, output organisasi, buda%a korporasi dan koalisi dominan. Dalam komponen&komponen iniorang&orang pada struktur organisasi merupakan suatu sistem SDM %ang berinteraksi dan saling mempengaruhi, juga lingkungan eksternal seperti pasar  teknologi dan sosial, buda%a organisasi dan koalisi internal. rang&orang dalam sistem organisasi  bersama&sama berinteraksi dalam struktur organisasi, saling mempengaruhi dan penentuan kebiasaan, %ang ditemukan dalam organisasi, ini termasuk pada kepemimpinan, tipe penga"asan, komunikasi, konflik manajemen, proses membuatkeputusan, proses memecahkan masalah,  perencanaan dan setting tujuan dankebiasaan antar pribadi lainn%a. Pengaruh sistem ini berinteraksi satu sama lain mengarah pada hasil sumberda%a manusia didasarkan atas persepsi dan perasaan %ang baik. Sikap tentangkeefektifan organisasi, komitmen,  perasaan mampu bersaiirg, kepuasan intrinsik danekstrinsik, keperca%aan dan dukungan, elemen kolaborasi dan orientasi ken%ataan, kesemuan%a akan diatur oleh orang&orang, struktur dan kebiasaan. Sistem berinteraksi atas dan dipengaruhi oleh sistem buda%a korporasi dan koalisi dominan %ang mengacu pada skill, serta atribut top manajemenn%a.ingkunganeksternal mempengaruhi pelaksanaan sistem internal, hasil dari kesemua sistem ini bekerja sama dalam men%ediakan hasil ekonomi dan kualitas hidup organisasi, %ang dapat ditunjukkan oleh laba,  pertumbuhan dan kembalin%a in$estasi. Di perpustakaan dan pusat informasi, tingkat jasa dan faktorlain %ang menunjang kinerja dapat tergantikan dengan keuntungan dan kembalin%ain$estasi. Kualitas hidup bisa diukur dengan tingkat kesalahan pega"ai, absensi danda%a kompetitif dari perpustakaan atau informasi di pasar buruh. Latihan A. 37 *.Apa %ang dituju perpustakaan dan pusat informasi dalam "aktu *7 & *C tahun kedepanB .0agaimana kinerja mereka dalam bersaing dengan pesaingn%a9 katakanlah  brokerinformasiB 0. *.Apa %ang menjadi misi, objektif, strategi dan aturan pusat informasi atau  perpustakaan saat iniB .Apakah hal itu memangkinerjaB -.Pada titik mana keberadaan pusat informasi atau perpustakaan sekarang B Kemana arah tujuann%a di masa mendatangB 3.Misi) Apa bisnis %ang digeluti perpustakaan atau pusat informasiB MengapaB C.bjektif) Apa %ang menjadi tujuan korporasi, departemen dan fungsionalB Apakah mereka konsisten satu sama lainn%a dengan misi dan tujuan, dan dengan lingkungan internal maupun eksternalB J.Aturan) Apa sajaB Apakah mereka konsisten satu sama lainn%a, dengan misi dan tujuan dan dengan lingkungan internal maupun eksternalB II! 0trategis Manajer *! &ingkat kepemilikan 6De4an Direktur, Menteri, pejabat5 *.Siapa saja merekaB .Sebagai pemegang saham apakah mereka pun%a pengaruh dalam keputusan serta aturan perpustakaan atau pusat informasiB -.Apa kontribusi mereka untuk perpustakaan atau pusat informasi dalam artian  pengetahuan, skill, latar belakang dan koneksiB 3.Apa tingkatan mereka dalam manajemen strategisB Apakah mereka han%a tempelan cap saja dalam proposal top manajemen, atau mereka benar&benar berperan aktif dan menganjurkan arah %ang harus ditempuh di masa depanB C.Seberapa besar simpati mereka terhadap maksud perpustakaanB B!&op Manajemen *.Siapa atau grup apa%ang mendirikan top manajemenB .Apa %ang menjadi karakteristik utama top manajemen dalam artian pengetahuan,skill, latar belakang, dan ga%aB -.Apakah top manajemen sudah menerapkan pendekatan sisitimatis terhada formulasi, implementasi, e$aluasi dan kendali manajemen strategisB 3.Sejauh mana keterlibatann%a dalam proses manajemen strategisB 38 C.Seberapa baik interaksi top manajemen dengan tingkatan manajemen di ba"ahn%aB J.Seberapa besar simpati top manajemen terhadap maksud perpustakaanB III! Lingkungan +ksternal Pelaang dan *n(aman *.aktor apa dari lingkungan umum %ang mempengaruhi perpustakaan atau pusat informasiB .Manakah diantaran%a %ang paling penting pada saat sekarang iniB Dan %ang paling  penting dalam beberapa tahun ke depanB -.0erapa persen dari faktor lingkungan umum %ang dianggap penting sekarangB Dan %ang paling penting dalam beberapa tahun ke depanB I7! Lingkungan Internal Kekuatan dan Kelemahan *! 0truktur organisasi *.0agaimanakah struktur perpustakaan atau pusat informasi sekarang iniB .Apakah "e"enang ! otoritas pembuatan keputusann%a menggunakan sentralisasi atau desentralisasiB -.Apakah struktur ini jelas dipahami oleh setiap orang di perpustakaan atau pusat informasiB 3.Apakah struktur saat ini konsisten dengan tujuan korporasi, strategi, aturan dan  program %ang sekarangB B! Buda2a Korporasi *.Apakah terdapat buda%a %ang tersusun atau terdefinisikan dengan jelas dari keperca%aan  bersama harapan, dan nilaiB .Apakah buda%a ini konsisten dengan tujuan, strategi, aturan dan program %ang sekarangB -.Apakah nilai buda%a korporasi bersifat inisiatif atau malah mencegahB 3.Apakah ada departemen subkulturB Apakah konsisten dengan buda%a korporasiB C.Apakah posisi buda%a dalam masalah penting %ang dihadapi perpustakaan atau pusat informasiB 8! 0umber Da2a Korporasi *.Apakah tujuan pemasaran, strategi, aturan, dan program perpustakaan atau pusat informasi %ang sekarangB .Apakah mereka benar&benar din%atakan atau han%a terimplikasi dari kinerja dan atau  bia%aB -.0erapa baikkah perpustakaan atau pusat informasi berkinerja dibanding perpustakaan lain %ang serupaB 3.0agaimana tujuan, strategi dan aturan dalam bidang keuangan perpustakaan atau pusat informasi sekarangB 39 C.Apakah mereka benar&benar din%atakan atau han%a terimplikasi dari kinerja dan atau  bia%aB J.Apakah mereka konsisten dengan misi, tujuan, strategi, kebijakan, dan dengan lingkungan internal dan eksternal organisasiB 2.0erapa baikkah kinerja perpustakaan atau pusat informasi dibanding dengan departemen lainn%a dalam segi basis finansialB <.Apakah pendekatan %ang digunakan perpustakaan atau pusat informasi terhadap kontrol kualitas jasa %ang disediakann%aB 1.Apakah ini benar&benar din%atakan atau han%a terimplikasiB *7.Apakah mereka konsisten dengan misi, tujuan, strategi, kebijakan, dan dengan lingkungan internal dan eksternal organisasiB **.Seberapa rapuh perpustakaan atau pusat infomrasi terhadap demonstrasi lokal atau nasional, pengurangan atau pembatasan sumber da%a dari pemasok dan peningkatan bia%a substansial dari sumber materi 'buku, jurnal, dll(B /angkuman Merancang struktur organisasi pada lembaga informasi harus memperhatikan pada lingkungan internal, %aitu tata kerja lembaga informasi %ang meliputi 9 pengumpulan, pemilihan,  pengorganisasian, pen%ebaran, dan pelestarian informasi, baik fisik maupun isin%a, dengan demikian maka struktur organisasi lembaga informasi harus dapat menggambarkan tentang tata kerjan%a itu. Selain ada lingkungan internal, ada juga lingkungan eksternal %ang terdiri dari para  pengguna 'pasar(, lingkungan industri dan pemerintahan %ang tentun%a sangat berpengaruh, oleh sebab itu struktur organisasi harus mengakomodasin%a. 40 6eferensi 0r%son, =o '*117(.  &andbook of 'ibrary and nformation Centre) *ldeshot+,o%er publisher  0urns, T. And Stalker, >.M. '*1J*(, Management of Inno$ation 'ondon() Ta$istock Press(. Daft, 6. '*1<3( rgani/ing Theor% and design. St. Paul Miu ) Hest Kast, .#., remont, #., and 6osen/"eig, =.#. '*1<3(, The ;ature of Management 'Modules in Management(' 8hicago, III.) Science 6esearch Associates(. Martin, .A. '*1<3(. rgani/ational Structure of ibraries. ;e" =erse%) Scarecro" Press( 6o"e, A.=. et al. '*1agasan : gagasan %ang membentuk kebutuhan berubah seiring "aktu. Mungkin bertambah atau  berkurang. Dalam hal menentukan suatu kebutuhan, penting sekali untuk mensur$e% tiap& tiap kebutuhan baik dari pengguna ataupun dari pemerhati dari jasa perpustakaan. Sur$e% emacam ini dapat mengumpulkan data penting, meskimemang jika dibandingkan bia%an%a besar dan perlu sekali perencnaan teliti untuk mendapatkan hasil %ang $alid dan berguna. =ika sur$en%a tidak  terencana dengan baik, bisa saja han%a akan mendapatkan informsi %ang keliru %ang hasil%a 44 terhadap pengimplementasiaan malah tidak cocok sama sekali dengan kebutuhan sesungguhn%a suatu komunitas. Sur$e% %ang dilakukan dengan benar dapat memberikan bagi perpustakaan atau pusat informasi perncanaan panjang dan detailn%a %ang tidak bisa didapatkan dimanapun. Memang. 0agaimanapun jug ada bahan%a dari suatu kecenderungan untuk bergantung pada sur$e%sebagai tehnik manajemen %ang telah terbukti daripada perca%a pada pada perasaan nekad seorang  pekerja %ang muncul dari keterlibatann%a %ang erat dan pengetahuan bekerjan%a pada situasi tertentu itu. Kumpulan berbagai macam data dan tekhnik : tekhnik analisa tersedia. dan menggunakan informasi %ang diperoleh dari hasil +ntuk memilih dan memilah kebutuhan dimasa mendatangdan menggunakan informasi %ang diperoleh dari hasil sur$e% berkaita dengan tingkat terkini dari suatu penampilan da tingkatan sumber : sumber da%a %ang sudah ada, manajer perpustakaan atau pusat informasi dapat memulai pengembangan tujuan : tujuan bersama. #!/en(ana &aktis  Operasional *.( Mengembangkan tujuan kelembagaan. Tujuan adalah pern%ataan tertentu dari sesuatu %ang akan dilaksanakan ekspresi dari maksud men%elesaikan suatu masalah. Pada "aktu tujuan din%atakan suatu masalah. Perlu dimengerti bah"a ada beberapa solusi untuk men%elesaikann%a. Tujuan memiliki perbedaan "aktu %aitu tujuan bersama bersifat jangka panjang dan seharusn%a diusahakan untuk melakukan koordinasi dalam pencapainn%a. Tujuan spesifik  merupakan tujuan jangka menengah dan jangka pendek %ang dengan berurutan diubahkan keaktifitas dan program. Pada bagian ini mendeterminasikan jasa untuk dituntaskan dan juga  berorientasi pada produksi dan atau hasil. Tujuan spesifik dibingkaikan dengan input, output, dan membentuk pikiran serta sumber da%a dialokasikan melalui fungsi kooperasi dan kerjasama. .( Program dan pertimbangan Pengemban program berada setelah segala macam pertimbangan strategi : strategi alternatif %ang dengann%a setiap tujuan spesifik bisa dicapai. ?al ini haruslah dengan latihan %ang kreatif dan ino$atif, mengupa%akan pemilihian alternatif terbaik. Sebuah pilihan program %ang kurang tepat akan men%ia : n%iakan "aktu dan uang %ang telah direncanakan, %ang akibatn%a frustasi para staf dan pen%alahgunaan dana dan berakhir dalam kondisi %ang sia : sia. Program : program %ang terpilih harus mempresentasikan dan penggunaan sumber dana dan mempertimbangkan resiko %ang akan dihadapi dari pemakaian dana tersebut. Setiap program  baikn%a mengarah kepada kinerja %ang beruhubungandengan organisasi dan mendapatkan keuntungan terbaik %ang juga minim bia%a pengeluaran. 45 Di perpustakaan : perpustkaan dan pusat : pusat informasi e$aluasi program alternatif  harusn%a menilai bukan han%a aspek keuangan dan ekonomin%a, tapi juga keuntungan politik dan sosial kualitas dan kuantitas produksi jasa.an penempatan tugas -.( Implementasi program kerja. Program kerja diemplementasikan dengan mengorganisir aktifitas dan penempatan tugas. Implementasi rencana pada tingkat ini mungkin menjadi tugas tersulit %ang juga berarti  perubahan : perubahan %ang er$ariasi. Strategi untuk mengatasi perubahan harus ditemukan sebelum pendahuluan program baru. Tanggung ja"ab didegladasikan, dan proses penga"asan dan pengendaliaan diciptakan untuk menakar perkembangan menuju pencapaian target : target. Proses perencanaan menentukan strategi pelaksanaan dan operasional program sekaligus implementasi untuk rencana kegiatan, dan merekrut atau melatih orang : orang dengan kemampuann%a dan melihat dengan seksama bagaimana menentukan struktur organisasi %ang menghasilkan kesinergisan %ang men%eluruh. Dalam mengemplementasikan program penekanann%a pada dampak %ang akan muncul ketimbang pada sesuatu %ang belum pasti hasiln%a. ?al ini akan tertuang pada proses dari informasi, dengan mengkokohkan kelembagaan pela%anan, perencanaan moti$asi dan  peningkatan komitmen pada target otganisasi. Perencanaan jangka pendek dapat dibuat permanen melalui pengukuhan, penga"asan, dan pengamatan positif. Pembagian informasi adalah terpenting diatas segalan%a.staf lembaga informasi harus tahu segala informasi. Kebutuhan para staf pekerja untuk berkesempatan dalam ambil bagian dan terlibat dalam mengambil keputusan, mengantisipasi supa%a semua pega"ai mengambil komitmen untuk pencapaian organisasional dan berbagai tanggung ja"ab untuk melaksanakan  program organisasi. Pembahasan tentang implementsi program mencakup pembahasan tentang smber da%a dan bantuan, %ang memang penting untuk meraih tujuan %ang telah ditetapkan. ?al ini membuat koordinasi %ang lebih efektif dan koperatif melampaui organisasi, membangun pola keseimbangan antara atasan dan ba"ahan %ang harmonis dan partisipasi kerja dalam rangka  pencapaian tujuan. Suksesn%a pengimplementasian proses perencanaan kebutuhan untuk  memilah pembagia %ang pas dan pengkiatan akti$itas %ang baik dan "aktu pen%elesaian harus sudah ditentukan untuk menghindari pelaksanaan rencana, padahal strategi %ang mengatasi  perubahan belum difikirkan %aitu tentang sumber da%a finansial, manusia, tekhnik dan informasi serta "aktu dan kondisin%a. 46 atihan ) *.=elaskan Perencanaan Strategis Dalam Proses manajerial .=elaskan bagaimana ) a.Analisis Sistem,  b.#$aluasi kebutuhan dalam perencanaan strategis, c.6encana Taktis ) perasional, 47 6angkuman Kesuksesan perencanaan bersama dapat dikenali dalam usaha pencapaian target organisasi. Sangat sering proses perencanaan dibuat berdasarkan pertimbagan implementasi program %ang  paling penting dan saling signifikan. Perencanaan bersama adalah e$aluasi proses perencanaan itu dan mengukur keberhasilan program  :   program terebut. #$aluasi dilakukan melalui proses memonitor dan memperhati aspek %ang termasuk akuntabilitas suatu perencanaan. Meski tujuan lembaga han%a berorientasi pada progra informasi itu saja juga men%okong para anggota organisasi untuk merespon hal : hal %ang penting %ang dapat dipakai untuk meningkatkan e$ektifitas keseluruhan akti$itas lembaga sebagai agen pela%anan %ang merespon kebutuhan dan keinginan para pengguna. 48 Kegiatan belajar "  Peren(anan &eknis Implementasi &ujuan Drucker '*12J( berpendapat bah"a Kebijakan adalah paduan proses membuat keputusan. Kebijakan ini biasan%a dibuat untuk mengatasi masalah juga sebagai deklarasi keinginan untuk  suatu aksi tertentu. Kebijakan:kebijakan seperti tujuan:tujuan, bisa umum ataupun spesifik. Kebijakan umum dipakai sebagai basis organisasi secara melebar, sifatn%a luas dan komprehensif. ?al ini mempengaruhi seluruh departemen dan semua tingkat staf. Kebijakan spesifik biasan%a ada pada tingkat operasional, ada signifikasi untuk beberapa departemen atau rele$an dengan isu atau kegiatan sehari : harin%a. ?an%a staf : staf %ang langsung berkaitan dengan departemen tertentu atau %ang menangani isu spesifik, seperti kebijakan pemilihan sumber da%a, akan berpengaruh. Kebijakan : kebijakan me%akinkan pilihan  : pilihan %ang dibuat mempertahankan filosofi manajemen. 0iasan%a kebijakan ini dikerjakan  justru bukan oleh pembuatn%a.kebijakan : kebijakan %ang baik dikembangkan dengan pemikiran seperti ini, sehingga jika mereka tidak dapat melakukann%a dengan efektif mereka akan gagal. Proses pembuatan keputusan harus terencana dengan baik dan apik dalam hal strategis, ongkos, isu : isu %ag keberhasilann%a tergantung pengerjaann%a, dan nila& nilai sikap para  pemegang modal pada hal:hal tersebut. Semua kebijakan mengutamakan beberapa perubahan  bentuk, terjadin%a pada strategis atau operasional sebagai dampakn%a, konflik dapat meningkatkan %ang malah menjungkirbalikkan kebijakan ini. Kebijakan efektif mengatasi masalah atau putusan : putusan jalur mengedepankan target : target perpustakaan atau pusat informasi dan organisasi itu. Sekali keseluruhan kebijakan telah dikokohkan, instrumenini dapat dijadikan peralatan efektif untuk memindahkan pembuatan keputusan ke tingkat %ang lebih rendah dari organisasi, dengan memberikan ja"aban : ja"aban atas pertan%aan : pertan%aan rutin. ?al ini memastikan bah"a indi$idu, grup atau departemen dapat mengambil inisiatif dalam membuat keputusan tetapi tetap bah"a hasiln%a kan sejajar dengan penggapaian termutakhir dari target : target organisasi. Seperti %ang diutarakan oleh MacMillan '*1<-( Kebijakan biasan%a ditemukan dalam buku manual kebijakan, meski ban%ak organisasi memiliki seperangkat kebijakan tak tertulis. Kebijakan manial adalah suatu bentuk komunikasi dalam organisasi dan mela%ani sebagai alat  pengenalan anggota staf baru. Kebijakan dirating pada tingkat kepemilikan. Dalam kasus  perpustakaan %ang spesial di dalam perusahaan pribadi, tingkat kepemilikan akan menilai si  penanggung ja"ab dan direksi %ang menjalankan perusahaan %ang dipilih melalui pembagian saham perusahaan, sementara pada kasus perpustakaan publik tingkat kepemilikan bersifat dominan dan dipegang oleh anggota majelis atau majelis senior %ang dipilih oleh para pemba%ar   pajak lokal. 49 1!Implementasi tujuan Tujuan : tujuan bisa dibedakan berdasarkan tingkat hirarkin%a 'gambar 3(. pada setiap tingkatan hirarki %ang lebih tinggi tujuan : tujuann%a lebih umum dan rele$an pada proporsi akti$itas organisasi %ang lebih berat supa%a tujuan : tujuan organisasi pada hirarkipuncak rele$an *77 persen dari organisasi. Tujuan : tujuan bersama memperhatikan semua akti$itas organisasi dan biasan%a jangka panjang. Aktifitas spesifikadalah tujuan : tujuan perdepartemen juga tujuan : tujuan jangkapendek  keseluruhan organisasi, dan selalu terukur serta dalam jangkauan. Tujuan : tujuan itu kemudian diubahkan menjadi program : program, aktifitas : aktifitas dan tugas : tugas. Aktifitas : aktifitas dan tugas : tugas dikaitkan secara langsung pada anak rangkaina tujuan : tujuan spesifik, dan  biasan%a untuk jangka pendek atau dikerjakan berulang kali, ituterukur dan berhubungan dengan kelompok : kelopmpok atau pribadi & pribadi. ?irarki tujuan juga eksis berdasarkan elemen "aktu. 0entukn%a seperti piramid, dengan tujuan : tujuan terjauh dan terdepan pada bagian pucukn%a dan tujuan : tujuan mendesak atau  jangka pendek pada bagian dasar ' %ang luas (. Tujuan : tujuan jangka panjang ' &C tahun( penting sebab fungsin%a memberi arahan organisasi untuk beberapa tahun dan berdampak pada tujuan : tujuan jangka menegah dan jangka  pendek. Tujuan : tujuan jangka menengah '*& tahun( harus didentifikasikan dan dikuantifikasikan dengan tepat selama masih mungkin untuk memperkirakan iklim lingkungan  pada beberapa derajat akurasi untuk batasan "aktun%a. Tujuan : tujuan mendesak atau  jangkapendek me"akilkan pentingn%a tujuan : tujuan rencana bersama dan harus sangat spesifikasi dan kongkrit. >ambar 3 "!Melaksanakan tujuan 50 Top - Strategis Midle - Taktis Operasional Teknis Tujuan %ang diformulasikan dengan efektif akan memberi hsil konkrit sesuai %ang diinginkan organisasi. 0agaimanapun juga, memformulasikan pern%ataan tujuan%ang penuh makna membutuhkan pemikiran dan analisis %ang cermat. Maksudn%a bah"a tujuann%a harus  jelas dan fokusn%a mudah dimengerti. Supa%a tidak han%a memperjelas tindakan tapi juga merangsangn%a. Tujuan : tujuan harus jelas dan dimengerti semua orang %ang bertanggung  ja"ab atas tujuann%a. Tujuan :tujuan tersebut harus menantang tapi tetep masuk akal. Tujuan itu harus dituliska untuk bisa dianalisa dan ditinjau kembali secara berkala. Tujuan& tujuan harus jelas dalam istlah hasil atau kondisi : kondisi untuk dicapai daripada han%a sebagai aktifitas %ang dikerjakan, sebagaimana bila menentang tujuan, kinerjan%a akan diukur,. Pern%ataan tujuann%a harus dalam pengertian positif %aitu, dalam pengertian 4 apa : apa %ang harus dikerjakan daripada apa : apa %ang harus dihindari 4. Di atas segalan%a, tujuan :  tujuan harus kuantifikasi, karena semakin konkrit informasi semakin dekat pencapainn%a dalam  pemaknaan n%ata. Kuantitas hasil ' seberapa ban%a ( sama pentingn%a dengan jenis hasil.batas "aktu, presentase , besar $olume dan rating frekuensi itu poin : poin %ang bisa diukur %ang dapat dilebur bersama ke tujuan : tujuan perpustakaan atau pusat informasi. Tujuan : tujuan %ang dikuantifikasi menjabarkan dan menjelaskan hasil %ang diinginkan lebih baik dari pada deskripsi $erbal, tujuan demikian men%ediakan ukuran keefektifan %ang dirakit. #!Peren(anan efektif Keberhasilan perencanaan bersama bergantung pada pemahaman proses oleh mereka :  mereka %ang terlibat. Dituntut komitmen darimanajemen pucuk dan jalur komunikasi %ang baik  di seluruh organisasi. Karena proses perencanaan harus dirancang untuk bertemu dengan kebutuhan tipa organisasi, halini mungkin bukan hal %ang penting untuk setiap langka : langkah tertulis diikitukarena perbedaan %ang akan muncul didasarkan pada kebutuhan dan sumber da%a  perpustakaan. 0agaimanapun, penting juga supa%a sumber da%a berkualitas tercukupkan sebagai masukan dan bah"a hasil : hasil disusun sedemikian rupa supa%a praktikal. 6encana itu sendiri harus fleksibel, kalau perlu dibiarkan supa%a disesuaikan dengan cara halus dan cepat. 0agaimanapun, rencana itu tidak perlu modifikasi perpanjangan dan harus diabaikan jika rencana itu adalah suatu kasus permasalahan. Pada "aktu rencana berjalan keluar  dari keguanann%a, rencana tersebut harus diganti dengan bagian lain untuk siklus berkelanjutan. 6encana bersama baikn%a sederhana dan mendukung untuk penggenapan target : target dengan kemungkinan $ariabel tersedikit, rencana kompleks sulit untuk diimplementasikan dan dipantau. Proses perencanaan bersama akan kurang berhasil jika manajemen berpendapat bah"a fungsi perencanaan bisa didegladasikan keperancang rencana. Perencanaan mungkin ditolaksebagai suatu tekhnik manajemen dengan dasar bah"a upa%a sebelumn%a telah gagal, 51 kalau masih ada pengetahuan %ang kurang cukup dari proses perencanaan, atau bah"a target  jangka panjang efektif tidak bisa dikembangkan pada sisi terang dinamis, perencanaan adalah, dan harusn%a sebuah proses pembelajaran. ?al ini haruslah tidak terpisahkan sebagai bagin dari keseluruhan proses manajeman dan seperti proses& proses manajemen lainn%a, hal ini sama politis dan sama rasionaln%a. Perencanaan bersama adalah proses berkesinambungan %ang menuntut penilain berkala %ang matang dari keseluruhan lingkungan pengoprasian. ?al ini bukanlah sebuah praktek  mencomot rencana tahun kemarin dan menambahkann%a dengan tren e@trapolating 'memperkirakan dengan tekhnik sama %ang telah berhasil(. ?al ini sepenuhn%a membutuhkan  pemikiran ulang akan masa depan dalam sisi terang lingkungan pada "aktu itu dan perubahan masa depan sesuai %ang diharapkan. Perencanaan bersama sifatn%a proses sambil berjalan. Perencanaan ini jangan sampai terlupakan antarasiklus : siklusn%a karena siklusn%a itu berkelanjutan, selama lingkungann%a  berubah : ubah dan sangat mustahil untuk melen%apkanketidakpastian akan masa depan. %!Peran Dan &anggung .a4ab Sebelum masuk kedalam proses tingkat perencanaan bersama, peran dan tanggung ja"ab dari semua in$estor harus dijabarkan dengan jelas. Perencanaan adalah proses berorientasi manusia. ?al ini melibatkan staff perpustakaan, pembaca, pihak pendana dan lain&lain dengan  posisi legitimasin%a untuk mempengaruhi perpustakaan dan pusat informasi. Alamiahn%a, perencanan bersama memerlukan keterlibatan orang : orang %ang ada di  puncak manajemen. Pihak manajemen pucuk ini tidak akan menelorkan keputusna sendirian,  bagaimanapun komitmen pribadi dan keterlibatan mereka krusiala demi keefektifan jangka  panjang. Dari merekalah inisiatif untuk perncanan ini berjalan dan mereka juga %ang menga"asin%a. Tanggung ja"ab penting dari manajemen pucuk adalah menciptakan lingkungan dimana  perencanaan bersama ini tidak dipengarui takut namun dipenuhi antusiasme. Antusiasme ini muncul dipacu dengan membahas keberhasilan proses perencanan bersama %ang telah terjadi  padaorganisasi lain, dengan menjelaskan bagaimana bisa fungsi perpustakaan dan pusat informasi ini menjadi lebih baik le"at perencanaan, dan penjelasan impro$isasa perencanaan bersama dalam proses membuat keputusan. 0an%ak dari target, tujuan dan strategi akan di"ujudkan melalui akti$itas : akti$itas  berbagai departemen dalam perpustakaan.penanganan a"al proses perencanaan ini dapat memba"a dampak besar ke presepsi para kar%a"an dan antusiasme mereka dalam implementasin%a. Prosesn%a mungkin menuntut perubahan para staff, dan penanganan situasi 52 %ang cermat dapat membia%ai de$iden se"aktu pengimplementasian perencanaan ini.jika semua staff dilibatkan dalam proses perencanaan sesuai area kerja mereka dan dii/inkan berprtisipasi dalam pembuatan keputusan ini, mereka akan lebih siap mengidentifikasi dengan perencanaan  bersama dan menunjuka antusiasme mereka pada pekerjaan. Manajer harus lebih lagi termoti$asi untuk meluagkan "aktun%a pada perencanaan bersama ini. ?arus adaan sumber da%a pada pekerjaan sistem formiln%a untuk mengalokasikan "aktu dan sumber da%a pada pekerjaan, dan sebuah pendekatan organisasional akan memba"a a%a kontribusi manajer keproses perencanaan supa%a dapat dibaca sebagai bagian dari kerja mereka secara indi$idu. Adalah tanggungja"ab manajemen pucuk menentukan apakah konsultan hendak  difungsikan sebagai fasilitator. Konsultan semestin%a tidak difungsikan sebagai pemproduksi  perencanaan bersama karena hal ini urusan internal. 0agaimanapun, mereka masih bisa membantu menentukan kebutuhan : kebutuhan pengguna atau bukan pengguna dengan me"a"ancara atau mensur$e% menemukan kebenaran sudut pandang tertentu, atau berlaku sebagai juru bicara atau fasilitator untukmembatasi kepribadian atau pengaru : pengaruh teritorial se"aktu menentukan target dan tujuan bersama supa%a tidak tercampur sedemikian rupa. )!/en(ana Bersama ?asil dariproses perencanaan bersama adalah sebuah dokumen bernama5 sebuah rencana  bersama 4. ?al ini adalah dokumen tertulis dari tujuan : tujuan organisasi dan bagaimana seharusn%a dicapai. 6encana bersama memiliki dua komponen utama %aitu rencana strategi dan rencana operasional. Maksud rencana strategis itu target : target orgnisasi dan bagaimana seharusn%a rencana itu dipenuhi. Perencanaan ini diseting untuk menaikkan fleksibilitas, kemampuan men%esuaikan dengan perubahan dan kapasitas kekreatifan target dari organisasi. ?al ini tidak berfokus pada operasional keseharian atau isu saja, tapi juga ke per%ataan misi dan target berstrategi jangka panjang dan selanjutn%a berupa definisi dari tujuan, kebijakan dan standar organisasional bersama. 6encana : rencana operasional men%ebutkan rencana spesifik jasa : jasa %ang harus dikerjakan dan sebuah estimasi sumber : sumber da%a %ang diperlukan. Serangkaian hasil, dibataskan oleh pencapaian dalam kurun tertentu harus pasti untuk setiap pekerjaan atau pro%ek. Takaran pekerjaan masing : masing untuk memperkirakan tingkatan pencapaian tujuan dan rencana spesifik untuk pen%empurnaan, pengembangan, dan penda%aan manusia, sumber da%a tekhnis, informatis dan finansial juga termasuk dalam rencana operasional. 6encana bersama selanjutn%a harus dina$igasi secara objektif sebagai hasil utama %ang  penting dengan hasil%ang diinginkan. 6encana ini juga harus men%ertakan target spesifik %ang 53 rasional, memberi impresi %ang jelas dari prioritas : prioritas %ang bersangkutan sesuai dengan hasil masing : masing orang, men%ediakan beberapa strategi untuk dipilih, dan men%iapkan  justifikasi untuk seluruh pemrogram, kegiatan, dan sumber da%a. a! Proses Peren(anan Bersama Perencanaan bersama adalah proses berkelanjutan dan rumit. Proses ini membiarkan  perpustakaan dan pusat informasi men%esuaikan diri ke lingkungan dinamis dan untuk memberi respon efektif akan situasi baru %ang berarti juga usaha mereka memastikan kelangsungan dan kesuksesan diri. +ntuk menjadi efektif, perencanaan bersama mengis%aratkan komitmen dan keterlibatan manajemen puncak. ?arus diusahakan pemahaman %ang jelas dan men%eluruh di badan organisasi terhadap kebutuhan untuk perencanaan bersama dan nilain%a. Proses ini akan gagal tatkala meluangkan "aktu dan da%a %ang kurang baik, atau masalah komitmen sepanjang  perjalanan. Ide proses perencanaan ini memahami bah"a oragnisasi tidak dapat mencapai suatu apapun %ang sebatas hendak dikerjakan. Meskipun begitu, ide memberikan pengalokasian sumber  da%a dn strategi perencanan pada basis perioritas untuk pencapaian terbai aktifitas : aktifitas %ang dapat memba"a pen%elesaian efektif dari misi : misi organisasi. Produk sampingan dari keberhasilan ditemukan pada komunikasi dan koordinasi %ang meningkat diantara berbagai  bagian organisasi, berbuah dari proses penilaian tujuan : tujuan organisasi. Pada situasi perubahan suasana dan ketidakpastian, satu strategi penting adalah  pemfasilitasan pertumbuhan organisasi dan pelestarian dalam sebuah lingkungan dimana kompetensi sumber da%a itu rentan. b!$aktor Kritis 0ukses aktor kritis sukses bisa digunakan untuk mengidentifikasi bahan : bahan %ang paling  penting untuk kesuksesan sebuah perpustakaan atau pusat informasi. Mereka berfokus pada  penentu kunci sukses dalam lungkungan pelaksanaan . contoh faktor kritis sukses adalah staff  %ang berpengetahuan, bermoti$asi, jaminan kualitas, faktor kunci politik a%au pers%aratan legislatif. aktor kritissukses harus dipandang sebagai alat untuk mengidentifikasi komponen kunci tertentu dalam tujuan perpustakaan. Sebagai hasiln%a, perpustakaan atau pusat informasi dapat mengklarifikasi tujuan tertentu dan memformulasikan tujuan %ang akan menjadikann%a sukses 54 dengan menari perhatian pada masalah : masalah kunci. Masalah ini bisa tercermin dalam kebijakantertulis atau pern%ataan kegiatan, contoh pern%ataan %ang menunju pada semu kebutuhan staff untuk memberikan respo %ang cepat terhada permintaan costumer, atau kebijakan %ang mengarahkan perpustakaan untuk tidak biasa dalam perlakuan terhadap semua informasi. (! *nalisis 04ot Analisis SHT ' kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman ( memberikan e$aluasi %ang objektif tentang perpustakaan atau pusat informasi dapat berurusan dengan lingkungann%a. Semakin kometen sebuah organisasi, maka kemungkinan suksesn%a akan lebih besar. Kekuatan dan kelemahan berurusan dengan faktor internal organisasi, sementara peluang dan ancaman  berkutat dengan lingkungan eksternal organisasi. Kekuatan adalah sumber da%a atau kemampuan sebuah organisasi dengan cara %ang efektif  untuk mencapai tujuann%a. Dalam sebuah perpustakaan atau pusat informasi, kekuatan bisa jadi koleksin%a %ang sangat ban%ak atau salah satu anggota staff %ang pengetahuann%a akan koleksi %ang ada sangat membantu dan menjadikan jasa informasi itu berfungsi dengan efektif. Kelemahan adalah keterbatasan, kesalahan atau kekurangan dalam "aktu buka %ang terbatas organisasi %ang menghalangi pencapaian tujuann%a. "aktu buka %ang terbatas atau lantai ruang %ang buruk bisa menghalangi perpustakaan untuk meluaska jasan%a lebih jauh untuk  memenuhi kebutuhan cepat. Kadang sulit bagi manajerperpustakaan menjalankan e$alusai kelemahan atau pusat informasi untuk menjalankan e$alusai kelemahan dan kekuatan perpustakaan mereka. 0iasan%a, han%a pihak luar %ang bisa men%ingkirkan emosi dan perasaan personal mereka. Informasi untuk  e$alusi bisa didapat melalui "a"ancara dengan dengan pengguna jasa dan bukan pengguna jasa staff, e$aluasi laporan internal, dan dokumen lain, kuesioner, sur$e%, dan "a"ancara dengan  pengguna jasa dan bukan pengguna jasa. Peluang adalah situasi %ang memberikan kemungkinan dalam lingkungan eksternal organisasi. Ini bisa saja berupa tren atau perubahan %ang mendukung permintaan akan jasa %ang tadin%a belum diketahui atau dipenuhi. Peluang juga biasan%a memungkunkan perpustakaan atau  pusat informasi untuk melebarkan posisin%a, dan mungkin bisa diba"a oleh perubahan tekhnologi %ang memungkinkan organisasi mena"arkan jasa baru atau memenuhi kebutuhan %ang ada. Kombinasi fasilitas PA8 dalam sistem perpustakaan otomatis dan tekhnologi komunikasi %ang sudah ada memungkinkan pembaca untuk mengakses katalog perpustakaan dari sebuah tempat %ang jauh sehingga men%ediakan fasilitas untuk sebuah jas baru. Produksi buku  bisa berbicar atau kaset pengucapan dengan basis komersial dengan bia%a %ang terjangkau serta 55  bebas dari hak cipta memungkinkan perpustakaan umum untuk memenuhi kebutuhan orang tua atau jompo. Ancaman adalah situasi %ang tidak mengenakandalamlingkunganeksternalperpustakaan atau pusat informasi %ang sangat potensial menghancurkanperpustakaan atau strategin%a. Ini merupakan halangan, rintangan atau apaun %ang dapatmenimbulkan masalah pada perpustakaan atau pusat informasi. Analisis SHT memungkinkan merencanakan strategi %ang menguatkan kekuatan %ang dimiliki dan mengantisipasi kelemahan %ang ada pada perpustakaan atau pusat informasi. Ini digunakan secara men%eluruh didalam proses pemasaran. d!Profil Kapabilitas Profil kapabilitas adalah cara %ntuk menge$aluasi kekuatan dan kelemahan jasa informasi atau perpustakaan, dalam menghadapi ancaman atau peluang dari lingkungan eksternal. Kapabilitas organisasi dibidang manajeman, pemasaran dengan $arran tekhnoligi dan keuangan membantu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahna berurusan dengan $ariabel dalam lingkungan internal maupun eksternal. Kapabilitas kepengurusan bisa diukur dengan mempertimbangkan ukuran dan menggunakan perencanaan strategis, imej dari perpustakaan atau pusat informasi, kecepatann%a untuk merespon kondisi %ang berubah, manajemen komunikasi dan kontrol, kemampuan organisasi untuk menarik dan mempertahankan orang : orang berji"a kreatif dan kemamouan untuk merespon lingkungaan eksternal. Kapabilitas pemasaran ditunjukan oleh lo%alitas  pengguna dan kepuasan, persentase pengguna dan non pengguna , kualitas pela%anan, dan kemampuan untuk tumbuh berkembang. Keberadaan keterampilan tekhnis, tingkat tekhnologi %ang digunakan, sumber da%a dan penggunaan personel, skala ekonomi, keterbaruan  perlengkapan, penerapan tekhnologi, komputer, tingkat koordinasi, anintegrasi dan keefektifan  pela%anan dapat menentukan kapabilitas tekhnik pela%anan pusat informasi atau perpustakaan. Kapabilitas finansial ditentukan dengan kemampuan mengakses modal dan stabilitas bia%a. Diagram batang disiapkan untuk menentukan detil tingkat kekuatan atau kelemahan dari tiap katagori. Setelah men%elesaikan diagram maka barulah kekuatan dan kelemahan relatif dapat ditentukan. Meskipun kapabilitas profil bersifat sangat subjektif, tapi tetap berguna. Ia men%ediakan jalan untuk memeriksa possisi : posisi strategis perpustakaan dan pusat informasi %ang membutuhkan perhatian pada saat sekarang ini. e! +mpat $aktor *nalisis 0tategis 56 Analisis ini mengidentifikasi faktor kunci%ang sangat penting dan juga kritis untuk strategi  perencanaan, manajeman dan kendali. #mpat faktor ini meliputi perencanaan strategis,  pertimbangan organisasi, faktor kendali strategis dalam lingkungan internal dan kebutuhan sumber da%a. aktor dilingkungan eksternal mempengaruhi rencana strategis sebagai pendekatan alternatif untuk berurusan dengan lingkungan eksternal perlu dipertimbangkan. Kapabilitas organisasi untuk memenuhi permintaan %ang dipicu oleh lingkungna eksternal dan internal juga akan mempengaruhi pilihan pendekatan strategis. Kendali str ategi berfokus pada kebutuhan internal %ang terlibat dalam strategi %ang dipilih ' rencana pelaksanaan (. Keempat panah menunjukkan bagaimana sumber pendanaan dan faktor %ang lain die$aluasi untuk mendapatkan sumber da%a. Analisis strategi empat faktor memungkinkan informasi %ang diperlukan untuk  manajemen strategi efektif dapat dengan mudah diorganisir sehingga hubungan antara empat ares strategis dapat ditampilkan. atihan ) *.=elaskan apa %ang dimaksud dengan perencanaan strategis, taktisdan operasional B .=elaskan empat faktor perencanaan strategis B -.0agaimana tahapan implementasi dari tujuan terhadap program kerja lembaga B 3.Peran dan tanggung ja"ab manajerial dalam program perencanaan mencakup berapa hal,  jelaskan B 57 6angkuman Inti aktifitas manajerial adalah pada fungsi perencanan, karena perencanaan merupakan faktor penting untuk menentukan program kerja, staff , anggaran, fasilitas dan sumber : sumber  lainn%a, sampai kepada pengendalian dan pencapaian tujuan. Penetapan "aktu capai di mulai dan kapan pekerjaan tersebut harus selesai. Perencanaan merupakan titik a"al dari seluruh kegiatan sampai kepada e$aluasi dan pelaporan. Tidak cukup seperti itu, perlu juga mengkaji tentang kualifikasi dan kemampuan mereka untuk selanjutn%a ditempatkan pada struktur organisasi dan  bagian&bagian, serta sub unit pekerjaan %ang sesuai dengan kemampuan dan kompetensi mereka. Sehingga terjadi kesesuaian penggajian, penghonoran dan kepuasan kerja. Meraka akan n%aman dan tidak mengalami stres sampai pensiun. 58 6eferensi ) Drucker, P.. '*12J(, Managing the Public sr$ice institutionG, 8ollege and 6esearch ibraries, MacMillan, I8. '*1<-(, 8ompetiti$e strategies for not¬&profit agenciesG, Ad$ances in Strategic Management. 59 Modul % 0trategi Untuk Pembentukan 0truktur Organisasi Lembaga Informasi Pendahuluan angkah berikut setelah menentukan sasaran dan tujuan melalui tahapan perencanaan adalah penentuan struktur organisasi lembaga informasi. Tahapan %ang dilakukan adalah analisis  pekerjaan, penetpan bagian : bagian dalam struktur, penetuan dan perancangan bagan fungsi,  penetapan eselonisasi, dan penetapan pega"ai sesuai bagan tersebut. Penataan struktur organisasi merupakan penetapan garis komando dan pola komunkasi organisasional antara atasan dan  ba"ahan, serta %ang satu tingkatan.Pada bagian ini bertujuan untuk memperkenalkan pembaca dengan proses : proses %ang mendukung perpustakaan atau pusat informasi dengan men%ediakan koordinasi %ang dibutuhkanagar efektif adan efesien dalam mencapai tujuann%aserta objektifn%a. 60 Mendeskripsikan struktur organisasi %ang berbeda %ang dapat ditemukan pada lembaga informasi. Karena sturuktur ini terdapat dalam pola hubungan dan ke"ajiban antara departemen dan indi$idu maka ini memang perlu direncanakan engan hati : hati. Karena itu tidak ada cara lain %ang lebih baik dalam merencanakan desain dalam sebuah organisasi, struktur organisasi %ang paling efektif memba"a bersama program perpustakaan dan kegiatan untuk mendukung tujuapusat informasi atau perpustakaan. Aneka macam grup formal atau komite : komite bisa ditemukn dalam organisasi untuk proses koordinasi lebih jauh lagi. Koordinasi struktur dicapai melalui departemen pimpinaan . Departemen pimpinan mencapai tujuan dengan mendegladasikan, memerintah, dan tugas kerja dalam hirarki organisasi. Departemen pega"ai mempengaruhi kerja departemen pega"ai melalui saran, rekomendasi dan anjuran. Konsep kesatuan perintah, skal mendasar dan rentang kendali juga mempengaruhi struktur hirarki dan hubungan juga dideskripsikan %ang memaparkan topik komunikasi. Komunikasi %ang baik adalah bahan %ang diperlukan untuk kesuksesan perencanaan, mengorganisir, membuat keputusan, mengendalikan, memoti$asi, dan fungsi kepeimpinan. Komunikasi bisa dikatakan bekerja didua tingkatan pada tingkat indi$idu dan tingkat orgnisasi. Komunikasi antar personal dapat dikenali dengan cara melihat faktor %ang berpengaruh seperti model stereotipe tertentu, imej : dendir dan sikap terhadap orang lain, dan dengan mengembangkan kemampuan mendengar dengan baik. Komunikasi di tingkat organisasi bisa terjadi dalam bentuk %ang beraneka ragam, tertulis , elektronik, oral dan komunikasi non :  $erbal. Saluran komunikasiformal dan informal terdapat disemua organisasi perpustakaan  bergantung pada tipe, kompleksitas da buda%a korporasi. Pada bagian ini dibahas topik : topik sebagai berikut ) *.Mendesain strukur pembagian kerja dan penetuan bagan fungsi. .0agan organisasi horisontal, dan $ertikaldan pembedaan peran . -.Tingkatan eselonisasi dan pembedaan peran pada strukur organisasi. 3.aktor : faktor %ang berpengaruh pada penetapan struktur organisasi. Kegiatan Belajar 1  Desain 0truktur Organisasi! Struktur organisasi berhubungan dengan organisasi, koordinasi, Dan kontrol. Struktur  organisai %ang baik memberikan sistem komunikasi dan kerja %ang efesien karena terdapat pada  pola hubungan dan tanggung ja"ab antar departeman dan indi$idu dalam perpustakaan dan pusat informasi dan organisasi pelindungn%a. a"rence '*1J1( menentukan pola hubungan formal struktur organisasi, struktur formal 'resmi( diidintifikasikan dengan ) *.Pola hubungan formal dan tugas dapat dilihat pada statistik organisasi dan deskripsi tugas. 61 .Spesialisasi dilakukan dalam mengalokasikan beraneka tugas, kegiatan, dan tanggung  ja"ab berbagai departemen dan indi$idu. -.8ara dimana kegiata atau tugas %ang terisah terkoordinasi oleh kesatuan, digolongkan menurut departemen itu sendiri digolongkan pada organisasi secara keseluruhan. 3.Kekuatan, status , dan hubungan hirarki dalam organisasi, dihubungkan dengan ke"enangan. C.Kebijakan %ang formal dan terencana, prosedur dan kendali %ang mengarahkan kegiatan dan hubungan antar orang dalam organisasi melaluisistem administratifn%a. Diharapkan ini memastikan bah"a pega"ai benar& benar memahami peran mereka dalam organisasi dan apa %ang diharapkan dari mereka. 1!Desain 0truktur Struktur organisasi %ang efektif harus mencerminkan tujuan perpustakaan atau pusat informasi. Program dan kegiatan %ang serupa harus diidentifikasikan dan digolongkan kedalam unit : unit atau departemen %ang men%ediakan kendali dan kordinasi terbaik untuk mencapai tujuan : tujuan ini. Ini mungkin tugas %ang kompleks %ang membutuhkan pertimbangan usaha kepengurusan dalam mengidentifikasi kombinasi %ang benar dari program dan kegiatan itu. Sebagai contoh, sebuah keputusan mungkin perlu dibuat seolah : olah perpustakaan atau pusat nformasi terstruktur menurut tugas tekhnis maupun fisik seperti la%anan tekhnis atau la%anan  pembaca dalam mencapai misi perpustakaan, atau mungkin lebih baik jika terstruktur menurut  pengguna akhir dan spesialisasi subjek. Dua struktur organisasi dan kegiatan %ang berhubungan dengann%a akan berbeda tentun%a. Sebuah struktur organisasi harus mencerminkan pola atau jaringan hubungan dan saluran komunikasi antara pemegang posisi satu dan lainn%a. rganisasi memiliki struktur formal dan informal, %ang formal diidentifikasikan oleh keputusan manajemen sementara %ang informal  berkembang terhadap organisasi. Strktur organisasi pusat informasi atau perpustakaan harus dinamis dalam desainn%a, karena perubahan adalah ciri kesinambungan dari organisasi apapun. Tekanan internal maupun eksternal secara konstan berdampak terhadap struktur %ang ada , menimbulkan kebutuhan akan  perubahan.seiring pertumbuhan dan perkembangan organisasi, struktur %ang berbeda diperlukan untuk menghadapi tantangan ukuran %ang meningkat, tekhnologi %ang semakin majudan  perubahan kondisi lingkungan. Proses perencanaan, pembuatan kebijakan, pembuatan objektif dan pemecahan masalah terhubung dalam desain organisasi. Tanpa struktur organisasi %ang efektif, akan sulit untuk   berkomunikasi dan membuat koordinasi %ang penting bagi perencanaa, pemecahan masalah serta 62 PUSTAKAWAN SERIAL PUSTAKAWAN PEMBANTUMONOGRAF PUSTAKAWAN PEMBANTU SERIAL JURU TULIS PERPUSTAKAAN PENGIKAT BUKU MONOGRAF JURU TULIS PERPUSTAKAAN  pembuatan keputusan. Struktur organisasi juga mengidentifiasi tingkat manajemen dan oleh karena itu bertanggung ja"ab pula pada perbedaan tingkat setting objektif dan pelaksanaan  program dan hubungan emecah masalah. Mereka %ang ada pada hirarki %ang paling tinggi  bertanggung ja"ab atas perencanaan dan pembuatan kebijakan untuk keseluruhan organisasi. Mereka %ang berada di bagian ba"ah hirark akan berurusan dengan ke"ajiban dan ke"enangan masalah dilingkup mereka sendiri.  "! Bagan Organisasi Dan 9ubungan 9orisontal : 7ertikal >rafik organisasi adalah grafik %ang menggambarkan struktur organisasi. Ini mungkin menggambarkan indi$idu, unit maupun departemen ' lihat figur 1.* (. Ini akan memberikan  pega"ai informasi tentang posisi mereka dalam organisas, hubungan mereka satu sama lainn%a, tugas dan ke"ajiban mereka kepada siapa mereka harus memberi laporan . >aris $ertikal dalam gambar berikut menidentifikasi hirarki ke"enangan, siapa melapor  kepada siapa dan tanggung ja"ab manajer. Dalam sebuah grafikorganisasi, "e"enang berjalan keba"ah dan keluar. Ini tidak kembali kegaris asli dari "e"enang. Spesifikasi horisontal $igur %!1 aris Organisasi tingkat indiidu memperlihatkan spesifikasi hori3ontal dan ertikal Kadang kala status dalam organisasi disalahpahami karena lokasin%a pada grafik organisasi. rang berfikir bah"a semakin tinggi letak suatu unit pada grafik maka semakin tinggi status dan ke"enangann%a. Ini tidakbenar, keutamaan dari sebuah unit organisasi ditetentukan oleh garis "e"enang dan jumlah manajer %ang dilalui "e"enang itu sebelum mencapai "e"enang akhir. #!&ingkatan 0truktural 63 Seiring perustakaan dan pusat informasi tumbuh dalam kompleksitasn%a, pembedaan  punterjadi. Tujuan utama pembedaan adalah untuk membagi struktur organisasi menjadi departemen sehingga manajer mereka bisa berkonsentrasi pada daerah tertentu dalam keahliann%a untuk memastikan bah"a kegiatan mereka mengarah kepada keselamatan organisasi dalam lingkungann%a 'area keahlian( bisa juga dihubungkan dengan pengetahuantentang lokasi geografi tertentu, memfungsikan tekhnologi dan isi produk, atau kebutuhan tertentu dari pengguna ' pasar (. Tipe pembedaan tingkatan dapat dilihat menurut fungsi, lokasi, produk ' la%anan ( atau  pengguna dan bertanggung pada lingkungann%a. Perpustakaan akan mengadadopsi pembedaan %ang dinilai aka sukses, dengan mempertimbangkan lingkungan internal maupun eksternal. 0eberapa cara kordinasi harus dicapai untuk memastikan bah"a keputusan pada lingkungan departeman mendukung tujuan dan objektif organisasi. Tingkat koordinasi antara departemen akan dipengaruhi oleh lingkungan eksternal. Seiring peningkatan ketidakpastian, kebutuhan akan  pertukaran informasi dan koordinasi antara beragam departemen pun meningkat. Ini pun akan mempengaruhi tingkatan dimana tiap departemen bisa bertahan secara interdependen. a!$ungsi struktur organisasi Pembedaan atau departemenalisasi sesuai fungsi terjadi manakala kegiatan organisasi dibagi berdasarkan fungsi utama %ang akan dilakukan. Sebenarn%a leih tepat untuk organisasi kecil %ang berbasis pada pasar mereka tumbuh dari satu produk atau la%anan tunggal dalam satu area.#fesiensi dan efektifitas dalam lingkungan %ang relatif stabil dapat terjadi. Departemenalisasi menurut fungsi dalam perpustakaan dan pusat informasi secara tradisi didasarkan atas perubahan proses masukan organisir, peminjaman, dan penggunaan bahan, dengan fungsi administratif dapat mengkoordinasi barang dalam jumlah kecil dan besar. Pengaturan seperti ini mempun%ai keuntungan baik secara spesialisasi dan konsentrasi dari kegiatan %ang serupa dalam departemen. ?al ini menggolongkan skill tertentu, pengetahuan, serta tindakan bersama dalam masalah umum. Pega"ai mempun%ai gambaran %ang jelas akan tugas  pokok dan fungsi mereka %ang sesuai dengan pelatihan khusus mereka.  Struktur fungsi menekankan keahlian didalam fungsi dan departemen tanpa melihat tujuan keseluruhan organisasi.Ini adalah tipe pembedaan %ang paling memungkinkan untuk  mengembangkan sub : buda%a. Anggota dari tiap departemen mengadopsi nilai, dan orientasi dari fungsi tertentu melalui keahlian khusus dan pembedaan dalam tujuan dan orientasin%a. 64 0ahkan dengan tekanan pada kesatuan tugas, kesetiaan utama para pega"ai akan cenderung demi tujuan departemen dan kerja sama antar departemen %ang lain. b!Lokalitas struktur organisasi Strutur departemen menurut lokalitasn%a adalah metode %ang umum dipakai dalam engorganisir la%anan berdasar geografi. Semua kegiatan organisasi dilakukan dalam daerah geografi tertentu diba"a bersama dan disatukan dalam unit tunggal dengan asumsi bah"a efesiensin%a akan meningkat. Pola ini sama denga penegasan kanor regional. Adalah penting dalam situasi dimana organisasi mengekspansi berdasarkan geografi, mengurngi jumlah kendali %ang mampu dicapai oleh kantorpusat atau kendali markas. Pada perpustakaan khusus ataupusat informasi, ini terjadi dengan penegasan perpustakaan cabang untuk mela%ani fasilitas %ang offsite. (!0truktur organisasi produk  Departementalisasi menurut produk adalah istilah %ang digunakan untuk mengdeskripsikan  pembedaan perpustakaan berdasarka sumber da%a, la%anan atau pasarn%a. Ini adalah cara %ang tepat untuk kegiatan grup manakala perpustakaan memiliki ban%ak sumber da%a, produk atau la%anan %ang berbeda dalam urusan tekhnis, produksi, proses atau distribusi pada pasarn%a. Spesialisasi menurut output ' hasil ( organisasi., dengan kata lain sesuai produk atau la%anann%a. Pembedaan produk sering kali ditemukan dalam perpustakaan akademik dimana struktur organisasi didesain untuk mendukung manajemen pembedaan tipe sumber da%a ' materi audio : $isual, serial, buku, dst ( atau spesialisasi subjek dimana staff terlibat dalam mendapatkan, memproses, dan men%ediakan la%anan pengguna dalam daerah subjek %ang spesifik. Struktur produk memungkinkan spesialis untuk mendapatkan pengetahuan %ang mendalam dan keahlian akan materi atau subjek area %ang terlibat. d!0truktur Organisasi Pengguna Penggolongan kegiatan mencerminkan kepada kondisi pengguna perpustakaan umum. Pengguna adalah kunci bagi keban%akan penggolongan perpustakaan umum karena permintaan %ang ber$ariasi ada diantara mereka dan kisaran la%anan %ang harus harus dita"arkan  perpustakaan untuk seksi %ang luas dari komunitas dengan kebutuhan %ang bermacam : macam mulai dari golongan umur %ang ber$ariasi pula. Departemenalisasi menurut pengguna 65 memberikan cara untuk memenuhi kebutuhan pasar spesifik tertentu. Memungkinkan spesialis mendapatkan pengetahuan %ang mendalam tentang kebutuhan pasar. Indi$idu dengan departemen  bisa saling membangun satu sama lain, berlatih dan mendapatkan pengalaman. Ini berfokus pada sukses atau kegagalan la%anan tertentu dari grup pengguna. e!0truktur Organisasi 9ibrid 0an%ak perpustakaan atau pusat informasi tidak mempun%ai produk la%anan, fungsi, dan lokalitas maupun struktur pengguna.Perpustakaan sering merancang la%anan mulai dari struktur  fungsi, tetapi seiring pertumbuhan kompleksitas dan spesialisasi %ang berkembang, mereka mulai menggolongkan menurut produk dan penggunan%a seperti pustaka"an, audio $isual atau  pustaka"an spesialis anak. f!0truktur Matriks Struktur matriks berkompromi antara struktur fungsi tradisional dan golongan pro%ek  otonom berpusat sekita produk atau la%anan tertentu. Mereka memberikan prioritas secara simultan untuk kegiatan dan produk atau la%anan. Dalam "aktu ekstensi dan perubahan lingkungan %ang cepat, mereka memberikan proses informasi terus menerus dan koordinasi antara arah $ertikal dan horisontal.Struktur matriks terpasang pada kebutuhan tradisional akan spesialisasi akti$itas menjadi fungsi departemen %ang mana pengembangan keahlian danmemberikan basis %ang permanen bagi para pega"ai, dan kebutuhan memiliki unit%ang men%atu dengan keahlian spesialisasi departemen atau indi$idu pada basissisfem manajemen,  prdul pro%ek, program. Mereka memberikan skala ekonomisignifikan dalam penggunaan sumberda%a internal melalui fleksibilitas penggunaanstaf dan perlengkapan. Struktur matriks terpasang berubah ke kebutuhan perubahankepengurusan dalam penelitian dan pengembangan, atau dalam pro%ek %angkompleks atau dalam skala besar. Tipe struktur ini membutuhkan ga%a kepemimpinan spesial bersandarsepernuhn%a pada komunikasi terbuka, informal daripada pendekatan birokratis dansistem manajemerr %ang meberikan diskusi terbuka. Suksesn%a bergantung pada kemammpuan manajer untuk membujuk  atau mempengaruhi anggota pro%ek %anglainn%a daripada menggunakan "e"enang formal, dan mengaruskan pega"ai untukberadaptasi bekerja untuk dua orang pimpinan. Manajer dan personel %ang bertugasharus terlatih dan terdidik untuk bekerja demi mengembangkan desain organisasi. =ikaticlak, mereka bisa terkena frustrasi, gangguan emosional dan kehilangan moti$asi.0ekeda dalam sebuah lingkungan dikarakterisasi oleh perubahan seiring pro%ekdimulai dan selesai tidak  sen%aman dan seaman berkerja dalam situasi %ang stabil danberarus kerja standar. Konflik tak  66 terelakkan muncul dan pega"ai %ang bekerja untukdua atasan terjebak dalam konflik dan diharapkan untuk memecahkann%a. Strukturmatriks sering meningkatkan konflik dan adu kekuasaan dalam organisasi. Inimenghasilkan ban%ak pertemuan untuk membahas dan mengkoordinasi kegiatan danmemecahkan masalah sebelum konflik utama terjadi. %! rup organisasi lainn2a a! rup pro2ek  >rup Pro%ek dibuat untuk masa atau program tertentu. Anggota grup bisa ditarik daridalam organisasi dan dari luar. Tiap anggota grup dalam organisasi bekerja baik untukmanajer pro%ek  grup dan manajer fungsi. Dua komando pertanggungja"aban jugabisa terjadi pada manajer& sebagai contoh, kendali fungsi, dan kendali pro%ek. Kepalaeksekutif mengarahkan dan mengimbangkan dua rantai pimpinan. >rup pro%ek digunakan dalam perpustakaan atau pusat informasi sebagai bagian program partisipasi dalam r%ranajemen. Mereka digunakan unfuk  merencanakan perubahan urama dan rmtuk mendisain program %ang akan mempengaruhi jumlah  besar staf, dan!dimana keahlian staf melakukan fungsi %ang berbeda atau pada tingkatan %ang  berbeda dibutuhkann%a. >rup Pro%ek men%ediakan fleksibilitas untuk organisasi dan mereka biasan%amemiliki klausa matahari terbenam dan han%a ada untuk masa tertentu dari pro%ektertentu. b! De4an Pimpinan 6Boards5 De"an pimpinan adalah tipe komite %ang ditemukan pada ban%ak organisasi, khususn%a organisasi publik. Keban%akan perusahaan s"asta memiliki de"anpimpinan %ang dipilih oleh pemegang saham untuk mengurus dan mengarahkan topmanajemen. Mereka memegang tanggung ja"ab akhir atas organisasi itu. De"anpimpinan mengadakan pertemuan reguler untuk meratifikasi kebijakan danmempertimbangkan laporan dari komite dan seterusn%a. (! Komite *d ho( Ini adalah komite %ang diciptakan untuk kebutuhan jangka pendek dan sangat penting. Komite Ad hoc tidak mengadakan pertemuan reguler. 0ila persoalan %ang dihadapiterpecahkan maka komite ini pun akan bubar. d! Komisi Utama Komite utama seperti terlihat dari narnan%a, relatif perrnanen. Keanggotaan komite ini untuk jangka panjang dan stabil. 0eberapa komite utama, seperti komite penga"asbia%a,  berurusan dengan issu %ang sama dalam basis berkesinambungan. anglainn%a, seperti komite manajemen perpustakaan, berurusan dengan aneka masalah. Komite eksekutif adalah komite utama %ang termasuk top manajemen dan biasan%aberurusan dengan kebijakan. Komite utama 67  bertemu secara reguler dan biasan%asebelum pertemuan de"an pimpinan agar dapat merekomendasikan tindakan untukdiambil oleh de"an pimpinan. e! 0atuan tugas Ini serupa dengan komite ad hoc atau pro%ek grup. Mereka memiliki maksud %angsangat sempit dan masa "akfu %ang terbatas dan berurursan dengan integrasi sertakoordinasi kegiatan antar unit. Masalah %ang dipertimbangkan biasan%a menentukanlama dan regularitas pertemuan. )!$aktor ;ang Berpengaruh Pada Pemilihan Struktur organisasi bukanlah akhir daripada segalan%a tetapi han%a sebuah metodapenggolongan kegiatan untuk memfasilitasi tipe strategi departemen bergantung pada situasi %ang digadapi, kompleksitas masalah organisasi, dampak lingkungan eksternal dan ideologi di$isi kerja adalah konsep dasar %ang harus diperhitungkan manajemen agarmendapatkan struktutr organisasi %ang tepat. Membagi pekerjaan %ang akan dilakukan oleh tiap unit adalah langkah pembukan%a. Masalah berikutn%aberhubungan dengan hubungan  ba"ahan dan penga"as dan departemen kedepartemen melibatkan koordinasi berdasarkan konsep kesatuan perintah, rentangkendali, delegasi "e"enang, dan integtasi fasilitas. Tidak ada jalan tunggal %ang terbaik dalam mendesain organisasi. Desainorganisasi %ang  paling sukses adalah dimana disain beserta sub&unitn. Desainorganisasi akan berubah seiring "aktu. Teori klasik mungkin benar dalam pendekatanmereka pada kesatuan,perintah karena mereka berurusan han%a dengan organisasi%ang berada di lingkungan stabil9 han%a sedikit  pembedaan %ang dibutuhkan danintegrasi %ang perlu bisa dilakukan melalui aturan dan hirarki manajemen.0agaimanapun juga, dalam dunia sekarang ini dimana perubahan lingkungan danteknologi begitu terasa, fleksibilitas pun diperlukan. Tingkat keragaman dan $ariasilingkungan juga sangat penting dalam mempengaruhi pilihan desain organisasi,karena ini meningkatkan perlun%a pembedaan9 spesialis dengan pembedaan fungsijuga rentan untuk  mengalami konflik satu sama lain. leh karena itu prosespen%atuan dan struktur, seperti pro%ek  tim dan struktur matriks juga diperlukan. a!Integrasi Organisasi 0attin '*121( menjelaskan tentang Integrasi kegiatan kerja dalam orgamsasi dicapai melalui komunikasi, koordinasi dan kendali, komunikasi melibatkan transfer informasi baik $ertikal 68 maupun horisontal. ?ubungan koordinasi antarakegiatan %ang berbeda dari tiap departemen dan tingkatkepengurusan menjadi pola %ang koheren didesain untuk memenuhi tujuan korporasi. Kontrol adalah proses memastikan bah"a kegiatan %ang dikoordinasi sejalan dengantujuan korporasi. Komunikasi efektif memberikan basis koordinasi dan kontrol kegiatan.Indi$idu dan departemen perlu mengetahui apa %ang dilakukan satu sama lainn%a. Struktur atau desain organisasi secara formal menspesifikasikan atau mendiktesiapa %ang  boleh 'dan %ang tidak boleh( berkomunikasi dengan siapaL Pimpinanorganisasi atau %ang  ber"enang menunjukkan jalan atau arus pesan. Pimpinan dapatmenghubungkan sub&unit dalam struktur organisasi beroperasi pada kedua arahkarena komunikasi terjadi ke atas dan keba"ah dalam hirarki organisasi. 0agaimnapun juga, informasi dengan jenis %ang sama tidak  dikomunikasikan kesetiap arah. Perintah dan komando mengarah ke ba"ah hirarki dan sebalikn%a,laporan serta informasi mengarah ke atas. Koordinasi berjalan mendatar antaraseja"at dan departemen. b!Kreatiitas 0truktur Struktur organisasi bisa menghambat maupun men%emangati adan%a kreati$itas. rganisasi %ang menganut sistem desentralisasi ekstrim, di mana sejumlah kecil timpro%ek ditemukan, sokong suatu atmosfir dimana ide&ide baru dan tindakan capatdapat berkembang. organisasi %ang  birokratis dengan garis otoritas %ang kuat seringmencegah rasa inisiatif dan ino$atif. Struktur& struktur organisasi juga mempengaruhi tindak&tanduk, komunikasidan interaksi antar indi$idual. Sebuah struktur %ang men%ediakan dirin%a untukberbagi dan menguji ide&ide di antara orang& orangn%a adalah suatu s%arat pentinguntuk kreati$itas. rganisasi %ang sukses dirancang untuk  mendorong ino$asi dan perubahan. 0entuk produk dari struktur memberikan fokus&fokus %ang spesifik bagi tiap&tiap unit, sehingga tiap ino$asi dan kreatifitas dihargai. atihan *.=elaskan fungsi komando dan staf pada model struktur organisasi gabungan B .Konflik struktural pada model gabungan tersebut seperti apa B -.Di mana peran koordinasi pada model tersebut B 69 6angkuman Model struktur organisasi menurut garis komando dan staf merupakan suatu model %ang menja"ab tentang kekurangan dari model organisasi komando, %ang biasan%a terjadi konflik  hori/ontal, fungsi staf merupakan suatu mediator antara ba"ahan dan atasan dan hubungan 70 hori/ontal, sekaligus sebagai fungsi koordinasi dari rentang komunikasi. Staf berperan sebagai  proses memperlancar alur informasi dari atas ke ba"ah, dan pada tingkat hori/ontal, sekaligus menghilangkan hambatan birokrasi. Kegiatan belajar "  0trategi Koordinasi Kerja pada lembaga informasi Koordinasi terstruktur dalam perpustakaan dan pusat informasi dicapai melalui garis komando dan dalamsuatugaris komando dan staf pada bagian&bagian dalam suatu garis 'unit& unitoperasi(adalahmereka%ang bekerja demipencapaian tujuan&tujuan organisasi melalui delegasi 71 hirarkis dari otoritas, perintah, tugas kerja dan penga"asan sesama. Para manajer garis memilikikemampuan untuk melatih kontrol dan memakai persetujuan. Departemen&departemen staf 'unit&unit la%anan( mempengaruhi pekeaan satusama lain melalui nasihat, rekomendasi atau saran. Mereka bukan bagian dari hirarkitradisional dalam depafiemen&departemen garis, dan dapat memotong pada semuatingkatan hirarki untuk  memberikan nasihat, di antara hal lainn%a, di mana dan kapanpun. Sebagaimana mereka biasan%a melaporkan secara langsung ke eksekutif, merekamungkin untuk memakai pengetahuan mereka tanpa mengorbankan fungsi kordinasi eksekutif, demikian integritas organisasi garis tetap terjaga. 0eberapa konsep lainn%a mempengaruhi hubungan hirarkis. Konsep&konsepitu adalah kesatuan perintah, prinsip dan =angkauan kontrol. 1!aris Komando dan 0taf  a!$ungsi garis komando dan staf  ungsi staf telah berkembang seperti organisasi telah menjadi lebih kompleks. Mereka men%ediakan pengerti an %angdengann%a staf dan pengetahuan serta keahlianteknik dalam  beberapa area utama spesialisasi dapat menjadi asisten bagi keseluruhanorganisasi, secara berkala memberi otoritas dan pengaruh tanpa mengganggu fungsigaris tradisional. Departemen&departemen staf membantu departemen&departemen garis dalarnmen%elesaikan masalah spesial dimana dibutuhkan keahlian dan perhatian khusus.rang&orang staf adalah ahlin%a dimana para manajer lapangan dan garis bergantungpada mereka untuk nasihat. Staf  khusus men%idik isu dan mempersiapkan sertamemproses ide&ide dan men%uport usaha&usaha  para manajer garis. ungsi&fungsi staf biasan%a dipisahlian dari rnanajemen garis dan,sebagaimana mereka  berinteraksi dengan semua tingkatan dalam hirarki, satukeputusan telah dibuat mengingat apa otoritas %ang akan diberikan pada personil staf.angka, mereka dapat saling memimpin, menggunakan kontrol atau menggunakanpersetujuan, tanggung ja"ab terakhir untuk tindakan terletak bersama manajemengaris. b!Otoritas garis dan staf  toritas garis adalah otoritas dasar dan fundamental dalam organisasi manapun. ?alini adalah otoritas tertinggi untuk perintah, tindakan dan membuat keputusan dalammempengaruhi %ang lain. toritas ini adalah otoritas %ang mana persetujuan ataukesetujuan, langsung atau tidak, akli$itas ini %ang mengambil tempat dalamorganisasi. toritas ini juga merupakan otoritas %ang 72 meneruskan dan mengarahkanrespon sesarna dan %ang menuntut mereka untuk men%esuaikan diri dengankeputusan, rencana, kebijakan, sistem, presedur dan target. toritas garis tidaksemata& mata memiliki hak untuk memutuskan sesuatu, tapi juga memiliki hak untukmengarahkan. toritas untuk mengarahkan atau untuk memberikan kesepakatanterbaik dan persetujuan untuk  akti$itas para kar%a"an dalam suatu organisasi adalahhak istime"a eksekutif saja. Pekerja non& manajer bisa memutuskan, merencanakan,mengorganisasikan atau mengontrol pekerjaan mereka saja han%a dalam lingkupotoritas mereka9 mereka tidak berhak untuk memperluas keputusan& keputusan ataumemerintah %ang lain. Maksud utama otoritas garis adalah untuk membuat organisasi bekerja. ?al inimembedakan baik keputusan dasar %ang ada dalam pengoperasian  perusahaan danmemulai tenaga untuk segala macam tindakan. ?al ini membuat  proseskepemimpinan efektif dengan mendirikan saluran komunikasi %ang asli, dan mela%anisebagai maksud kendali dengan memberi batasan pada lingkup otoritas indi$idu. toritas staf adalah konsep %ang kompleks dan sulit. toritas ini paling baikdijabarkan sebagai otoritas %ang lingkup otoritasn%a terbatas 'dengan tiadan%a hakuntuk mengarahkan atau memerintah( pada akli$itas pemberian fasilitas alat bantudan semacamn%a seperti perencanaan  perekomendasian, pemberian nasihat,pemberian asistansi. toritas staf adalah subordinat pada otoritas garis, sebagaimana tujuann%a adalah unatk memfasilitasi akti$itas&akti$itas %ang diarahkan dan dikendalikan oleh manajemen garis. Karaktern%a %ang luar biasa adalah ketiadaan hak untukmemerintah. Para eksekutif staf tidak bisa memerintah lainn%a diluar  duniadepartemenn%a, mereka han%a bisa melakukan dan memerintahkan otoritas padaanggota& anggota departemenn%a.  ;asihat adalah suatu fungsi departemen staf, tapi hal ini tidak dibatasi han%auntuk para staf. #ksekutif garis juga menasihati dan merekomendasi dalampen%elenggaraan kerja mereka. Semenjak order&order tidak bisa dikeluarkan untukmengaktualkan ide&ide, pekerjaan unit staf  dicapai dengan perencanaan, pemikiran, pembelajaran, penginformasian, perekomendasian dan  penganjuran. 0agaimana juga, ada rangkaian kesatuan otoritas %ang dimiliki unit&unit staf%aitu, seperti tertulis sebelumn%a, ban%ak akti$itas staf bersifat penasihat secaraalamiah. Manajer bebas untuk  mencari 'atau tidak mencari( nasihat dari spesialis&spesialis%ang adalah staf 'lihat figur *7.*(. 73 Nas!a " #a$% a&'s( )* O"()"as +,)-"a! O"()"as *a-. &s,"/$/ F()a "-.. O"()"as ()a ),-&a!  *  - 3 $igur 1agasan dasar prinsip ini adalah setiap kar%a"an harusmengetahui area tanggung  ja"abn%a, dan tidak ada seorang pun memberi laporanpada lebih dari satu superior. =ika prinsip 75 ini dikerjakan, ba"ahan akan mengetahuisiapa %ang mendelegasikan otoritas pada mereka dan kepada siapa hal&hal di balikotoritas itu dikembalikan. %!.angka =aktu Kendali =angka "aktu kontrol adalah sebuah konsep %ang berhubungan dengan dimensihori/ontal dalam struktur organisasi. ?al ini berurusan dengan jumlah ba"ahan %angmelapor secara langsung pada atasan. Konsep ini berpegangan bah"a semakin besarjumlah ba"ahan %ang melapor pada seorang atasan, semakin sulitlah usahamenga"asi dan mengkordinasi mereka secara efektif. Secara tradisionil, jumlah ba"ahan %ang melapor pada seorang manajer berkisar  antara 3 dan *. +mumn%a semakin terstruktur tugas&tugasn%a, semakin ban%ak ba"ahan %ang ada dalam suatujangka "aktu kontrol. aktor&faktor lainn%a %ang memisahkan jumlah maksimum  ba"ahan %angdia"asi oleh manajer dengan efektif adalah kemampuan superior dan subordinat9derajat interaksi antar departemen dia"asi, keserupaan atau ketidakserupaan akti$itasdia"asi, perluasan standarisasi, peraturan&peraturan dan prosedur&prosedur  dalamorganisasi9 insiden masalah&masalah baru dalarn departemen penga"as9 dan perluasandi mana penga"as harus men%elesaikan pekerjaan non manajerial. Sementara konsep kaku jangka "aklu kontrol itu tidak realistis, grup kepaduanpaling baik   berisi lima orang anggota. >rup kecil tidak selalu memberikan interaksi%ang cukup untuk  kepaduan., dan gfup %ang lebih besar cenderung untuk memecahmenjadi kelompok %ang lebih kecil atau subgrup. >rup kecil cenderung untukmembangkitkan kepuasan anggota lebih tinggi daripada grup besar, hal ini seringn%adisebabkan kesempatan berpartisipasi bagi para anggota %ang inginL Sementara grupbesar menuntut pemimpin lebih seksama dan kompleks dan menuntut  pemimpin lebihdirektif. Demikian kepemimpinan dibutuhkan karena sulitn%a kordinasi usaha untukgrup %ang lebih besar. =angka "aklu kendali %ang lebih besar mungkin dapat dikerjakan dengan lebihmudah dimana kemampuan penga"asan seseorang lebih besar dan ba"ahan dapatmelakukan tanggung ja"ab mereka dengan penga"asan langsung %ang minim oleh eksekutif %ang lebih tinggi. Manajer kaliber tinggi dengan energi tinggi danintelegensi dapat men%erap tekanan ekstra dan mengatasi dengan efektif dalam suatuhubungan %ang meningkat, suatu jangka "aktu kontrol %ang relatif bisa menjadiberhasil di ba"ah arahann%a. =angka "aktu kontrol ini bisa lebih besar jika,tambahann%a, ba"ahan %ang dia"asi memiliki kompetensi %ang tinggi dan tingkatintelegensi %ang tinggi, energi, keterampilan, atau jika pekerjaan %ang dia"asi memuat proses&proses rutinitas dan mekanis. rganisasi dasar biasan%a memiliki jangka "aktu kontrol dengan beberapa tingkat penga"asan. 76 atihan ) *.=elaskan fungsi komando dan staf pada model struktur organisasi gabungan B .Konflik struktural pada model gabungan tersebut seperti apa B -.Di mana peran koordinasi pada model tersebut B 77 6angkuman ) Model struktur organisasi model garis 'komando( dan staf merupakan kesatuan model untuk mengendalikan dan mengakomodasi setiap kebutuhan organisasi informasi dalam hal  penetapan staf sesuai dengan kualifikasin%a, sistem gaji dan honorarium serta job deskrisin%a masing&masing. Di samping itu pula untuk menentukan spesialisasi kerja staf sesuai dengan komunitas %ang dila%anin%a seperti pustaka"an anak, pustaka"an referensi, dll. 78 Kegiatan Belajar #  Mengatur &eknologi Dalam Kelembagaan Informasi Teknologi terdiri dari peralatan, perlengkapan, sistem, metode %ang digunakan dalam mentransformasi material dan input lainn%a %ang dibutuhkan oleh perpustakaan kepada output sebagai produk atau pela%anan terakhir. Teknologi dapat dibagikan kedalam teknologi material dan non&material.Teknologi material lebih kepada peralatan, seperti teknologi 8D&6oom) hard%are. soft%are  dan gabungan petalatan sekelilingn%a dengan hubungan sistem  perpustakaansecara otomatis9 aplikasi komputer seperti spreadsheet, %ord processing  , dan sebagain%a9 pembalut mesin dan peralatan serta perlengkapan lainn%a. Teknologi nonmaterialmen%inggung tentang pengetahuan, kemampuan, proses, pendidikan dan metode. 79 Sebagai lembaga informasi %ang berurusan dengan informasi, aplikasi utama %ang dilakukan %aitu pengoleksian, penanganan, penjagaan, pen%ebaran informasi atau teknologi informasi. Teknologi %ang berbeda digunakan pada jenis perpustakaan dan pusat informasi %ang  berbeda pula dan berbeda pula departemen dalam perpustakaan danpusat informasi. Ini tergantturg pada ga%a manajemen, strukt" organisasin%a, sistemkomunikasi dan penga"asan dan  prosedurrn%a. Teknologi juga mempun%ai efek pada buda%a dan sistem nilai&nilai pada mas%arakat. 1!+fek &eknologi Pengenalan beberapa teknologi %ang baru kepada perpustakaan dan pusat&pusat informasi dapatmemimpin ketidak&jelasan dan perubahan. Menjadikan ketakutan, stressdan ketegangan %ang kemudian memimpin masalah&masalah industri ketika merekatidak secara benar  mengurusin%a. Ketakutan pada saat kehilangan pekerjaan, pergantianpossisi, kehilangan relasi dalam pekerjaan dan sebagain%a. untuk itu pengklasifikasianpekerjaan dan kebutuhan %ang diperlukan untuk meningkatkan kemampuan dapatdikurangi melalui komunikasi %ang baik dan manajemen %ang efektif. Teknologi informasi menciptakan daerah %ang dapat ditanggungja"abkan oleh menejer. Isu&isu seperti perlindungan dan keamananrengumpulan data pada sistem dan keamanan dapat dipertimbangkan oleh anggota perpustakaan. 0erbagai jenis informasi telah dikumpulkan dalam  perpustakaan tetapinasih saja terjadi manipulasi dan pen%adapan data. Dengan sistem informasi maka datatapat dikumpulkan secara lebih mudah dan cepat dapatditanggulangi. "!Peren(anaan &eknologi Pendekatan secara sisitematis dalam perencanaan teknologi menjadikan teknologi informasi atau beberapa teknologi %ang lainn%a dapatdiikutiL Proses perencanaan harus benar&benar  dimengerti dari tujuan perusahaan dan kritik untuk menunjang faktoresuksesan dari perpustakaan atau pusat informasi dan bagaiman strategi secara teknikal.apat mendukungn%a. Perencanaan teknologi harus disuguhkan secara penuh dan disetujui oleh menejer utama terlebih dahulu untuk   permulaan tindakan %ang mana mendatangkan sebuah komitmen organisasi atau dalam  pengalokasian dana. Kerjasama dalam perencanaan teknologi informasi hendakn%a diproduksi untuk melengkapi suatu perencanaan karjasama dalam perpustakaan. Perencanaan ini menguraikan mengenai fasilitas, material, perulatan,personil, dan strategi&strategi %ang dibutuhkanuntukpen%iapanjasapela%ananperpustakaan.Pela%ananmerekaakan direncanakan untuk  melengkapi misi dan tujuan perpustakaan atau pusat informasi, emudian ser$ice mi@ 80 dlkembangkan melalui kegiatan pemasaran perpustakaan. Dalam menghasilkan suatu  perencanaan teknologi informasi dibutuhkan sumber da%a manusia untuk menganalisis dampak  teknologi terhadap manusia, disini %aitupara staf dan pengguna itu sendiri. Keefektifan menggunakan teknologi informasi tergantung pada ketentuan teknikal %ang tepat, pen%ediaan  pelatihan bagi semua pengguna %ang berpotensial dan meliputi beberapa pengguna untuk   perencanaan, pengembangan dan tingkatan pada implementasi. a! /uanganperpustakaan Pemilihan deerah bagi sebuah perpustakaan dan pusat informasi adalah salah satu dari isu perencanan. Seringkaii suatu daerah untuk umum dipilih dan dicirikan beberapa tahun sebelum perpustakaan dibuka Dalam kasus iainn%a, sepertisebuah perpustakaan khusus atau  pusat&pusat informasi, pengembangan merupakankejadian alam dalam pertumbuhan suatu organisasi, seperti diferensiasi dan terdapatspesialisasi. Pemilihan daerah pela%anan perpustakaan dan pusat infonnasi akan dilakukan melalui perhitungan secara dekat kepada pengguna dan seperti sainganperpustakaan lainn%a. Dalam hal ini harus ditunjang dengan pengkualisifikasi sumberda%a manusia, terjangkaun%a transportasi dan juga kebutuhan mas%arakat harusdipertimbangkan. b! La2out bagian dalam a%out suatu perpustakaan atau pusat informasi dan proses %ang meliputi semuan%a, harus direncanakan dengan baik sehingga peralatan %ang digunakan dapat berguna dandipergunakan secara lama. ?al ini menentukan pada la%out bagian dalamn%a, ingkungan perpustakaan dan  pusat informasi akan menarik jika ruangann%amendukung, sehingga akan meningkatkan kefektifan dalam gairah bekerja.Desain la%out dan prosesn%a secara teknikal menentukan  bagaimana pela%anandihasilkan. Disain pekerjaan menjadikan mas%arakat mengetahui dengan  jelas teknik dalam menggunakan teknologi dan melakukan pekerjaann%a melalui rentetan tugas& tugas. Mas%arakat %ang baik akan men%usun kembali pekerjaan dan orgarusasi, analisis pekerjaan menentukan perlengkapan %ang dibutuhkan oleh pega"ai, kemampuan dan  pengetahuan%angdibutuhkan untuk menampilkan tugas&tugas. 0uda%aperusahaan perpustakaan dan pusat informasi akan menentukan semua pega"ai %angtepat, nilai dan pandangan indi$idu untuk menjadikan oganisasi dan kegiatann%a. (! Operasi Dalam menjalankan suatu perpustakaan dan pusat informasi, pengoperasiann%a harus 81 direncanakan secara berkesinambungan. Menciptakan kebijakan harus dilakukan dalamperpustakaan seperti pada saat pengadaan seleksi dan kebijakan lainn%a dimanamenentukan  pengoperasian dalam perpustakaan juga membutuhkan jad"al. =ad"aldisini berkaitan dengan aktifitas dalam perpustakaan sampai pada istilah pega"ai itusendiri. Tugas&tugas %ang melipfutr   pemesanan, pendapatan, penggunaan gambaranbibiolografi dan proses suatu uraian harus mengikuti satu dengan %ang lainna%a. Disiini dibutuhkan koordinasi antar departemen& departemen. d! Kapasitas Dalam perencanaan, kapasitas harus diuraikan terlebih dahulu. Kapasitas disini meliputi keadaan fisik lantai dari perpustakaan dan pusat informasi atau ruangan %angdibutuhkan. Dan materi %ang dibutuhkan9 keadaan fisik dan psikologis dari staf itusendiri untuk menampilakan dan men%elesaikan tugas&tugas %ang beriahap) kapasitasteknologi untuk peralatan, material dan fungsi) kapasitas financial untuk menunjangkebutuhan perpustakaan dan pusat informasi %ang meliputi dana untuk pela%anan. e! Penga4asan kualitas Penga"asan produk dan kualitas dibutuhkan untuk menentukan bagaimana teknologi, manusia, sumber&sumber informasi dan financial digunakan. Kebutuhan standar kualitas ditentukan dengan baik sebagaimanan%a mereka dipertemukan. #!Produk &eknologi Produksi teknologi berhubungan dengan metode %an digunakan dalam menghasilkanbermacam&macam tugas perpustakaan dan pusat informasi. Ini semua dihubungkan  pada disain organisasional agar organisasi dapat sukses dengan menggunakan ga%a kepemimpinan, hubungan tugas dan pega"ai secara baik dalam memproduksi teknologi. Perbedaan teknologi&teknologi dapat ditemukan pada berbagai jenisperpustakaan dan dan bagian dalamn%a atau departemen&departemen dari perpustakaanatau pusat informasi. Ini tergantung  pada ga%a kepemimpinan, tugas&tugas dan strukturn%a. 82 atihan ) *.Sebutkan fungsi dan peranan teknologi pada lembaga informasi .Sebutkan pula efek teknologi pada akti$itas kelembagaan -.Tentukan peranan pimpinan dalam mengatur dan mengadopsi teknologi informasi pada kelembagaan informasi 83 6angkuman Teknologi terdiri perangkat lunak, perangkat keras dan perangkat otak pengelolan%a, disesuaikan dengan kondisi lembaga informasi itu sendiri. Dilihat dari aspek pengelola, anggaran,  para pengguna perpustakaan atau lembaga dan nilai guna dari teknologi tersebut dalam membantu operasional dan akti$itas kelembagaan. 84 6eferensi ) a"rence, P. And orch, =. '*1J1(, De$eloping rgani/ations '6eading, Mass(.ondon) Addison& Hesle%. 0attin, P. '*121(, 8hanging old and planning ne" organisational structureG, ibrar% management "ithout 0ias, 8. 8hen. 'ed.(, 8onnecticut) =AI Press. 85 Modul ) Peren(anaan 0umber Da2a Manusia Pendahuluan  Sumber da%a organisasi %ang termahal, juga berharga pada organisasi organisasi manapun, ini adalah ken%ataan tentang pekerja& organisasi intensifseperti perpustakaan atau pusat informasi& komponen gaji dan honor biasan%a %angtertinggi dari semua kegiatan pengeluaran. Pemanajemenan %ang tidak pantas, lahankerja menjadi tempat komitmen %ang mahal %ang memba"a pada penghargaan%angrendah tapi sarat masalah. Pendapat 0eckner '*121( bah"a  perencanaan dan rnenejemen sumber da%a manusia %ang sukses itu bersifatkitis untuk keefektifan keseluruhan organisasional. Kebutuhan tenaga oranpllinasadepan berhubungan dengan target& 86 target dan tujuan&tujuan bersama manajemen sumber da%a manusia melibatkan lebih ban%ak  daripada prosedur pengembannuntuk pemantauan berkala dan tepat "aktukompleks %ang me%akinkan para stafdiberikan kesempatan mengembangkan baik kemampuan dan hasil,  perpustakaan harus peduli dengan manajemen sumber da%a manusia. Selama beberapa tahun, manajemen sumber da%a manusia %ang efektif telah terabaikan oleh beberapa faktor dengan alasan ke%akinan bah"a produkti$itas pekerja tidak maksimal. Perkembangan terakhir dari pendekatanhubungan antar manusia ke manajemen, danpenekanan pada control%angberkaitandenganfungsional perpustakaan ke rencana untuk   penda%agunaan para staf mereka %ang lebih efektifdan efisien.Moti$asi, pelatihan, dan  pangembangan personal telah dikenal sebagaiteknik untuk meningkatkan kinerja dan efisiensi  pekerja.Ada usaha untuk optimalisasi penda%agunaan SDM. Pokok&pokok bahasann%a meliputi ) • Pendekatan Perencanaan SDM • Pendekatan Makro • Pendekatan Mikro • #$aluasi Kinerja Kegiatan belajar 1 0umber Da2a Manusia Pada Manajemen Lembaga Informasi 1! Pendekatan Dalam Peren(anaan 0DM Pendekatan %ang bersisitim bisa diaplikasikan pada percncaruum sumber  da%amanusia.Analisa pekerjaan menentukan jenis orang %ang penting,%ang pantas untuk  memenuhi tanggung ja"ab pekerjaan sesuai penjabaran deskripsi kerja dan spesifikasi kerja.Prosedur perekrutan tenaga mahir membantu untukkeberhasilan pen%eleksian dan  penempatan orang %ang tepat pada pekerjaan %angtepat pula.orintasi %ang pantas dan proses  pengenalan pekerjaan pada orangmembuat para pega"ai menjadi familiar dengan target&target organisasional dan sekaligus membentuk dasar pengembangan di masa depan baik untuk pribadi  jugauntuk pekerjaan itu. Produk&produk efisien dan efektif adalah hasil dari proses transformasi darianalisa dan disain %ang baik pada pekerjaan, pelatihan dan pengembangan,kompensasi %ang 87 sesuai dan hubungan para pekerja, sistrim komunikasi %ang baik danakti$itas pembuatan peran. Kontrol berada di dalam bentuk konseling, disiplin,promosi, transfer atau pembagian. Mekanisme umpan balik men%atukan penilaianmanajemen, e$aluasi kincrja pega"ai dan ukuran  produkti$itas.?asiln%a adalah suatustaff bermoti$asi tinggi %ang memba"a pada peningkatan tingkat efisiensi dan efekti$itas organisasi. ingkungan eksternal dan internal juga mempenganrhi perencanaan sumberda%a manusia. aktor&faktor eksternal, seperti legislasi dan kebijakan pemerintahbersama dengan s%arat&s%arat legal lainn%a, bisa membedakan beberapa praklekkepega"aian.Persatuan mungkin berpengaruh dalam mengklasifikasikan posisi ataupraktek kerja. Penghargaan memerintah kondisi kepega"aian. Suplai pekerjaandipengaruh kondisi perekonomian, perubahan pers%aratan akademik dan kemampuanorganisasi untuk menarik dan mempertahankan orang&orang %ang memilikikemampuan %ang sesuai secara internal, ukuran, struktur dan tipe organisasi mempengaruhiperencanaan sumber da%a manusia.Derajat keistime"aann%a, konfigurasi  personel,profesionalisme, formalisasi, dan teknologi dan buda%a bersama memiliki  potensimembuat berbagai macam tipe orang tertarik ke dalamn%a. Manajemen sumber da%a manusia %ang efektif itu direncanakan dandikerjakan pada tingkat makro 'strategis( dan mikro 'operasional(. Manajemensumber da%a manusia makro mengacu  pada perencanaan sumber da%a manusia dan peramalan tujuan&tujuan organisasional secara keseluruhan diubah menjadi aksifungsi personel %ang spesifik, seiring dengan proses memenuhi suplai diri, pengembangandan utilisasi sumber da%a manusia bergantung pada rencana&rencana strategis) organisasi terhadap masa depann%a 'pertumbuhan, di$ersifikasi, kontraksi, dan, seterusn%a(. Manajemen sumber da%a manusia mikro mengacu pada produksi analisa, pekerjaan, deskripsi kerja9 dan proses&proses personal lainn%a %ang mana, mempengaruhi indi$idu&indi$idu. +niromental Influen(es Proses transformasi 88 E",)-a ,-')(-,-" L,.asas +,,)-"a! Ga%/-.a-+,)s,)a"a- K(-&s ,(-( S/+a +,,)$a &a- +,)-"aa- I-",)-a ,-')(-,-" O).a-sas //)a- T+, B/&a*a T,-((. P,)s(- *a-. a&a I-+/" R,)/",- Wa#a-a)a S,,s P,-,+a"a- a#a P)(s,s ")a-s()as A"'"as +,%/a"a- +,)a- A-asa +,,)$aa- I-&/s P,a"!a- &a- +,-.,%a-.a- P,a"!a- (- $(% S,-a)s,-a) P,-.,%a-.a- a-a$,,- P,a"!a- ,",)a+a- P,-.,%a-.a- a)) K(+,-sas E'a/as +,,)$aa- S,a +,-&()(-. S,a ,/-"/-.a- R,as +,,)$a A)%")as P)(s,&/) /-"/ ,/!a- (/-as 0umber  0r%son '*117(  /ffective 'ibrary and nformation Centre Management  , p.*-3( 1!Pendekatan Makro Pendekatan makro ke perencanaan sumber da%a manusia bisa dipilah&pilah menjadibeberapa tingkatan. Tingkat pertama berisi tentang determinasi tujuan&tujuan tenagamanusia berdasarkan analisa lingkungan dan target&target bersama berkait pada  produkti$itas, pertumbuhan, pengembangan dalam organisasi, bersama dengan pembatasan  budget pengeluaran. ?al ini diikuti oleh pro%eksi periode perencanaan 'kebutuhan&kebutuhan tenaga manusia(, berdasar pada ukuran da%a pekerjaan,in$entaris kemampuan, honor pega"ai, dan tingkat produkti$itas, sebagaimana dibandingkan dengan in$entaris status tenaga manusia saat itu 'ketersediaan tenaga manusia(. Pada tingkat ketiga dituntut pengidentifikasian jurang antata status tenagamanusia %ang terpro%eksi dan tujuan&tujuan tenaga manusia %ang dikehendaki,mengekspresikan baik sebagai suatu personel %ang cocok, berlebih atau terlalu kecil.?al ini mungkin berkaitan dengan kemampuan&kemampuan tertentu, pekerjaan atautingkatag para staf dan mungkin bukan menjadi suatu organisasi %ang lebar.Aksi&aksi alternatif diciptakan untuk mengatasi antisipasi jurang tenagamanusia. Alternatif semacam ini  bisa mencakup rekruimen dan!atau pemberhentianpersonel, disain ulang pekerjaan,  perorganisasian ulang proses&proses kerja,perubahan pers%aratan untuk keterampilan dilihat 89 dengan rekruit&rekruit, programpelatihan kemampuan, re$isi struktur upah d/nlatau sisitim kompensasi, danperubahan&perubahan aturan&aturan kerja. Tingkat terakhir melibatkan  penga"asandan e$aluasi umpan balik menglngat kinerja progmm&program perpustakaan, danre$isi dan perubahan program dan!atau tujuan&tujuan sebagaimana perlun%a. Tingkat  penga"asan, umpan balik dan re$isi memastikan bah"a proses perencanaan sumberda%a manusia itu berkelanjutan dan dinamis, bukan periodik dan formal. Pendekatan makro pada perencanaan sumber da%a manusia mendorongorganisasi untuk  men%usun rencana bagi masa depan struktur penganggotaan danuntuk mengambil langkah  perubahan akuntasi dalam pela%anan dan teknologi %angdipakai. 0erlatih sepantasn%a, dan  berada pada basis %ang berlanjut, hal inisemestin%a mematahkan masalah&masalah suplai %ang  berlebihan atau kekurangansuplai tenaga kerja tertentu di dalam organisasi.+saha ini juga memulihkan aksipemilahan kebutuhan pelatihan dalam hubungann%a pada kemampuan %ang dituntut. Analisa lingkungan *.apa %ang hendak dicapai oleh organisasi indukB .apa %ang hendak dicapai perpustakaan dalam perencanaan jangka pendek dan jangka  panjang, -.teknologi, perbaikan la%anan, dsbB 3.sebaik apa struktur organisasi dalam melakukan kerjan%aB C.bagaimana saja suplai pekerja dan komposisin%aB J.bagaimana lingkungan eksternal seperti nilai&nilai sosial,politik, ekonomi, legal, dan  buda%aB 2.bagairnana kngkungan internal organisasiB <.0agaimarn linglL&"rgan internal dan ekstemalmempengaruhi perpustakaan dalam keadaan mendesak,kesempatan, kekuatan dan kelennhann%aB 1.apakah la%anan perpustakaan membaik, mernbunNberkernbangan atau berimpro$isasiB *7.apa saja isu ketetapan perusahaan dalam kaitann%a denganpromosi, pelatihan dan isu manajemen sunrber da%amanusia lainn%aB **.apakah ada tren baru dalam struktur pekerja seperti contohn%a para penganalisa sistemB *.Penelitian mengumpulkan dataTenaga kerja apa %ang dibutuhkanB l. lebih ban%ak orang atau lebih sedikitB . . keterampilan beda!samaB 90 -. apa pertimbangan keuanganB 3. bagaimana perubahan memberi dampak bagi kestabilan staff  C. apa keterampilan!pekerjaan menjadi usangB J. seberapa n%ata figur&figur %ang diberikanB 2. Ada tenaga kerja %ang tersediaB a. Internal *.Keterampilan apa saja, berjumlah berapa dan pada tingkat dan departemen apa 'in$entaris kemampuan(B .+sia staf, potensi, produkti$itas, struktur  -.0agaimana tingkat pertumbuhan dan penguranganB 'rekruitmen, pengunduran diri,  pertemuan, promosi( 3.0agaimana nasihat pada kar%a"an ataspers%aratan pada penganbangan kariratau promosiB C.Apa tingkatan kinerja perusahaanB  b. #ksternal *. suplai market apa %ang disukaiB . bagaimana kita membuat orang tertarikB Kelebihan Tahan Trarsfer ke suatu tempat ?ernat, hancurkan Turunkan Kekurangan 6ekruit, transfer, sebarulang >anti teknologi Impro$isasi produkti$itas Promosi, latih ulang Seberapa baik sumbersunberditanganiB #fektikahB Apa membutuhkan prosedur penetapan targetB Apakah kebijakan promosi efektifB Apakah staf termoti$asiB Apakah imbalan memaoupertumbuhan danpeningkatan produkti$itasB 91 6espon balik e$aluasi, desain ulang berdasarkan pengetahuan %ang diperoleh Pendekatan makro pada perencanaan sumber da%a manusia b5 Inentarisasi 0DM Suatu in$entaris kemampuan atau tenaga manusia adalah suatu sisitim manajemeninformasi %ang menjabarkan usaha kerja organisasi. In$entaris semacam ini dirancanguntuk beberapa maksud &penga"asan usaha kemampuan dan kinerja da%a juang,identifikasi pega"ai untuk  dipromosikanO transfer dan!atau pelatihan, dan pro%eksikapabilitas da%a juang. 0ergantung pada maksud %ang dikehendaki, jarak in$entarisdari distribusi para pega"ai dengan upah, usia, jenis kelatnin, dan selanjutn%a padaarsip pega"ai pribadin%a menandakan kualifikasi untuk lo"ongan& lo"onganpekerjaan. Manfaat sisitim data manapun untuk in$entaris pega"ai bergantung  padakecocokan, akses %ang mudah dicapai dan $aliditas data terkini.Sistim arsipsederhana bisa dicukupkan untuk organisasi kecil, relatif stabil, sebalikn%a sebuahsisitim data terkomputasi, %ang dibaharui setiap harin%a, mungkin dituntut untukorganisasi %ang lebih dinamis dan besar. 0an%ak sistem&sistem %ang dipakai untuk in$entaris tenaga manusia ataukemampuan dirancang untuk mengidentifikasi kandidat terkualifikasi untukpembukaan lo"ongan anggota. Keban%akan in$entaris menan%akan informasi tentangusia, jenis kelamin, masa jabatan, kemampuan& kemampuan, potensial sesuai rating,gaji, pekerjaan dan tugas organisasional dan ban%ak  informasi lainn%a tern%ataberguna dalam memprediksi pergantian, kinerja dan pergerakan kerja dalam organisasi. "! Pendekatan Mikro Pendekatan mikro pada perencanaan sumber da%a manusia mencerminkan hubunganindi$idu dengan pekerjaann%a.Sebagai bagian dari perencanaan operasional,pendekatan ini melindungi seleksi dan penempatan personil, pelatihan, penilaian danpengembangan para staf.Pendekatan mikro ini sisitimatis, dimulain%a dengan analisapekeraan dan diakhiri dengan "a"ancara keluar pada "aktu pembagian antara parapega"ai dan organisasi. 92 a!*nalisis Pekerjaan Analisa pekerjaan adalah proses pembelajaran dan pengumpulan informasi, berhubungan dengan operasi&operasi dan tanggung ja"ab pekerjaan tertentu. ?al ini bersifat fundamental pada  persiapan spesifikasi pekerjaan dan deskripsi pekerjaan. Proses pengumpulan data biasan%a termasuk "a"ancara 'indi$idu atau kelompok(, obser$asi, kuisioner, memfilmkan akti$itas, agenda harian atau lembarkerja, dan deskripsi&deskripsi tertulis. bser$asi adalah metode  pengumpulan data%ang secara khusus berguna jika pekerjaann%a sederhana dan bersifat  pengulangan.=ika hal ini digabungkan dengan "a"ancara, hasiln%a ada pada ketetapan informasi%ang mana belum siap dijadikan objek obser$asi. Ha"ancaran%a akan melibatkan  pem$erifikasian informasi %ang didapat dari obser$asi praktek&praktek pekerjaan.sebuah kesungguhan, sikap penuh perhatian dan me%akinkan demi kepentinganpe"a"ancara dituntut untuk memastikan informasi %ang akurat dan lengkap, karenapara pengamat pekerjaan sering dipandang curiga. Kuisioner dan deskripsi tertulis bersandar pada kemampuan pega"ai tetapuntuk men%elia laporan tersusun dan lengkap dari pekerjaan tersebut.Kemampuankemampuanitu tidak selalu muncul begitu saja pada tingkat %ang lebih rendah padahirarki organisasi dimana tulisan&tulisan laporan dan kemampuan&kemampuanbersifat analitis tidak dituntut.Pada kasus&kasus seperti ini agenda harian atau lembarkerja memberikan pendekatan %ang lebih terstruktur untuk menganalisa tugas&tugas. Selanjutn%a pendekatan ini bisa dipakai lebih luas diseluruh bagian organisasi.Analisa pekerjaan memberikan detil hal kuantitatif sebaik dasar  kualitatifn%a.Pern%ataan&pern%ataan kuantitatif mengacu pada faktor&faktor seperti besar  kelompokkerja, jumlah "aktu pengerjaan tugas per jam, per hari atau per minggu.Pern%ataan&  pern%ataankualitatif mengacu pada kondisi keda, dan keperluan personil.Sering kalipekerjaan dipatahkan menjadi tugas&tugas atau unit kecil9 berfokus pada akti$itaspekerjaan itu sendiri.?al ini disebut pendekatan berorientasi tugas. Pendekatan kedua penganalisaan pekerjaan&pekerjaan adalah elemenpekerjaan berorientasi pekerja.Pada pendekatan ini unit&unit analisan%a adalahkebiasaan&kebiasaan jeneral manusia %ang dituntut untuk melakukan pekerjaan.Kesamaan dan perbedaan dijabarkan dalam pengertian proses&proses %ang umum bagisemua pekerjaan, tidak idiosinkratis pada satu pekerjaan tertentu.Pendekatan ketigaadalah menganalisa kemampuan dan bakat tersembun%i9 pekerjaan itu dipelajaridalam pengertian profil&profil kemampuan %ang dituntut untuk melakukan kerja. 0erbagai macam informasi dikumpulkan. ?al ini termasuk deskripsi akti$itaskerja %ang ditunjukkan contohn%a tulisan laporan, atau pemberian suatu deskripsibibliografik untuk sebuah  benda atau men%impan detil akun %ang sudah diba%arkan dan maksud dari kerja itu, prosedur  93 %ang digunakan dan frekuensi prosedur tersebut. Tingkah laku orintasi kerja dimasukkan ke daftar. Tingkah laku ini termasuk jugadetil mesin&mesin, teknologi atau peralatan %ang dipakai contohn%a personal computer 'P8(, mesin fa@ atau fasilitas memproses arsip &sama juga  bagaimanaproporsi "aktu %ang diluangkan untuk perihal duduk, berdiri, bergerak9 dan  besar"aktu %ang diabdikan, atau pentingn%a "aklu itu9 kemampuan komunikasi ataumembuat keputusan secara mandiri. Keindi$iduan menuntut semacam kecerdasan,karakter kepribadian atau fisik juga termasuk dalam tingkah laku berorintasi kerja. Analisa pekerjaan juga harus mengumpulkan informasi pada akuntabilitas superior atau subordinat dan tingkat  pertanggungja"aban.Sifat penga"asan :dankelanjutann%a, seperti haln%a pada penga"asan kontin%u atau penga"asan ketat, juga dipertimbangkan. a!Deskripsi Kerja Produk pertama dan segera analisa pekerjaan adalah deskripsi kerja.Deskripsi kerjaini deskriptif, pern%ataan faktual dari ke"ajiban dan pertanggungja"aban suatupekerjaan khusus. Informasi di ba"ah ini selalu disediakan) *(Identifikasi pekerjaan) termasuk informasi&informasi seperti judul kerja, judulalternatif, departemen, di$isi nomer kode untuk pekerjaann%a. (Simpulan pekerjaan. men%ediakan definisi singkat tentang pekerjaan itu, %angberguna sebagai identifikasi tambahan bilamana judul kerja tidak mencukupi.Ini juga memberikan simpulan untuk mengorientasikan pembaca terhadappemahaman informasi detil %ang disertakan. -(Pelaksanaan ke"ajiban) inilah jantungn%a deksripsi kerja. Poin inimemberitahukan hal& hal apa %ang harus dikerjakan, bagaimana carapengerjaann%a dan maksud serta tujuan di  balik ke"ajiban. =ikamemungkinkan, ke"ajiban diatur secara kronologis atau perintah sistematislainn%a. Perkiraan persentase rata&rata atas pengabdian "aktu pada setiapke"ajiban utama membantu sebagaimana besar penga"asan diterima. 3(?asil&hasil %ang biso. digapai) memberikan suatu takaran kinerja atau standar%ang merCabarkan kinerja minimal para kar%a"an %ang bisa diterima dari tiap&tiapke"ajiban kerja. C(ungsi&fungsi penga"asan dan pelaporan. mengidentifikasi posisi segerasuperior dan subordinat dan derajat penga"asan %ang diterima dan diberi. J(Kombinasi tugas&tugas!hubungonn%a dengan pekerjaan lainn%a)mengidentifikasi hubungan $ertikal dan hori/ontal arus kerja dan prosedur,dan posisi di dalam organisasi %ang membutuhkan koordinasi. 2(Mesin, alat&alat dan material) daftarkan dan tentukan teknologi jenis %angdominan,  penggunaan pengetahuan dan perlengkapan9 nama merkdiidentifikasi jika mungkin. 94 <(Kondisi kerja) pemeriksaan kondisi kerja sering dilakukan untuk menpemeriksaan kondisi kerja sering dilakukan untuk memperoleh indikasikondisi keda, alternatif pilihann%an%a seperti panas, dingin, kering, berdebu,ramai, dan sebagain%a. Kondisi berbaha%a harus diperhatikan. Definisi&definisi istilah&istilah teknis dan komentar&komentar lainn%a %angmengklarifikasi  poin&poin di atas dapat digabungkan. Deskripsi kerja membentuk dasarn%a manajemen  perencanaan sumber da%amanusia, rekruitmen, dan posisi. ?al&hal tersebut bisa dipakai untuk  memenuhipelamar %ang diinginkan dan orang baru %ang diangkat dengan detil idiosinkratiktentang posisi. Deskripsi kerja juga berguna dalam pen%elesaian konflik industrial. Deskripsi&deskripsi kerja berorientasikan hasil membantu untuk beberapa takaran darikinerja dan a"al pemberian deskripsi input&input dan output&output untuk posisi.?altersebut juga bekerja sebagai dasar %ang berguna untuk penilaian para staf. Deskripsi kerja harus selalu dibaharui secara kontin%u supa%a menjadi efektif9atau sebalikn%a bisa menjadi tidak rele$an dan terabaikan.Sa%angn%a, seringkaliterjadi kasus deskripsi kerja han%a dibaharui se"aktu posisi&posisi menjadi kosongdan hendak dilangsungkan pertemuan staf baru.Kesempatan %ang ideal untukmembaharui deskripsi kerja ialah pada "akfu "a"ancara  penilaian kinerjatahunan!berkala.Karena posisi perpustakaan dan pusat informasi biasan%a berada ditengah&tengah lingkaran teknologi, perubahan&perubahan lingkungan pada teknologitertentu membuat pembaharuan suatu hal %ang penting.Atas alasan inilah penulisan deskripsi kerja, dalam istilah dinamis, turut membantu 'lihat gambar C.3(. Deskripsi kerja perlu meninggalkan beberapa  bidang untuk inisiatif dan ino$asi sebagai bagiandari pengerja. =ika terlalu spesifik dan detil, deskripsi keda bisa membiarkan pekerjameneruskan praktek seperti %ang dikerjakan  pendahulun%a, dengan cara demikianmengeraskan inisiatif dan kreati$itas dan menggagalkan usaha impro$isasi dalam hal efisiensi.  ;ilai deskripsi kerja bergantung sekali pada bagaimana nilai tersebut dipakaidan dibaharui  pada perpustakaan atau pusat informasi.Pada kondisi terbaik nilai&nilaiitu berlanjut ke luar tingkat rekruitmen.?al&hal tersebut harus diarahkan pada "aktupenilaian staf dan se"aktu mempertimbangkan perencanaan pengembangan staf dantenaga manusia.+ntuk memiliki nilai sesungguhn%a, hal&hal tersebut harusberorientasikan hasil dan ditulis dalam istilah dinamis untuk  mengi/inkan perubahan lingkungan kerja. 95 8IT  ;A? A# Deskripsi kerja DIISI AA;A; KM+;ITAS D#PA6T#M#; P#6P+STAKAA;;. PSISI)37 =udul P+STAKAHA; ASIST#;I/in khusus tidak adaKlasifikasi 83 l. 6angkuman pekerjaan Pustaka"an asisten membantu pada tingkat semi profesional dengan operasi tiap harin%a pada la%anan perpustakaan. . ?ubungan organisasional) Melapor kepada ) Pustaka"an cabang Penga"as) Asisten perpustakaan Kordinasi dengan9 Pustaka"an anak  -. Ke"ajiban %ang dilaksanakan) Ke"ajiban prinsipil Ke"ajiban men%erahkan tugas meja men%elidiki Menga"asi isu,  pemberhentian dan penangguhan buku dan materi lainn%a Penaikan pengkatalogan dan pengklasifi kasian buku, pamflet, dan kaset& kaset Pemeriksaan !$erifikasi bibliografis permintaan Aki$itas tanbahan. Melakukan pen%elidikan telepon Menga"asi pengikatan rak dan pengikatan perpustakaan umum Ke"ajiban lainn%a sesuai arahan Pustaka"an 8abang Tugas&tugas kombinasi . Membantu pustaka"an anak dalam mengorganisikan dan mengadakan kegiatan bagi anak&anak rekuensi Q -7 7 l7 l7 C C C *C Penga"asan diterima min min min min min nol min 3. ?asil %ang dnpat dicapai) Semua tugas akan diselesaikan se"aktu pen%elidikan atas pengguna perpustakaan dija"ab secara efisien dan efektif, se"aktu semua materi dii/ukan dengan benar, diberhentikan atau diturunkan) se"aktu deskripsi bihtiografis %ang akurat didaftarkan pada semua materi baru %ang dinaikkan9 se"aktu semua permintaan luar biasa di$erifikasi dengan benar, dan semua materi ditempatkan pada tempatn%a %ang benar dan perpustakaan sudah bersih dan rapi. C. Perlengkapan %ang dipakai ) Terminal displa% Tl77 isual Kalkulator  Mesin fotokopi Rero@ J. Kondisi kerja) Tempat ber&A8, bangunan bersih $igur )!% 8ontoh deskripsi kerja untuk seorang pustaka4an asisten Sumber ) 0r%son '*117( 8IT  ;A? A# 96 Deskripsi kerja DIISI AA;A; KM+;ITAS D#PA6T#M#; P#6P+STAKAA;;. PSISI)37 =udul P+STAKAHA; ASIST#; *. 6angkuman pekerjaan Pustaka"an asisten membantu pada tingkat semi profesional dengan operasi tiap harin%a pada la%anan  perpustakaan. . Pers%aratanpendidikan Melapor kepada ) Pustaka"an cabang Penga"as) Asisten perpustakaan Kordinasi dengan) Pustaka"an anak  -. Pengalaman 3. Kemampuan %ang dituntut untuk bekerja 3.* pengetahuan umum baik dan kemampuan untuk menginterpretasikan permintaan tertulis dan $erbal untuk bagian informasi 3. memiliki kemampuan menulis efektif dan keterampilan komunikasi $erbal 3.- kemampuan untuk menerjemahkan pengetahuan teoritikal keperpustakaanan %ang diperoleh dalam mempelajari lingkungan ke dalam siatuasi kerj contohn%a) pengetahuan organisasi bibliografik %ang didemostrasikan 3.3 Pengetahuan kerja dasar suatu sisitim otomatis perpustakaan integrasi, online 3.C Kemampuan untuk mengorganisasikan pekerjaan sendiri secara efisien dan efektif setelah instruksi a"al 3.J Kemampuan untuk membangun relasi secara efektif pada orang&orang dari semua usia, dan mengenali serta memenuhi kebutuhan informasi mereka 3.2 Kemampuan untuk menampilkan empati pada anak adalah suatu hal %ang penting 3.< Kepribadian %ang anthusias dan enerjik  3.1 Dapat diperca%a dan koperatif  $igur )!) 8ontoh spesifikasi kerja untuk pustaka4an asisten Br2son 61>><5 b!0pesifikasi kerja Mengingat deskripsi kerja menjabarkan pekerjaan, spesifikasi kerja menjabarkan atribut %ang diinginkan dari orang %ang menjalankan pekerjaan.?al ini adalahpern%ataan tuntutan minimal kualitas manusia %ang bisa diterima untuk bekerjadengan baik.Tuntutan&tuntutan 97 semacam itu biasan%a ditetapkan untuk pekerjaanindi$idual pada basis penilaian 'seperti %ang terjadi pada penganalisa kerja(, tapi pada beberapa hal hal&hal tersebut didasarkan atas prosedur  $alidasi statistikal. Spesifikasi kerja termasuk dalam aspek&aspek seperti berikut) *.Input informasi untuk posisi) interpretasi persepsi, interpretasi $erbal atauauditori, kesadaran tentang lingkungan, input $isual dari material contohn%a,penilaian $isual kondisi stok barang. .Proses&proses mentor. pembuatan keputusan, prosesi informasi, penggunaanpengetahuan %ang berkaitan dengan kerja. -.?asil kerja) akti$itas manual atau kontrol, tuntutan kordinasi fisik, kemampuan keterampilan dan teknik, guna peralatan, teknologi. 3.?ubungan dengan orang lain. kegiatan penga"asan staf, kontak publik,instruksi komunikasi, direksi atau informasi tentang kerja %ang berhubungan,kemampuan komunikasi interpersonal. C.Konteks kerja. lingkungan potensial tekanan!tidak men%enangkan, situasi kerja potensial  berbaha%a, situasi&situasi %ang di inginkan pribadi. J.Karakteristik kerja lainn%a. akti$itas menuntut perhatian, akti$itas"aspada!diskriminasi, akti$itas terstruktur!tidak terstruktur, beban kerjaberkelanjutan. Tuntutan pendidikan minimum dan pengalaman kerja juga termasuk di atas.Spesifikasi kerja harus digunakan sebagai garis paduan untuk pengetahuan,keterampilan dan kecerdasan %ang dituntut untuk melakukan kerja spesifik. ?al %ang tidak boleh dibiarkan terjadi adalah mendikte proses rekruitmen padakelanjutann%a bah"a, semua hal dipukul rata, seorang pelamar  %ang terkualifikasi danmampu tapi kurang baik dalam beberapa hal menjadi gagal untuk  diangkat. Kualifikasi utama atau kualitas %ang dituntut untuk sebuah kerja mudahdianalisa, selama ada standar pendidikan %ang bisa diterima dengan jelas, dikenaloleh semua orang9  bagaimanapun, tingkatan %ang dituntut untuk dimiliki semua orang.Pencarian %ang lebih  baik.Perekrutan secara intemal mungkin lebih terprediksi, hasil&hasiln%a sebagaimana sumber  da%a manusia atau manajernen personil harus memiliki akses ke informasi %ang berkaitan dengan sejarah para kandidat dari kinerja kerja di dalam organisasi.?al ini mungkin bisa lebih diterima dan adacurriculum $itae atau referensi eksternal %ang dilengkapi oleh kandidat eksternal. Promosi internal tidaklah selalu menjadi kepentingan terutama organisasi. , Sumber&sumber  eksternal bisa men%ediakan kandidat&kandidat %anglebih tinggi kemampuann%a daripada para staf  %ang sudah bekerja atau organisasi rnungkin membutuhkan darah segar untuk disuntikkan. Sejumlah sumber&sumber eksternal untuk perekrutan personil perpustakaan tersedia. ?al&hal 98 tersebut termasuk pengiklanan perekrutan, agensi kepega"aian, rekomendasi oleh pega"ai %ang sekarang, institusi edukasional, pelamar tak diminta atau kebetulan atau jaringan. (! Pengiklanan Pengiklanan bisa ditempatkan pada media cetak lokal atau nasional, jurnal pertukaranatau media profesional. Pilihan untuk media akan bergantung pada tingkat posisi %anghendak  diiklankan. Informasi sehubungan dengan organisasi, spesifikasi kerja danpekerjaan itu sendiri harus bisa digabungkan dalam pengiklanan untuk membantupen%aringan mandiri. Pengiklanan harus termasuk juga detil&detil nama perpustakaanatau pusat informasi, nama contact person dan nomer telepon untuk detil tambahan,tanggal terakhir, orang atau tempat dimana aplikasi harus dikirim dan detil aplikasi%ang dibutuhkan. a%out iklan, disain dan duplikatn%a harus merefleksikan ba%angan akuratperpustakaan atau pusat informasi.?al ini haruslah merefleksikan ukuran organisasi,baikpun organisasi itu konser$atif atau progresif, terpusat atau tidak, dinamis ataustatis.Disain berkualitas tinggi dapat mendorong respon segera juga  pengimejanorganisasi.Iklan&iklan diatur oleh tenggat "aktu media.Secara urnum, semakin seringpublikasi, semakin pendek batas "aktun%a. Dengan demikian, koran lokal akanmemberikan batas "aktu lebih pendek daripada jurnal profesional atau jurnalpertukaran d!*gen kepega4aian agen bisa digunakan untuk men%aring pelamar %ang rnemiliki potensi.agen kepega"aian ingin menjaga klienn%a tetap senang dengan bekerja secaraefektif menghadapi target&target klien, dan mereka melakukan hal ini dengan disainiklan %ang efektif dan penempatan para staf. 0aik  agensi kepega"aian publik maupunribadi bisa berguna.Sering agensi kepega"aian pemerintah memiliki di$isirrofesional untuk perekrutan personil perpustakaan atau pusat informasi %anglerkualifikasi. Satu pertimbangan untuk memakai agensi kepega"aian, jelasn%a alas an %ang  pribadi, adalah jabatan %ang mereka pimpin dan ongkos pekerjaan seni dan carapen%usunan huruf  mereka. 0agaimanapun, sebagian dari bia%a itu akan ditanggungoleh perpustakaan dalam  penempatan iklann%a sendiri dan dalam "aktu %ang dipakaiuntuk pen%aringan melalui surat&surat aplikasi dan penganjuran dan pengadaan"a"ancara. e!/ekomendasi Pega"ai&pega"ai sekarang mungkin menjadi kandidat %ang berprospek untuklo"ongan  pekerjaan.?al ini dapat, diperkirakan bah"a pega"ai mengetahui baikorganisasi juga kenalann%a, dan ingin men%enangkan keduan%a.Memperkerjakankenalan adalah komponen %ang 99 tak terhindarkan dari program perekrutan, danbeberapa organisasi memiliki kebijakan&kebijakan %ang mengi/inkan atau melarangpraktek ini.Kebijakan semacam ini tidak musti bertepatan dengan memperkerjakanberdasarkan manfaat, tapi ketertarikan dan kesetiaan pada perusahaan  bisa menjadikeuntungan&keuntungan menutup kerugian. f! Lembaga Pendidikan Ilmu Informasi dan Perpustakaan 0an%ak perpustakaan melakukan usaha khusus untuk mendirikan dan memelihararelasi %ang membangun dengan fakultas&fakultas dan administrasi. Para staf daridepartemen keperpustakaan atau pengetahuan informasi dalam institusi ketiga seringberada dalam posisi untuk memberikan anjuran pada kandidat %ang luar biasa ataupara profesional terkualifikasi %ang  baru muncul.Departemen&departemen semacam itu memelihara suatu daftar pekerjaan atau men%e"a papan buletin supa%aiklan bisa dipajang. Pelamar&pelamar %ang tidak diminta, baik  secara pribadi ataupunmelalui surat, menjadi satu sumber perekrutan. Kebijakan&kebijakan membedakanrt, ntara perpustakaan&perpustakaan atau pusat&pusat informasi selama  penangananlamaran&lamaran tak diminta tersebut. Sebagian menjadikan lamaran&lamaran itureferensi di "aktu mendatang, sedangkan sebagian lain han%a mencatat pelamar  %angmenonjol. 0eberapa perpustakaan menolak menerima lamaran semacam itu,  bahkanmenganjurkan para pelamar untuk mencoban%a lagr bila sudah ada iklan formaln%amuncul di media. g! Me4a4an(arai Metode %ang paling luas %ang dipakai dalam men%eleksi indi$idu untuk mengisipekerjaan adalah "a"ancara. Sasaran "a"ancara adalah lipat tiga) untukmengumpulkan informasi tentang kandidat, untuk memberikan informasi kepada kandidat, dan untuk memulai proses pelantikan  bagi kandidat %ang berhasil. Pe"a"ancara itu esensin%a peramal %ang berada dalam urusan memprediksiperilaku kemungkinan kandidat sukses di organisasi. +ntuk melakukan inipe"a"ancara memiliki  beberapa peran) sebagai partisipan dalam berkomunikasidengan orang lai untuk bertindak  sebagai obser$er mencatat perilakun%a, berpidatodan komunikasi non&$erbal lainn%a9 menjadi  penganalisa, mendengarkan, melihat danmenganalisa tindakan9 untuk menge$aluasi dengan cara menginterpretasikan denganbenar dan memberikan gambaran simpulan atas apa %ang sudah dilihat dan didengar,seperti pembaca pikiran dalam menorehkan apa %ang telah dikatakan sebagai gantidari apa %ang tidak dikatakan tapi ada dalam pikiran9 untuk membuat penilaianobjektif pada akhir "a"ancara9 untuk mendengarkan untuk mengartikan untukmenentukan konteks dengan 100  benar9 untuk memberikan konseling dan untukmengidentifikasi emosi, mengaitkan sesuatu hal  pada pen%ebabn%a. Pe"a"ancara harus mampu melakukan dua fungsi dasar) untuk mendapatkaninformasi& informasi %ang rele$an saja dan untuk menafsirkan data dengan benar,sesudah diperoleh. +ntuk  melakukan fungsi&fungsi ini pe"a"ancara harus memilikiintonasi $okal dan keraguan9 seorang %ang memiliki keadaan mental %ang sama atau lebih tinggi dari pelamar, memampukan  pe"a"ancara untuk mengontrol situasi9 dansoorang dengan pemikiran analitis dengan kamampuan membuat penilaian kritis,mampu memberi e$aluasi %ang benar dari semua faktor di atas. Pe"a"ancara jugaharus berpikiran terbuka dan mampu beradaptasi, cian memiliki kepribadian %angde"asa, menunjukkan bukti akan suara penilaian praktis. =ika hal&hal di atas dijadikan dasar proses pen%eleksian untuk suatu posisi, hal%ang paling  penting bah"a pe"a"ancara tidak han%a bekerja berdasarkan kebutuhanuntuk melantik orang %ang paling pantas untuk suatu posisi, tetapi juga men%adaribenar alasan&alasan etis dan legaln%a dimana pe"a"ancara harus sepenuhn%aobjektif. Manajer perpustakaan dan pusat informasi harus sadar bah"a sebuah tingkat%ang kuat dari subjekti$itas dapat men%usup perlahan ke dalam "a"ancara jika tidakterstruktur dengan baik.?al ini bisa meningkat melalui kurangn%a  pengetahuan pada orang&orang %ang melangsungkan "a"ancara9 pertimbangan bah"a  perpustakaandipandang terlalu ringan sebagai hal %ang men%enangkar% kekurangan interpretasiatau komunikasi oleh mereka&mereka %ang mengambil bagian dalam "a"ancara9 danLefek haloL %ang men%ebabkan para pe"a"ancara memba"a diskusi ke maksud diluar  rencana. 0esarn%a pertimbangan perencanaan dibutuhkan untuk "a"ancarakepega"aian.+ntuk  mengatasi hal semacam terjadi pada subjekti$itas apapun suatu"a"ancara %ang terstruktur  diperlukan. Keperluan ini berdasarkan pada "a"ancarasecara eksklusif berada di atas semua ke"ajiban kerja dan tuntutann%a %ang sifatn%akritis bagi kinerja kea. ?aruslah dibikin komite "a"ancara supa%a ja"aban&ja"abandiberikan rating oleh beberapa orang. ebih baik lagi bah"a  baik laki ataupunperempuan dipekerjakan pada komite "a"ancara, dan ada keseimbangan manajemendan keterampilan personil diantaran%a. Semua prosedur harus secara konsisten dikerjakan untuk me%akinkan bah"asetiap pelamar  memiliki kesempatan %ang sama. Komite harus memilah ke depann%asuafu rentetan pertan%aan %ang bisa terus diberikan pada tiap pelamar, dan pertan%aan%ang serupa diberikan dengan cara %ang serupa oleh anggota komite %ang sama pula.=a"aban %ang tidak lengkap atau suatu area masalah ditan%akan sembari menjagaatmosfir keperca%aan.?al ini berguna bagi komite 101 "a"ancara untuk memastikanja"aban berupa contoh ke pertan%aan&pertan%aan lebih berat supa%a respon orang%ang di"a"ancarai bisa diberikan angka dalam skala penjabaran%ang  jelas.=a"aban atas pertan%aan harus diarsipkan untuk referensi masa depan dan dalami krt tantangan legat. Pertan%aan informasi %ang mendasar %ang diberikan pada form, aplikasi jangan sampai diulangi.Secara umum, tujuan&tujuan "a"ancarakepega"aian biasan%a tak terjabar  dengan jelas, menghadapi sifat pemba"aan sepertikarakter tertentu, pen%esuaian sosial, sikap, dan ekspresi dan kapasitas untukpertumbuhan dan kemajuan. Ha"ancara adalah proses dua arah. Pe"a"ancara harus memberikaninformasi %ang sesuai dan akurat tentang organisasi pada orang %ang di"a"ancarai.Kandidat berprospek juga menge$aluasi organisasi dan membuat keputusankeputusan%ang pas sama seperti bagian  pega"ai. Ha"ancara sering menjadi kontakpertama aplikan dengan organisasi dan hal ini memberi impresi pertama daridinamikan%a. Pe"a"ancara harus menunjukkan kepeduliann%a terhadap perasaan pelamarsementara menjaga kendali "a"ancara.Mereka harus menjaga ketertarikan merekapada pelamar dengan  bereaksi sepantasn%a atas komentar, pertan%aan dan perilaku non&$erbal pelamar. Pe"a"ancara haruslah menciptakan atmosfir %ang hangat dandapat diperca%a. Pe"a"ancara baikn%a memberikan dorongan dan pujian untuk membuat pelamar merasa baik. Tes seleksi lainn%a sebaikn%a diadakan sesuai dengan hubungann%a denganpelamar, karena tes&tes demikian mengusahakan pendekatan %ang lebih ob%ektif padaseleksi personil. Pemeriksaan referensi, tes psikologikal dan simulasi kerjamena"arkan dimensi tambahan pada  proses seleksi, baik memberikan suport bagi pelamar untuk memilih atau, jalan alternatifn%a, menjustifikasi penilaian ulang %angmungkin dari proses pembuatan keputusan dan keputusan akhir. 0ila keputusan %ang diambil adalah salah pada kekuatan suatu "a"ancara,hasiln%a bisa mahal, tidak han%a dalam pengertian finansial organisasi, tapi jugakesedihan mental dan merendahkan moral baik kar%a"an dan rekan kerjan%a %angdicabut oleh karena pemberhentian %ang tak terelakkan atau pembubaran. Prosedur "a"ancara %ang benar memberikan harapan pekerjaan %ang realistis.Sebagai hasiln%a, posisi tertentu bisa gagal untuk memenuhi kebutuhan beberapapelamar %ang berhasil, %ang akan menolak ta"aran pekerjaan. 0agi mereka %angmenerima, pngalaman kerja mereka akan menuntut harapan mereka. Kebutuhanmereka akan sesuai dengan pekerjaan, selanjutn%a akan ada pelestarian kerja %ang tinggi, emuasan kerja dan sedikit rupa mereka %ang memberhentikan diri. ?asiln%a akan berupa staf %ang termoti$asikan dan terpuaskan. =ika harapan kerja pertama bagi kar%a"an dita"arkan pada posisi terlalu tinggi atau terlalu rendah, hal ini akan mendatangkan angka penerimaan ta"aran kerja %ang tinggi. 0agaimanapun juga, 102 kegagalan men%esuaikan harapan kar%a"an baru, berakibat pada ketidakpuasan kerja bagi kar%a"an, dengan pemberian tugas %ang tidak sesuai. Pemberhentian kerja sepihak  mempengaruhi kar%a"an ke suatu tindakan %ang rendah 'anarkis( dan berakibat buruk bagi lembaga. atihan ) *.=elaskan apa %ang dimaksud dengan perencanaan SDM B .Tentukan beberapa pendekatan dalam perencanaan SDM B -.=elaskan apa peran SDM pada lembaga informasi ditinjau dari aspek la%anan B 3.=elaskan apa %ang dimaksud dengan ) a.Analisis pekerjaan  b.Deskripsi pela%anan c.Tugas pokok dan fungsi d.=enis tugas 103 6angkuman Satu bagian %ang sangat penting dari manajemen personil %ang sering diabaikan adalah  proses penataan SDM. Semua merasa bah"a pertemuan dengan indi$idu untuk sebuah posisi akan mengakhiri proses seleksi, faktan%a, adalah salah satu proses %ang paling $ital dari manajemen lembaga informasi. Proses ini adalah proses pengokohan %ang diminta oleh pekerja  baru dan memproduksi staf %ang menerima informasi dengan baik. Penataan pega"ai %ang  pertama adalah mengorientasikan dan mengenalkan kar%a"an baru pada organisasi dan bisa diselesaikan dengan dasar formal maupun non&formal. ase pertama sering diselenggarakan oleh unit personil staf 'jika ada( dan sebuah informasi untuk ketetapan) hal ini harus menutupi informasi latar belakang untuk organisasi9 keuntungan kar%a"an9 skema pemberian upah9 tabungan9 periode masa percobaan9 "aktu tercatat dan kehadiran9 liburan prosedur penanganan keluhan9 jam&ja kerja9 makan siang dan coffe break9 penggunaan fasilitas telepon dan sebagain%a. ase keduan%a adalah pengenalan, dalam hal ini sekaligus memberikan informasi %ang  berkaitan dengan lingkungan perpustakaan dan termasuk kunjungan ke perpustakaan cabang serta 104 orientasi bagian lainn%a dalam organisasi, memperkenalkan pada semua staf senior dan  peninjauan men%eluruh program&program atau fasilitas %ang ada dalam organisasi. Pada tingkat ini kar%a"an baru mulai sadar akan norma&norma dan nilai&nilai buda%a dan subbuda%a bersama organisasi induk dan perpustakaan. Mereka membutuhkan beberapa penjelasan seperti bagaimana  beberapa hal terjadi demikian rupa dan nilai&nilai apa %ang paling umum dalam organisasi.Penataan pega"ai merupakan implementasi dari perencanaan dan sekaligus mengatur  dan menempatkan mereka pada struktur organisasi. Kegiatan Belajar "  0trategi Pengembangan 0DM Strategi dalam Pengembangan Sumberpeningkatan Sumber Da%a Manusia merupakan kegiatan manajemen %angberkelanjutan. Dimulai dari proses pengenalan dan diikuti dengan  pelatihan staff&staffffoining( dan pengembangan dan konseling karir %ang dibutuhan dalam  pekerjaan.Timbal balik terhadap kegiatan ini diperoleh melalui sistim apresiasi pekerjaan danmelalui "a"ancara secara terpisah dengan staff%ang akan berhenti.Tujuan utama dari  pengembangan Sumber Da%a Manusia 'SDM( ini adalahuntuk meningkatkan tingkat kepuasan  pribadi terhadap indi$idu dalammemberda%akan kemampuan maksimal mereka9 meningkatkan kinerja mereka9 8onro% '*12<( dalam  'ibrary taff 0epelovment   menjelaskan bah"a Informasi  patut memahami bah"a %ang palingbertanggung ja"ab terhadap pelatihan 'training( adalah mereka.Tanggung ja"abdapat di delegasikan ke kepala pelatihan %ang berpengalaman dan  berkualitas, jikaposisi tersebut memang ada, "alaupun demikian pihak manajemen masih tetap diikutsertakan. 105 Pihak manajemen "ajib mengtahui bah"a pelatihan tidak dapatdigantikan dengan seleksl  pelatihan tidak dapat menciptakan kemampuan %ang tidakdimiliki, atau mengubah mentalitas %ang standar menjadi brilian, atau menciptakankemampuan seseorang %ang potensin%a tidak ada melainkan han%a dapatmeningkatkan orang %ang benar&benar berpotensial lingkungan pekerjaan men%ediakan kesempatan %ang berkesinambunganuntuk mengembangkan diri dan pembelajaran %ang berhubungan dengan pekerjaankepada tiap indi$idu. Kursus, seminar, konferensi dan kegiatan pelatihan lain tidakdapat digantikan dengan kesempatan terjun langsung ke lapangan  jika ingin melakukan peningkatan personal. Kesempatan seperti itu terjadi pada kegiatantugas %ang terencana sistem penggantian tugas, perpindahan jabatanKarena pelatihan  stop-go menghambat pembelajaran, kegiatan ini menuntutpola pikir, rincian, perencanaan %ang matang seperti kegiatan manajemenPelatihan akan diikuti secara serius jika pihak manajemen menganggap itu%ang penting. Manager harus terus mengadakan program pelatihan masa kian sulit karena penurunan mereka merepresentasikan kejatuhan perekonomian. . 1!Peren(anaan 0DM Pelatihan tidak han%a terdiri atas satu kegiatan saja & sesi pelatihanjuga "ajib dibuat sebagai sistem pendukung instruksi dan atau programlanjutan diadakan untuk memastikan bah"a si  pembelajar menggunakan secara efektif pengetahuan, kemampuan dan kinerja %ang baru saja mereka dapatkan untuk, dipergunakan dalam pekerjaan. Mengenali kebutuhan dalam pelatihan =ika memang ditemukan bah"a masalah terletak pada sistem SDM, in$estigasilebih lanjut  perlu dilakukan untuk melihat jika ada tumpang tindih dengan sistem lain& antara lain, sebagai contoh, sistem tehnik. Produl)ti$itas %ang lemah dapat berartibah"a super$isor tidak menuntun  ba"ahann%a secara tepat, atau peralatan %angdigunakan tidak cukup atau tidak ada. ?asil %ang rendah juga dapat disebabkan semangat %ang rendah, %ang pen%ebabn%a perlu diketahui9 kegagalan super$isordalam melatih cara menggunakan sarana9 atau ketidakmampuan super$isor  untuk mengetahui keterbatasan alat. ?an%a sebagian masalah %ang akan dikoreksi dalam  pelatihan. Semua masalah %ang akan dikoreksi, masing&masing akan membutuhkan sesi pelatihan tersendiri %ang disusun untuk mengetahui sumber masalahn%a. 106 Sangatlah penting untuk mengetahui bah"a proglam pelatihan terbentuk   berdasarkanpengenalan kebutuhan. Perusahaan sangatlah kompleks dan asumsi bah"a  pelatihan,atau kegiatan lain %ang mendekati, dapat menjadi pen%ebab khusus masalah. Dalamusaha untuk menghapusn%a adalah kepotusan pihak manajemen,%ang tidak boleh& dibuat tanpa pen%elidikan ke sistem lain %ang juga beroperasi. Pelatihan indi$idu dapat dikenali saat "a"ancara apresiasi kinerja, %ang juga dapat digunakan untuk mengenali area %ang perlu  pelatihan khusus. Perubahankebijaksanaan atau pengenalan teknologi baru jika akan menunjukkan keperluandalam pelatihan atau pelatihan kembali bag %ang terpengaruh. Penentuan area %ang potensial untuk pelatihan dilakukan dengan mengenalikelemahan organisasi9 dengan menentukan kemampuan, pengetahuan atau kinerja%ang berlaku dan selanjutn%a menentukan kebuffian pelatihan. Selain itu denganmemperhatikan penurunan indi$idu dalam bidang, pengetahuan, atau kinerja tertentuuntuk memutuskan jenis pelatihan %ang akan diselenggarakan.pelatihan indi$idu biasan%a dilakukan langsung di lapangan, super$isorsecara sopan dan beralasan menunjukkan kelemahan dan memberikan saran tentang cara untuk mengatasin%a. Kelompok tertentu mempun%ai kebutuhan pelatihan tersendiri. Sangatlah penting bagi sub bagian tertentu seperti para ahli atau pustaka"an untuk bersama&sama mengetahui kebutuhann%a masing&masing. Sebagai hasil dari keterlibatan mereka dalam proses  perencanaanpara partisipan harus siap untuk ikut ambil bagian dalam sesi pelatihan dan meneriman%a serta menghargain%ascbagai satu kesatuan dalam kegiatan kerja. "!Program Pelatihan Program pelatihan %ang baik harus berdasarkan kebutuhan si pembelajar & %aitu,mengenai hal %ang harus diketahui atau dilakukan oleh si pembelajar.Pelatihan perlu direncanakan agar  menghasilkan keseimbangan dan keberhasilan, juga untukmenghasilkan ban%ak ide bagus %ang dapat dengan mudah dipraktekkan Materipembelajaran juga harus ber$ariasi untuk mencegah kejenuhan.Kombinasi antara metode materi pelajaran dan praktek sangat perlu saat merencanakan  program pelatihan, perlu diingat bah"a kegiatan ini melibatakan orang de"asa. Penelitian menunjukkan bah"a cara belajar orang de"asa sangat berbeda dengan anak&anak. rang de"asa akan membuat keputusann%a sendiriseperti keputusan untuk menerima hal baru atau tidak, hal itu didasarkan pengalamandan pemahaman mereka sebelumn%a. rang de"asa merasa sebagai indi$idu %angmempun%ai moti$asi diri sendiri %ang tinggi dalam memenuhi kebutuhan  pembelajarann%a, berharap untuk dapat menemukan ja"aban mengenai pengalaman mereka dan  bukan han%a untuk di beritahu. Mereka perlu melakukan perbandingan antara konsep dan ga%a  baru dengan pengetahuan %ang sudah mereka miliki. ?al inimenjadi dalam perencanaan program 107  pelatihan.Pertama, progam pelatihan sebaikn%a di desain sedemikian rupa agar terfokus pada masalah bukan pada isi.Sebaikn%a pelatihan ini dapat memicu partisipasi aktif dari si pembelajar, %ang harusdimoti$asi untuk membagikan pengalaman masa lalun%a untuk dibahas dan dijadikan,L suafu data baru. Kedua, suilsana dari pembelajaran sebaikn%a tidak terpusat pada%anglebih  berkuasa saja. Proses e$aluasi sebaikn%a kegiatan bersama antara si pembelajardan  pengajar,%angmengarah kepada apresiasi terhadap kebutuhan dan minat Pada tataran %ang lebih luas, kegunaan potensial dari kemampuan,pengetahuan atau kinerja %ang baru dapat mempengaruhi jenis program pelatihan%ang akan diadakan. =ika target %ang ingin dihasilkan adalah untuk menambahpengetahuan, maka pembelajaran tentang penemuan hal  baru tidak terlalu dibutuhkan.=ika pembelajaran itu untuk diterapkan dengan cara baru, maka  pembelajaranberdasarkan pengalaman lebih dibutuhkan. =ika hasil %ang diharapkan untukditerapkan langsung dilapangan atau dalam pengoperasian & seperti pengoperasiansistem  pgmbentukan istilah & sangatlah perlu belajar dari pengalaman. Menghafaladalah aspek lain %ang harus dipertimbangkan. Semakin lama si pembelajar perlu menghafal hal %ang dipelajari, maka  program pelatihan %ang praltis semakin dibutuhkan. =ika program pelatihan adalah untuk menghasilkan perubahan dalam tingkah& laku dan kinerja, maka prograT pelatihan harus %ang berhubungan dengan haltersebut.Dalam perncanaan,  program pelatihan sebaikn%a terdiri atas simulasi,partisipasi grup dan indi$idu, bermain peran dan diskusi kasus %ang bertujuan untukmembentuk tingkah laku partisipan %ang ada di ruang  pelatihan dan memancingrespon balik. Program pelatihan sebaikn%a didesain untuk  menggabungkan materi pelajarandan prakfek berdasarkan jenis pembelajaran %ang dibutuhkan. Apapun topikn%a, harus rele$an, mudah dimengerti, mudah diserap dan berhubungan dengan  pekerjaan. Metode pemberian materi pelajaran berhubungan dengan pengajar, membaca,demonstrasi dan diskusi panel. Metode pengalaman dapat dilalcukan dengan terjunlangsung ke lapangan, diskusi struktural, men%usun ide ' brainstorming  (, studi kasus,in&basket,bermain peran, pelatihan kesensitifan dan pelatihan dalam pertemuan dalam rangka membentuk pelatihan %ang efektif, sangat oenting untuk menciptakan suasana %ang tepat dalam progam. ?al ini bisa didapat dengan  pemahaman bah"a,manusia mampu belajar, namun perlu dimoti$asi untuk belajar.Indi$idu harusmempun%ai kesadaran keterbatasan kinerja, kemampuan atau pengetahuan merekadan harus mengerti hal baru %ang harus diserap.Si pembelajar harus mempun%ai pedoman agar dapat memmperbaiki perbuatan %ang tidak la%ak.?al ini sangat penting dalam pelaksanaan di lapangan.Materi %ang tepat dalam pengajaran dan pelatihan selanjutn%a harus dipersiapkan dengan benar, dan ber$ariasi untuk menghindarikebosanan.Si pembelajar harus diberi "aktu 108 untuk mempraktekkan %ang sudahdipelajari dan harus mendapatkan kepuasan. Pengulangan membantu proses belajar,sehingga si pembelajar mempun%ai kesempatan untuk membentuk  kinerja %ang tepat.Kegiatan belajar akan terlaksana lebih matang jika disesuaikan dengan tingkatperkembangair pisik dan intelektual si pembelajar. Menjaga kinerja adalah tetap menerapkan kemampuan dan pengetahuan %ang diperoleh sebagai contoh, mendapatkan respon balik terhadap kualitas kerja seseorang dan mampu untuk  memberda%akan kemampuanProgram pelatihan %ang baik akan memberikan pengetahuan, kemampuan atau mempengaruhi kinerja mengembangkan alasan %ang men%ebabkan si  pembelajaringin belajar dan diberi kesempatan untuk mempraktekkann%a. Si pembelajar harus kembali ke lapangan dan harus mampu menggunakan cara baru tersebut secara tepat. Karena  pengetahuan, kemampuan atau tingkah laku sudah diperoleh, mereka harusbisa mengaplikasikann%a dalam pekerjaan.Agar hal ini terlaksana harus adaketerlibatan dan dukungan aktif dari super$isor.Super$isor harus disertakan dalampertemuan dengan pihak manajemen saat  pra&pelatihan dan paska&pelatihan untuk menentukan tujuan program pelatihan bagi indi$idu %ang turut serta, untuk men%usun tujuan dan harapan dari sesi pelatihan dan menge$aluasi hasil dari  program tersebut. +ntuk menjaga kinerja, manajer dan super$isor perpustakaan dan pusatinformasi sebaikn%a menggunakan istilah dan konsep %ang dipelajari di programpelatihan. Mereka sebaikn%a memberikan pertan%aan %ang mereka pahami daripelatihan dan menolak ja"aban %ang tidak  sama seperti %ang sudah dikonsepkan.Selama pelatihan, partisipan harus menunjukkan kerja n%at3 bukan %ang dibuat&buat.Mereka juga harus 8imoti$asi untuk mencatat ide %ang berguna dan mungkin untukdiaplikasikan di lapangan. ?al ini juga harus dilanjutkan setelah progam  pelatihansebagai bagran dari proses e$aluasi, dan digunakan untuk menunjukkan hasil positif dari  pelatihan. a! Mengealuasi program pelatihan Proses e$aluasi adalah pengumpulan informasi dan proses penetapan keputusan. Padahari terakhir, ulasan selama -7 menit perlu dilakukan antara pelatih dan partisipanuntuk mendapatkan informasi dan menge$aluasi pelatihan. ?al&hal %ang perlu ulasanantara lain "aktu pelaksanaan, kendala dalam meteri, grup, pelatih dan lain&lain.+lasan ini dapat memberikan informasi %ang  berharga, memudahkan dalammemecahkan masalah %ang masih segar dalam ingatan, memberikan respon balik%ang cepat, membuat masalah mudah untuk dimengerti dan diselesaikan sebelummempengaruhi program pelatihan %ang selanjutn%a. 109 #$aluasi %ang diadakan harus berhubungan dengan proses pelatihan saja. Pra danpaska tes  pada kelompok %ang sedang pelatihan dan belum pelatihan dapat digunakanuntuk menge$aluasi hal %ang sudah dipelajari sebagai hasil dari program pelatihan. b! Mengembangkan karir dan konseling Peningkatan pekerjaan pada tahun *117an diprediksi pada seklor informasi dan jasa%ang mengarah pada peningkatan posisi&posisi baru dan ber$ariasi. ?asiln%a, rencanakarir dalam  bidang perpustakaan atau pusat informasi akan diperbaharui statusn%asejalan dengan kesempatan %ang berkembang. Perencanaan karir merupakan usaha %ang berhubungan dengan perusahaan,manajer dan kar%a"an.?al itu merupakan bagran dalam kesatuan rencanaperusahaan.Perusahaan harus membentuk struktur dan suasana %ang mendukungperencanaan dan pengembangan karir9 men%usun hal&hal %ang harus dibentuk dandiketahui tujuan dan prioritasn%a. Sangatlah sulit bagi staff untuk mengetahui untukmengetahui bah"a masa depan mereka sejalan dengan perusahaan, kecualiperusahaan tersebut sudah selangkah lebih maju.Perusahaan harus menunjukkan kebijakan&kebijakan dan praktek&praktekpengembangan SDM, seperti program kesempatan %ang setara, pemberian dana dankesempataan untuk belajar atau menghadiri konferensi. Perencanaan danpengembangan karir terletak pada kebijaksanaan dan komiffnen dari pihakmanajemen %anh terlihat melalui pengalokasian dana untuk memenuhi kebutuhanfinansial. +ntuk mendukung pengembangan pengetahuan dan kemahiran %ang profesional dan untuk  membiarkan kar%a"an menerapkan kemampuan %ang barudiperoleh, perusahaan harus memperluas ruang dan meningkatkan gaji denganmempertimbangkan pengalamann%a. Manajer perpustakaan dan pusat informasi bertanggung ja"ab untuk men%ediakansumber, fugas, tunfunan dan bimbingan %ang tepat untuk membantu kar%a"an dalamperencanaan %ang realistis dan men%usun rencana karir masa depan. Mereka harusmengembangkan talenta dan mendukung  ba"ahan mereka.Sebagai bagran dari s%stem apresiasi, mereka harus membantu kar%a"an untuk  menenfukan tujuan dan mengetahui sarana %ang dapat mendukung mereka.Dari sudut pandang %angprofesional, manajer dapat berperan sebagai contoh panutan, dengan menunjukanprofesionalisme %ang berkualitas seperti %ang coba diraih oleh kar%a"ann%a.Tiap indi$idu harus menerima tanggung ja"ab dasar atas peningkatan danpengembangan dirin%a.Dia harus mempun%ai rencana karir jangka panjang danmencari akses peningkatan perusahaan. Dia  juga mempun%ai tanggung ja"ab untuk memberikan respon balik dalam kegiatan perusahaan dalam kebdaksanaan pihak manajemen. 110 Indi$idu harus melakukan tindakan n%ata untuk mendukung rencana karirn%a.Ini adalah  proses untuk mengidentifikasi keberhasilan mereka dalam bekerja9menghasilkan penggabungan dari kemampuan dan pengetahuan %ang sudah adadengan kebufuhan masa depan 'dengan  bertan%a, Ldimana sa%a sekarangBL(9mempu%ai standar pekerjaan ideal 'Lkemana arah tujuan sa%aBL(9 dan mengetahuikesempatan, hambatan, dan faktor faktor %ang mendukung dalam meraih  posisi ideal'Lbagaimana sa%a meraihn%aBL(. 6encana tindakan n%ata menentukan strategi, ualifikasi, kemampuan %ang dibutuhkan untuk meraih posisi tersebut 'Lapa %angharus sa%a lakukanBL(. Masalah dalam pengembangan karir dapat timbul saat seseorang merasa tidakada  peningkatan atau tantangan pada posisin%a sekarang, %ang tidak menunjukkan poslnk ke arah  perubahan. Perkembangan karir juga terpengaruh oleh minat antaralo%atitas personal, lo%alitas  profesional, atau lo%alitas perusahaan, karena kegagalan untuk berkompromi dengan dilemma lo%alitas ini dapat men%ebabkan stress, diliputi perasaan tak berguna dan bingung. Masalah dengan super$isor juga dapat men%ebabkan frustasi dalam perkembangan karir. Pada saat seperti ini, seorang pementor sangat dibutuhkan. Pementor memberikan dukungan dan membantu meningkatkan talenta seseorang, dan membuka pintu masa depan. #! +aluasi Kinerja #$aluasi mempun%ai peranan penting. Peranann%a adalah sebagai alat dalam meningkatkan moti$asi staff dan para ahli9 memberikan respon balik kepada, kar%a"an, membiarkan kar%a"an meningkatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan, mereka9 dan dapat digunakan untuk  meningkatkan SDA %ang membentuk basis) perencanaan karir dari sudut pandang perusahaan. Semua kar%a"an organisasi "ajib turut serta dalam acara apresiasi tahunan.?al ini dimulai dari kar%a"an kelas atas, menengah sampai dasar. Apresiasi kinerjapara pega"ai diputuskan oleh super$isor. #$aluasi kinerja men%ediakan metode bimbingan karir dandukungan kepada staff  %ang sedang merencanakan masa depan. Metode inimemberi kesempatan kepada manajer dan kar%a"an untuk meraih impian juga promosi jabatan. Memberikan kesempatan untuk duduk bersama dan merencanakan cara %ang menguntungkantapi sering gagal karena adan%a krisis manajemen dalam perusahaan. Sistem %ang formal, me%akinkan bah"a bukan itu masalahn%a, berdasarkan pertimbangan %ang lebihrasional dan tujuan a"al %ang direncanakan. Apresiasi sebaikn%a dipandang dalam hubungann%a dengan  pelatihan dani perkembangan staff, karena itu membantu untuk mengetahui kebutuhan pelatihan %ang harus dipenuhi jika staff ingin meningkatkan kinerjan%a. =ika apresiasi tersebutiri sukses, organisasi harus mampu mena"arkan kesempatan pelatihan kepada staff tersebut. =ika hal itu tidak dapat terlaksana, kegiatan apresiasi tersebut han%a men%ebabkan frustasi atau kekece"aan 111 dan akan dipandang negatif.6espon balik terhadap kinerja dapat diformalisasi pada "a"ancara tahunan, pemantauan dan Pembimbingan %ang sebaikn%a berkesinambungan. Staff  harusdiberitahu mengenai keberadaan kinerja mereka sehingga memoti$asi untukpeningkatan. Pujian atau kritik terhadap indi$idu %ang berhubungan dengan suatu %! Pemutusan, Peme(atan, Pensiun Pega4ai Penghasilan staff dapat menguntungkan dan merugikan perusahaan, bergantung ada konsekuensi %ang diakibatkan. Sisi positifn%a adalah pendapatan finansial karena penghasilan staff akan mengurangi ongkos tenaga kerja rata&rata pada perusahaan dan juga karena staff baru  biasan%a ditempatkan pada le$el pertama dalam urutan daftar gaji %ang la%ak. ?al ini benar  terjadi di dalam perusahaan %ang mengadakan peningkatan gaji tahunan sejalan dengan masa  bekerja. Penghasilan staff %ang terkendali dapat menjadi suntikan dana segar dan dapat meningkatkan flesibilitas perusahaan saat memperkenalkan teknologi baru. Sisi negatifn%a,  penghasilan staff sangat mahal dalam bentuk materi, "aktu dan minat. ngkos ekonomi terdapat terdapat pada pemba%aran terpisah, iklan, penerimaan kar%a"an baru, orientasi dan pelatihan,  pen%ediaan alat, kerugian dan produktifitas %ang rendah hingga kar%a"an baru memperoleh  pengetahuan dan kemampuan lebih dari %ang sebelumn%a. +rutan penghasilan %ang optimal berada di antara penghasilan kar%a"an %ang belum mencukupi dan %ang sangat berlebihan. Penghasilan %ang meningkat sangat lambat menghasilkan  perusahaan %ang stabil9 penghasilan %ang sangat tinggi. 0iasan%a menunjukkan adan%a masalah di dalam perusahaan dan sangat meresahkan pega"ai. Di perpustakaan dan pusat informasi,  pekerjaan %ang berbeda biasan%a mempun%ai penghasilan %ang berbeda pula. Manajer   perpustakaan dan pusat informasi harus berusaha untuk menurunkan penghasilann%a untuk  mendapatkan kembali modal %ang lebih besar. Posisi %ang mudah untuk dipelajari, seperti  pustaka"an, dapat memicu penghasilan %ang lebih besar daripada posisi %ang dimiliki oleh mereka %ang berpengetahuan atau membutuhkan tambahan dana, seperti spesialis atau pakar   pustaka. a!Pemutusan ?al ini terjadi jika kar%a"an diberhentikan karena perusahaan tidak membutuhkan tenagamereka lagi.Pemutusan bisa sernentara atau selaman%a. Perusahaan berencanauntuk  melakukan peningkatan dengan pengenalan teknolgi baru, hal %angmembutuhkan pelatihan kembali, sehingga karena faktor usiaL meteka tidak mampulagi untuk dilatih. Pemutusan adalah masalah %ang sulit, karena keinginan %ang berbeda antaraperusahaan dan kar%a"ann%a atau 112 lembaga lain %ang terlibat perusahaan biasan%aingin mendapatkan keuntungan dengan membebaskan staf %ang kurang produktif sedangkan kar%a"an mencoba mengatur pemecatan melalui senioritas. b!Peme(atan Metode ini mungkin %ang pating menekan dan men%akitkan, kar%a"an %ang tidak  memuaskan dalam hal tingkah laku dan kinerja. Pemecatan terjadi setelah usaha untuk  memperbaiki faktor penghambat tidak berhasil. Perlu diingat, pada le$el %ang sama saat proses  penerimaan, kemampuan dan keahlian mereka sangat penting untuk diketahui oleh perusahaan. Saat memutuskan menerima staff baru, atasan bertanggungja"ab untuk mengembangkan anggota  baru sesuai dengan tujuan perusahaan. Dan memastikan bah"a tiap kar%a"an mempun%ai hak  %ang sama untuk sukses.?al initermasuk pemberian informasi, konsultasi, pelatihan dan  bimbingan.Pihak atasanharus benar&benar memastikan sebelum kar%a"an tersebut dipecat karena suatu kesalahan a"al %ang dibuatn%a dan tidak ada tindakan pendisiplinan sebelum kasusn%a diteliti. (!Pensiun Pengunduran diri dapat terjadi karena dianjurkan atau dikenai pemutusan hubungan kerja oleh perusahaan karena perusahaan mempun%ai hak untuk memberhentikan atau memberikan  pensiun 'biasan%a CJ(, dan akan diberikan kepada mereka %ang ingin pensiun dini. Ketentuan %ang sangat ketat tentang usia pensiun dapat menimbulkan antara mereka %ang harus pensiun meski masih mampu bekerja dengan staff %ang sebenarn%a sudah kurang produktif tetapi tetap dipertahankan sampai usia pensiun tiba. Mereka %ang pensiun dengan sukarela men%adari bah"a  batas usia seseorang untuk produktif, berenergi, dan berkreatifitas berbeda&beda dan mereka dapat dengan tenang mengundurkan diri. d!=a4an(ara &erakhir Pejabat pada lembaga informasi biasan%a ingin mendapatkan informasi berharga mengenai dirin%a sendiri atau lembagan%a. Sudut pandang pega"ai %ang akan memasuki purna bakti %ang tertarik untuk mengetahui hal ini akan menggunaan "a"ancara terakhir, tetapi harus dipastikan  bah"a "a"ancara dilakukan oleh kar%"an secara terpisah. Pada saat seperti ini, saat batas antara kar%a"an dan perusahaan sudah hilang, kar%a"an akan merasa bebas untuk mengungkapkan hal& hal %ang selama ini meresahkan bagin%a dan kar%a"an lainn%a. Penandaan terhadap aspek  negatif perusahaan dn respon balik %ang positif, jika diperhatikan dan diambil tindakan akan 113 membuat kinerja perusahaan lebih efektif, dan menjadi sarana %ang n%aman untuk bekerja. Arti dari me"a"ancarai kar%a"an %ang akan berhenti adalah kar%a"an tersebut akan merasa lebih  bebas untuk berkomentar karena sudah tidak dihinggapi rasa takut penilaian balik %ang akan mereka terima. Dengan cara ini, komunikasi %ang tidak efektif atau ketentuan perusahaan, keluhan staff, kebijakan %ang kurang tepat atau prosedur lain %ang selama ini tidak diketahui oleh  pihak manajemen akan terlihat jelas. atihan ) *.angkah&langkah apakah %ang perlu dilakukan pada strategi pengembangan SDM,  berdasarkan pendekatan Makro dan Mikro B .Program pengembangan SDM dapat dilakukan le"at pendidikan dan pelatihan, coba anda  jelaskan -.Promosi jabatan bagi staf lembaga informasi dapat dilakukan melalui metode dan sistem e$aluasi kinerja, jelaskan  3.+pa%a apa %ang perlu dilakukan manajer lembaga informasi untuk pemutusan, pensiun, dan memasuki purna bakti staf B 114 6angkuman ) Strategi pengembangan dan pelatihan SDM adalah suatu perencanaan untuk membangun staf lembaga informasi %ang berkualitas dan profesional, dapat menja"ab segala persoalan dan tantangan kelembagaan informasi dalam menghadapi kebutuhan dan tuntutan para pengguna akan sumber&sumber informasi, perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi juga berbagai isu tentang ekonomi, politik dan sosial. Perpustakaan dan pusat informasi mempun%ai berbagai tugas untuk menangani hal tersebut, %ang tentun%a memerlukan staf %ang berk"alitas dan ber"a"asan keilmuan, mampu mengumpulkan, menseleksi dan organisir kebutuhan pembaca akan sumber& sumber informasi. 115 6eferensi ) 0eckner, D.S. '*121(. ibrar% Staff Depelo$ment Through Performance Apraisal. ondon ) 8li$e 0ingle%. 0r%son, =o. '*117(. #ffecti$e ibrar% and Information 8entre Management. Anderson ) >o"en. 8onro%, 0 '*12<(. ibrar% Staff Depelo$ment and 8ontinuing #ducation Principle and Practice. ondon ) 8li$e 0ingle% 6odfern, M. '*1<7(. Managing the People. Past 8hanging 8limate of Personal Administration. ondon ) 8li$e 0ingle%. 116 Modul ? *plikasi &eknologi Informasi dalam *ktiitas Kelembagaan Informasi Diadaptasi dan dimodifikasi dari makalah Putu Suparna, S.#. Pendahuluan Perkembangan teknologi %ang merasuki kehidupan manusia sehingga membuat segalan%a lebih mudah dan memberikan ken%amanan, harapan, ketergantungan, %ang men%ebabkan manusia dimabuk dan diperbudakkan oleh canggihn%a teknologi perlu di "aspadai. edakan informasi (information e1plosion2 %ang terjadi belakang ini juga akibat perkembangan teknologi. Dimana informasi merupakan suatu unsur dari teknologi %ang akan selalu berkembang mengikuti  perkembangan teknologi. Perkembangan informasi ini menuntut pengelolaan %ang baik dan optimal dengan menggunakan bantuan teknologi tentun%a. Dengan adan%a informasi maka ketidakjelasan dapat teratasi. Dalam kehidupan sehari&hari terutama lembaga informasi kehadiran teknologiinformasi sangat berperan penting, karena dapat mempengaruhi kegiatan lembagatersebut. Kehadiran teknologi informasi 'TI( men%ebabkan pengelolaan informasi olehpekerja di bidang informasi akan menjadi lebih mudah dan cepat. Pada dasarn%a,teknologi informasi merupakan aplikasi komputer dan teknologi lain untuk pengadaan,penataan,simpan dan temu balik informasi, sertapen%ebaran informasi (*merican'ibrary *ssociation ( .Pengertian tersebutmenekankan bah"a teknologiinformasi merupakan kombinasi komputasi dan teknologi telekomunikasi berbasis mikro elektronik.'Mathe"s, *1<-)*<-(. Teknologi Informasi dimanfaatkan untuk melakukan pekerjaan biasa dengan proses  pen%elesaian %ang lebih cepat dan tepat seperti kegiatan rutin lembaga informasi, contohn%a pe stakaan. Di samping itu, teknologi informasi dimanfaatkan untukmempermudah proses  pen%impanan informasi dan mendorong terjadin%a perubahanst%le institusi. Pola hidup seperti ini diharapkan dapat mendorong terjadin%a mas%arakat informasi (information society2. %aitu mas%arakat %ang menganggap informasi rnerupakan kebutuhan utama. 117 Pokok&pokok bahasann%a meliputi ) *.Aplikasi Teknologi Informasi .Sistem Manajemen Informasi Dalam Kelembagaan Informasi Kegiatan Belajar 1  *plikasi &eknologi Informasi 1!Pengertian &eknologi Informasi dan Komunikasi Teknologi Komunikasi selalu berhubungan dengan teknologi informasi karena dalam  berkomunikasi kita men%ampaikan informasi %ang menggunakan teknologi sebagai  perantaran%a.TeknologiKomunikasi dan teknologi informasi merupakan dua buah konsep %ang takterpisahkan dari Teknologi Informasi danKomunikasi 'TIK( atau  nformation and  Communication Technology (CT2 (  6o"le%, *1<<(. Sedangkan teknologi informasi terbentuk dari teknologi komunikasi dan teknologi komputer.Teknologi komputer itu sendiri merupkaan suatu alat %angmampu mengubah data&data menjadi informasi. Teknologi informasi meliputi segala hal %ang berkaitan dengan proses,  penggunaan sebagai alat bantu, manipulasi, dan pengelolaan informasi. Menurut ?aa dan Keen, teknologi informasi adalah seperangkat alat %ang membantu bekerja dengan informasi dan melakukan tugas& tugas %ang berhubungan dengan pemrosesan informasi. Selain itu, menurut Martin.Teknologi informasi tidak han%a terbatas pada teknologi komputer 'perangkat keras dan perangkat lunak( %ang digunakan untuk memproses dan men%impan informasi, melainkan juga mencakup teknologi komunikasi untuk mengirirnkan informasi. Setelah melihat pengertian diatas tentang teknologi informasi dan teknologi komunikasi sebagai sebuah konsep %ang tidak terpisahkan, maka dapat disimpulkan bah"a Teknologi Informasi dan Komunikasi 'TIK( atau  nformation and Communication Technology (CT2 %aitu segala kegiatan %ang terkait dengan pemrosesan, manipulasi, pengelolaan, pemindahan informasi antar media. "!Peranan &eknologi Informasi dan Komunikasi Pentingn%a teknologi informasi sudah disadari sejak tahun *1<7 'De$argas, *11-)*(.Kecenderungan tersebut ditandai dengan hadim%a  personal computer 'P8( %ang a"aln%a dimanfaatkan untuk kegiatan tulis&menulis, penghitungan atau sejenisn%a.Pada saat 118 sekarang manfaat P8 terlihat juga pada komunikasi informasi berbasis TI seperti resource sharing, searching di intemet dan sebagain%a.Sebelurnn%a komunikasi informasi dilakukan secara atap muka, pen%uluhan dan sejenisn%a, namun dengan adan%a perkembangan TI %ang semakin maju maka komunikasi informasi dapat dilakukan melalui media eletronik  'radio.Tele$isi(, media cetak 'Koran. Publikasi lainn%a( dan media ma%a (virtual media2 sepertiKoran online. internet dan sejenisn%a.Perkembangan tersebut menunjukkan  bah"a.terjadin%a gerakan ino$asi eknologi %ang begitu cepat. Ino$asi teknologi tersebut cenderung mengarah kepada pengabungan beberapa teknologi dans sering dikenal dengan proses Okon$ergensi teknologiO %ang terdiri dari telekomunikasi, komputer dan broadcast (communication. computing. content2 atau sering disebut dengan istilah telematika 'telekomunikasiUmedia&informatika(. Teknologi Informasi dan Komunikasi memiliki peranan %ang penting dalam kehidupan sehari&hari terutama lembaga informasi contohn%a perpustakaan, karena dapat mempengaruhi kegiatan lembaga tersebut. Kehadiran teknologi informasi 'TI( men%ebabkan pengelolaan informasi oleh pekerja di bidang informasi akan menjadi lebih mudah dan cepat. Sebelum membahas lebih lanjut tentang apa itu teknologi komunikasi mari kita lihat  pengertian dari teknologi, informasi dan komunikasi. Teknologi %aitu keseluruhan sarana untuk  men%ediakan barang&barang %ang diperlukan bagi kelangsungan dan ken%amanan hidup manusiaL.Teknologi ialahalat %ang diciptakan oleh manusia karena dianggap bisa membantu manusiamengerjakan kegiatann%a.Sedangkan Informasi adalah suatu rekaman fenomena%ang diamati, atau bisa juga berupa putusan&putusan %ang dibuat '#stabrook,*122)3C( seseorang.ucas mendefinisikan informasi sebagai  sometangible orintangible entity %hich reduces uncertainly about a future state or even) Sementaraitu, >ordon men%atakan bah"a information is data that has been processed into aform that is meaningful to the recipient and is of real or perceved value in currentor prospective decisions 'informasi adalah data %ang telah diolah menjadi bentuk%ang mengandung arti bagi penerima dan mempun%ai!memiliki nilai n%ata dalamkeputusan, baik sekarang! saat ini maupun %ang akan datang(. Informasi menurut  /ncyclopedia of Computer cience and /ngineerng345.  ban%ak ilmuan dibidang informasi menerima definisi standar) OInformasi adalah data %ang digunakan dalam pengambilan keputusanO. Alasann%a adalah bah"a informasi bersifat relati$e9 relati$e terhadap situasi, relati$e terhadap "aktu saat keputusan diambil, juga relati$e terhadap  pembuat keputusan, dan bahkan juga terhadap latar belakang pengambil keputusan.?al senada diungkapkan oleh McDonough, ebagaimana diungkapkan #$erest. Informasi dibutuhkan oleh manajemen untuk menghindari proses enthropi. Proses enthropi adalah proses berakhim%a 119 keberadaan suatu sistem manajemen %ang didahului kondisi tanpa pola dan tidak menentu. Dari  pengertian diatas dapat disimpu*kan bah"a Informasi adalah hasil pengolahan data %ang dapat digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan sesuai dengan kebutuahn seseorang.Informasi memiliki maknan%asendiri, itu tergantung dari sudut pandang mana informasi itu di butuhkan karenainformasi itu bersifat relati$e.=enis informasi bisa digunakan untuk memudahkanarah dan  pengelompokkan informasi.tersebut sesuai dengan sifat dan karakteristik%ang dimikin%a. Informasi memiliki fungsi atau makna %ang berbeda karena akanbergantung pada manfaatn%a  bagi setiap orang %ang kebutuahann%a berbeda&beda, 'Pa"it M. usup 771) *C( Komunikasi menurut ?o$land, =anis N Kell% dalam bukun%a Communication and   6ersuasion '*1C-) *() OKomunikasi adalah suatu proses dimana seorang indi$idual 'komunikator( men%ampaikan rangsangan 'biasan%a dengan lambang bahasa( untuk mengubah  perilaku indi$idu lain 'komunikan(O. Selain itu, komunikasi pada dasarn%a merupakan suatu  proses %ang menjelaskan siapa, mengatakan apa, dengan saluran apa, kepada siapaB Dengan akibat apa atau hasil apaB (ho7 ays %hat7 n %hich channel7To %hom7ith %hat effect72 'ass"ell) *1J7(. Pengertian teknologi komunikasi menurut Stace% Sa"%er dan 0rian K. Hilliam dalam buku 8sing nformation Technology. %aitu alat&alat atau s%stemberdasarkan elektromagnetik sehingga memungkinkan terjadin%a kegiatan komunikasi "alaupun pada jarak  %ang jauh. Teknologi komunikasi adalah peralatanperangkat keras'hard"are( dalam sebuah struktur organisasi %ang mengandungnilai&nilai sosial, %ang memungkinkan setiap indi$idu mengumpulkan, memproses,dan saling tukar menukar informasi dengan indi$idu&indi$idu lainn%a. Teknologi komunikasi merupakan segala sesuatu %ang berkaitan dengan penggunaan alat bantu ,untuk memproses dan mentransfer data dari perangkat %ang satu ke lainn%a, seperti komputer, telepon, internet dan lain&lain. ang mendasari sesuatu hal dapat digolongkan kedalam teknologi komunikasi adalah ) *.Teknologi komunikasi dapat di implementasikan dalam suatu alat. .Teknologi komunikasi dilahirkan oleh sebuah struktur sosial, ekonomi danpolitik, -.Teknologi komunikasi memba"a nilai %ang berasal dari struktur ekonomi, social dan  politik tertentu. 3.Teknologi komunikasi meningkatkan kemampuan indera manusia terutama kemampuan mendengar dan melihat. Teknologi komunikasi lebih menekankan pada bagaimana suatu hasil data dapat disalurkan, disebarkan dan disampaikan ketempat tujuan. Teknologikomunikasi  berkembang cepat dengan meningkatn%a perkembangan teknologi lektronika, s%stem transmisi 120 dan sistem modulasi, sehingga suatu informasi dapat isampaikan dengan cepat dan tepat. Penerapan teknologi komunikasi ditentukanoleh sejauh mana teknologi komunikasi mampu membuka akses pada berbagai pela%anan dan jaringan informasi. Proses penerapan teknologi komunikasi memiliki dua tahapan, %aitu) a! &ahap Inisiasi Pada tahap ini terdapat dua tingkatan, %aitu) *.Tingkatan  *genda -etting    .Tingkatkan  Matching    Apabila nilai kedua tingkat inisiasi ini positif, timbulah keinginan untuk mengadopsi teknologi komunikasi %ang diinginkan. b! &ahap Implementasi Pada tahap ini terdapat tiga tingkatan, %aitu ) *.Tingkatan redefining   'mengartikanulang( .Tingkatan clarifying   'menjelaskan( -.Tingkatan routinizing   'kebiasaan( Selain tahapan dalam proses penerapan teknologi komunikasi, teknologi komunikasi  juga memiliki beberapa unsur, %aitu) *(Informasi, dapat berupa tulisan, suara, musik, gambar, dan data %ang memiliki spectrum frekuensi dan bentuk&bentuk %ang berbeda. (Alat %ang dipergunakan untuk meneruskan informasi, dengan media transmisi dan s%stem modulasi. 8ontohn%a) komputer, telepon, -(Dengan cara %ang sesuai, bentuk akhir 'informasi %ang diterima( harus serupa mungkin dengan bentuk a"al 'informasi %ang dikirimkan( dan dalam batas&  batas distorsi %ang dapat ditolerir. 3(Dalam jumlah maupun kecepatan %ang semakin meningkat melalui jarak %ang semakin jauh dengan bia%a %ang seekonomis mungkin. Menurut #$erett M 6ogers ada empat era dalam perkembangan teknologi 121 komunikasi, %aitu) a.#ra komunikasi tulisan '3777 SM & hingga kini(  b.#ra komunikasi cetak '*3CJ & hingga kini( c.#ra telekomunikasi '*<33 & hingga kini( d.#ra komunikasi interaktif '*13J : hingga kini(  ;amun bila merujuk pada perkembangan teknologi secara keseluruhan maka  perkembangan teknologi komunikasi dapat disusun dalam garis besar sejarah perkembangan teknologi komunikasi %ang tersusun secara periodik melalui empat tahap, %aitu) a. =aman pra&sejarah a. =aman transisi  b. =aman re$olusi industri dan pasca re$olusi industri c. =aman modern Seperti %ang telah di sebutkan sebelumn%a bah"a teknologi informasi dan komunikasi dimanfaatkan untuk melakukan pekerjaan biasa dengan proses pen%elesaian %ang lebih cepat dan tepat seperti kegiatan rutin lembaga informasi, contohn%a perpustakaan. Di samping itu, teknologi informasi dan komunikasi dimanfaatkan untuk mempermudah proses pen%impanan informasi dan mendorong terjadin%a perubahan st%le institusi. Pola hidup seperti ini diharapkan dapat mendorong terjadin%a mas%arakat informasi (information society2. %aitu mas%arakat %ang menganggap informasi merupakan kebutuhan utama. Peranan teknologi informasi dan komunikasi dalam lembaga informasi contohn%a  perpustakaan %aitu) *.Meningkatkan produktifitas dan efisiensi pekerjaan, .Pengelolaan informasi lebih mudah dan cepat, -.Pengadaan dan pengelolaan bahan pustaka lebih efektif, 3.Mempermudah proses pen%impanan informasi dan dokumen, C.Mempermudah dalam proses sirkulasi dan administrasi, J.Mendorong terjadin%a perubahan mas%arakat informasi. 8ontoh lain peran teknologi informasi dan komunikasi dalam dunia pendidikan sangat dirasakan baik oleh para pengajar maupun oleh sis"a atau mahasis"a. Dengan teknologi komputer dan internet, para sis"a atau mahasis"a tidak han%a dapat belajar di dalam kelas.Mereka dapat belajar di mana pun karena hampir semua materi pelajaran dapat diperoleh 122 melalui 8D,  po%er point   dari para pengajar, atau langsung diakses melalui internet seperti metode e-learning dan lainn%a.Ada juga perpustakaan elektronik (e-library2 dan buku elektronik  (e-book2 %ang dapat membantu para sis"a dan mahasis"a dalam men%elesaikan tugas&tugas mereka dan %ang terpenting adalah semakin membuka "a"asan mereka. Dalam dunia kerja atau khususn%a "ila%ah perkantoran, rata&rata sudah memiliki komputer. Komputer ban%ak  digunakan di kantor&kantor untuk membantu pekerjaan administrasi.Pembuatan surat&surat %ang dahulu menggunakan mesin tik manual kini digantikan oleh komputer. Di samping hasiln%a lebih rapi dan dapat dikoreksi sebelum dicetak, surat juga dapat disimpan dalam bentuk dokumen elektronik. Apabila suatu saat diperlukan kembali maka dokumen!  file  tersebut dapat digunakan kembali. Selain itu, penerapan teknologi informasi dan komunikasi ban%ak digunakan para usaha"an.Kebutuhan efisiensi "aktu dan bia%a men%ebabkan setiap pelaku usaha merasa perlu menerapkan teknologi informasi dalam lingkungan kerja.Penerapan teknologi informasi dan komunikasi men%ebabkan perubahan pada kebiasaan kerja. Misaln%a penerapan #nterprise 6esource Planning '#6P(. #6P adalah salah satu aplikasi perangkat lunak %ang mencakup s%stem manajemen dalam perusahaan, cara lama keban%akan. Kemajuan %ang telah dicapai manusia dalam bidang Teknologi Informasi dan omunikasi 'TIK( merupakan sesuatu %ang patut kita s%ukuri karena dengan kemajuan tersebut akan memudahkan manusia dalam mengerjakan pekerjaan dan tugas %ang harus dikerjakann%a. a. Dalam 0idang Sosial Keuntungan) Kemajuan teknologi komunikasi %ang cepat dapat mempermudah komunikasi antara suatu tempat dan tempat %ang lain. Kerugian ) *. Dengan semakin pesatn%a komunikasi membuat bentuk komunikasi  berubah %ang asaln%a berupa  face to face menjadi tidak. ?al ini dapat men%ebabkan komunikasi menjadi hampa. . Seseorang %ang terus menerus bergaul dengan komputer akan cenderung menjadi seseorang %ang indi$idualis. -. Dengan pesatn%a teknologi informasi baik di internet maupun media lainn%a membuat  peluang masukn%a hal&hal %ang berbau pornografi, pornoaksi, maupun kekerasan semakin mudah 3. Kemajuan TIK juga pasti akan semakin memperparah kesenjangan sosial %ang terjadi di 123 mas%arakat antara orang ka%a dan orang miskin. C. Marakn%a cyber crime %ang terus memba%angi seperti carding  , ulah cracker  , manipulasi data dan berbagai  cyber crime %ang lainn%a  b. Dalam 0idang Pendidikan Keuntungan ) *. Informasi %ang dibutuhkan akan semakin cepat dan mudah di akses untuk kepentingan  pendidikan. . Ino$asi dalam pembelajaran semakin berkembang dengan adan%a ino$asi e- learning  %ang semakin memudahkan proses pendidikan. -. Kemajuan TIK juga akan memungkinkan berkembangn%a kelas virtual atau kelas %ang  berbasis  teleconference %ang tidak mengharuskan sang pendidik dan peserta didik berada dalam satu ruangan. 3. Sistem administrasi pada sebuah lembaga pendidikan akan semakin mudah dan lancar  karena penerapan sistem TIK. Kerugian ) *. Kemajuan TIK juga akan semakin mempermudahterjadin%a pelanggaran terhadap ?ak  Atas Keka%aan Intelektual '?AKI( karena semakin mudahn%a mengakses data men%ebabkan orang %ang bersifat plagiatis akan melakukan kecurangan. . Halaupun sistem administrasi suatu lembaga pendidikan bagaikan sebuah s%stem tanpa celah, akan tetapi jika. terjadi suatu kecerobohan dalam menjalankan sistern&tersebut akan berakibat fatal. 9) Salah satu dampak negatif tele$isi adalah melatih anak untuk berpikir pendek dan  bertahan berkonsentrasi dalam "aktu %ang singkat (short span of attention2) Menurut Paul 8. Saettler dari 8alifornia State +ni$ersit%, Sacramento, Satu hal %ang pasti, interaksi anak dan komputer %ang bersifat satu 'orang( menghadap satu 'mesin( mengakibatkan anak menjadi tidak cerdas secara sosial. Menurut = ames ?. Moor ada tiga alasan utama minat mas%arakat %ang tinggi pada komputer, %aitu )  Kelenturan logika ) kemampuan memprogram komputer untuk melakukan apapun %ang kita inginkan  aktor transformasi komputer dapat mengubah secara drastis cara kita melakukan sesuatu.  aktor tak kasat mata ) semua operasi internal komputer tersembun%i dari penglihatan. 124 aktor ini membuka peluang pada nilai&nilai pemrograman %ang tidak terlihat,  perhitungan rumit %ang tidak terlihat dan pen%alahgunaan %ang tidak terlihat.  #! Peta Konsep dan Media@ *lat &eknologi Informasi Dalam konteks %ang lebih luas, teknologi informasi dan komunikasi 'TIK( merangkumi semua aspek %ang berhubungan dengan mesin 'komputer dan . telekomunikasi( dan teknik %ang digunakan untuk menangkap 'mengumpul(, men%impan, memanipulasi, menghantar dan mempersembah suatu bentuk informasi. Komponen teknologi informasi dan komunikasi 'TIK( %ang utama terdiri dari tiga komponen %aitu) "2Computer: system computer (Telekomunikasi -(Tahu guna '  ;no% &o% ( ?al senada juga diungkapkan Sulist%o 0asuki dalam bukun%a Teknik dan =asa Dokumentasi '*11) *( s%stem komputer %ang digunakan di unit informasi terdiri dari ) Sumber ) Sulist%o 0asuki, *11 ) * a. Personalia9 perangkat keras meliputi ga"ai 'de$ice( olah data elektronik mencakup komputer beserta perlengkapan peripheral9  b. Perangkat lunak %aitu program atau kumpulan instruksi untuk memerintahkan mesin melakukan perintah melaksanakan tugas tertendt9 dan c. Pega"ai telekomunikasi. Adapun alat&alat %ang mendukung perkembangan teknologi informasi, mulai dari s%stem komunikasi sampai dengan alat komunikasi %ang searah maupun dua arah menurut Dr. 6usman, M. Pd dalam Konsep Dasar Teknologi dan Komunikasi %aitu) *. Komputer Adalah mesin %ang mampu menerima data, memproses data dan menghasilkan bentuk keluaran  berupa teks, gambar, s%mbol, angka dan suara. Dalampengoperasiann%a, bentuk, s%stem dan fungsi computer dapat dibagi menjadi dua bagian %aitu) 125 a! 9ard4are V semua komponen atau alat&alat dalam komputer secara fisik. *( 8P+ ' Control 6rocessing 8nits ( V berfungsi sebagai pemroses data. 0erisi rangkaian sirkuit %ang men%impan instruksi&instruksi pemrosesan. Pen%impanan data.Selain itu 8P+ adalah pusat computer %ang melakukan instruksi sementara  bus adalah %ang menggabungkan berbagai komponen .komputer. ( Monitor V alat %ang mampu menampilkan teks maupun gambar dari data %ang sedang diproses dalam 8P+. -( Ke%board V alat bantu untuk memasukan data maupun perintah ke 8P+, biasan%a terdiri dari rangkaian huruf dan angka. 3( Mouse V alat bantu untuk memasukan data berbentuk gambar atau grafik. C( Printer V alat %ang memproduksi keluaran data 'output( berbentuk cetak, baik berupa teks maupun gambar atau grafik. J( 8D 6om V alat tambahan atau alat peripheral %ang mampu men%impan dan menuliskan data dan program melalui media 8D '8ompact Disk(. Alat ini di desain mampu menuliskan dan memba"a data atau program melalui s%stem optic. 2( 8D V media pen%impanan %ang terbuat dari bahan plastic. Proses pen%impanan dan  pembacaan data menggunakan s%stem optic. <( lopp% Disk V alat tambahan untuk men%impan atau menuliskan ke dalam disket maupun sebalikn%a, ukuran %ang umum digunakan adalah ukuran -,C inchi. 1( ?ard disk V alat tambahan untuk men%impan data dalam kapasitas %ang besar dilapisi secara magnetis. *7( Scanner V alat bantu untuk memasukan data berupa gambar atau grafik dan merubahn%a ke dalam bentuk digital sehingga dapat diproses dan digabungkan dengan bentuk data %ang  berupa teks. b! 0oft4are Sebuah program computer %ang berisi sekumpulan instruksi %ang dibuat dengan menggunakan  bahasa khusus %ang memberi perintah kepada computer untuk melakukan berbagai pengoperasian atau pemrosesan terhadap data %ang terdapat dalam program tersebut atau data %ang dimasukkan oleh pengguna komputer. Dalam sebuah komputer  soft%are  merupakan Oji"aO dan hard%are  berfungsi sebagai OtubuhO. irus merupakan suatu set kode komputer %ang dengan sengaja disembun%ikan, bertujuan untuk menimbulkan kerusakan. Sebuah $irus mampu merusak hard"are 126 dan  soft%are komputer. . =aringan Komunikasi Adalah sebuah s%stem %ang mampu menghubungkan dan menggabungkan beberapa titik  komunikasi menjadi satu kesatuan %ang mampu berinteraksi antara satu dengan lainn%a. a. Telephone & alat komunikasi dua arah %ang memungkinkan dua orang! lebih untuk   bercakap&cakap tanpa terbatas jarak.  b. ISD; (ntegrated ervice 0igital Net%ork2 & jaringan komunikasi khusus %ang menggunakan jaringan telepon %ang tidak han%a memproses suara, tapi juga mampu menangani pen%impanan data berupa teks, gambar, $ideo, faksimili dan lain&lain c. acsimile & sebuah alat %ang mampu mengirimkan dokumen secara persis sama melalui  jaringan telepon. d. iber ptik & jaringan komunikasi %ang mampu mentransmisikan data dalam frekuensi tinggi. Dalam jaringan ini jalur komunikasi tidak menggunakan ka"at tembaga tetapi menggunakan caha%a sebagai penghantar da%a. e. eased ine & jaringan telepon tetap permanen %ang menghubungkan  tempatl lebih. = aringan ini tidak mempun%ai alat pengalih s"itching sejenisn%a. =aringan ini bekerja diantara tempat&tempat %ang dihubungkan tersebut secara spesifikl %ang sudah ditentukan. =aringan ini dikenal juga denga sebutan Pri$ate ine. f. Hireless & jaringan komunikasi nir kabel, jaringan komunikai menggunakan gelombang radio frekuensi tertentu %ang berfungsi sebagai penghantar informasi. =aringan komunikasi ini menggunakan alat pemancar, penguat dan penerima gelombang %ang  berisi data tersebut. -. =aringan Komunikasi dengan Satelit aitu jaringan komunikasi tanpa kabel %ang menggunakan satelit %ang berfungsi sebagai  pemancar, penerima, dan penguat. Sistem komunikasi ini menggunakan gelombang sebagai  penghantar datan%a. a. Antena & alat %ang digunakan untuk emancarkan dan menerima komunikasi radio atau gelombang.  b. T dan 6adio    alat pen%ampaian informasi (mass media2 %ang menggunakan gel om bang sebagai penghantar sin%al suara dan gambar. c. Komunikasi seluler    komunikasi %ang9 menggunakan transmisi radio untuk mengirimkan sin%al informasi, alat tersebut dikenal dengan nama ?and Phone. 127 3.  ;et Tools aitu alat&alat %ang men%okong kemampuan jaringan %ang digunakan manusia untuk empermudah dan menjaga kualitas hubungan melalui dunia intemet untuk saling berhubungan.S%stem jaringan ini  berjalan pesat. a. Ser$er  sebuah komputer %ang bekerja sebagai pen%edia data, pen%edia soft"are dan  pen%impanan data. 0ahkan sebuah ser$er mampu mengatur jalur informasi dalam jaringan %ang diatur%a.  b. 8lient  sebuah P8 dalam sebuah jaringan komunikasi %ang mempun%ai kemampuan emproses data dan arnmpu meminta infromasi kepada ser$er. c. 6outer  alat %ang digunakan dalam jaringan %ang mampu mengirirnkan data kepada  jaringan lainn%a melalui jalur %ang lebih cepat, tepat dan efisien. d. Modem  modulator! Demodulator, alat %ang memungkinkan P8, mini computer ! mainframe untuk menerima dan mengirirnkan data dalam bentuk digital melalui saluran telpon. %! *plikasi &eknologi Informasi dalam *ktiitas Kelembagaan Informasi Perpustakaan merupakan salah satu institusi %ang bergerak di bidang pengelolaan informasi sangat memerlukan teknologi informasi. Dengan adan%a teknologi tersebut dapat membantu pustaka"an untuk mengerjakan tugas&tugas kepustaka"anan secara lebih  professional.Pada saat ini, teknologi informasi %ang paling ban%ak dikenal di perpustakaan adalah teknologi komputer.Manfaat komputer sangat besar dalam pelaksanaan otomasi  perpustakaan, %aitu pemanfaatan perangkat komputer dan teknologi lain secara terpadu (integrated2  pada berbagai akti$itas perpustakaan seperti penelusuran informasi, pengadaan dan  pengolahan bahan pustaka, sirkulasi dan administrasi perpustakaan dengan tujuan untuk  meningkatkan efisiensi dan efektifitas pengelolaan perpustakaan. tomasi perpustakaan dapat dilakukan secara bertahap %aitu tingkat pra jaringan, tingkat jaringan local 'A;(, tingkat  jaringan luas 'HA;( dan tingkat global atau intemet 'Purnomo, *111) <&1(. Perpustakaan hendakn%a menerapkan teknologi informasi. ?al ini disebabkan adan%a eningkatan dan keragaman pekerjaan perpustakaan, kesulitan dana, keragaman kebutuhan engguna  perpustakaan, ketatn%a persaingan la%anan di bidang informasi, dan trend menuju mas%arakat informasi. Semua kendala tersebut dapat diatasi dengan implementasi teknologi informasi di  perpustakaan secara optimal. 128 Pada umurnn%a, teknologi informasi di perpustakaan terdiri atas beberapa komponen %aitu ) a( Perangkat keras seperti  server. modem. scanner. harddisk. printer. C0 riter. C0-$anesha Digital ibrar% '>D(, >reenstone, HI;ISIS, Koha, tomigenR, Rigloo, I06A S, PerpustakaanWight, 0ookD0, ambo Dan soft"are pendukung lainn%a seperti e&DD8Wedition, RAMPP, dan HampSer$er. tomasi  perpustakaan adalah komputerisasi kegiatan rutin dan operasi sistem kerumahtanggaan erpustakaan 'librar% housekeeping( %ang mencakup pengadaan, pengatalogan termasuk   pen%ediaan katalog online 'PA8(, penga"asan sirkulasi dan serial. Dengan kata lain  perpustakaan terotomasi adalah suatu perpustakaan %ang menggunakan sistem terotomasi untuk   penanganan sebagian atau seluruh kegiatan rutinn%a. tomasi perpustakaan, khususn%a  pengembangan database katalog merupakan embrio lahim%a online searching %ang sempat  populer di negara maju sebelum penggunaan intemet meluas. Dengan penerapan Teknologi Informasi %ang tepat, pengelolaan perpustakaan akan lebih cepat 130 dan efisien, juga stand art la%anan kepada mas%arakat pengguna dapat ditingkatkan, bagi  pengguna sendiri akan sangat terbantu karena ban%ak kemudahan %ang dita"arkan. *.  nde1ing merupakan kon$ersi dari dokumen asli %ang mengandung sekumpulan kata ke dalam daftar kata %ang berasosiasi dengan dokumen terkait di mana kata&kata tersebut muncul. .  nternet (nterconnection-net%orking2 adalah seluruh jaringan komputer %ang saling terhubung menggunakan standar sistem global Transmission Control 6rotocol:nternet   6rotocol uite (TC6:62 sebagai protokol pertukaran paket (packet s%itching  communication protocol2 untuk mela%ani miliaran pengguna di seluruh dunia 3 . -.  ;atalogisasi digital adalah suatu daftar %ang sistematis dari buku dan bahan&bahan lain dalam suatu perpustakaan, dengan informasi deskriptif mengenai pengarang, judul,  penerbit, tahun terbit, bentuk fisik, subjek, ciri khas bahan dan tempatn%a %ang berbentuk  digital. Katalog perpustakaan adalah susunan %ang sistematis dari seperangkat cantuman  bibliografis %ang merepresentasikan kumpulan dari suatu koleksi tertentu. 3. Sumber Da%a Manusia 'SDM( %ang mempun%ai ketrampilan di bidang,teknologi informasi dan pengetahuan perpustakaan. SDM diikutsertakan dalam pelatihan&pelatihan tentang perpustakaan dan teknologi informasi. C. Koleksi perpustakaan %ang mengarah pada koleksi elektronik seperti ebook dan ejurnal. Pengembangan dan promosi koleksi elektronik perpustakaan terus diupa%akan untuk  memudahkan pengguna dalam penelusuran informasi dan mendapatkan informasi %ang dibutuhkan. Selain komponen di atas, perpustakaan ini memiliki peralatan lainn%a seperti) *. Meja kerja 'untuk bersama( .  'dua( buah filling cabinet berikut isi 'untuk bersama( -. Air conditioning, 3. Meja sirkulasi, C. Meja Pengolahan, J. Meja pendaftaran pengunjung, 2. ocker 'Iemari pen%impanan!penitipan tas(, digunakan untuk men%impan tas, jaket dan lain&lain, <. Lstud% carrelL, 1. 8ermin pemantau, dugunakan untuk menga"asi tingkah laku dan kegiatan 131  pengguna di perpustakaan, *7. Lturnst%leL, digunakan untuk pintu pengatur arus keluar masuk perpustakaan, **. 6ak buku, *. 6ak displa% majalah baru, *-. Dinding displa%, *3.  LcampactusL. Perpustakaan ini juga memiliki tata ruang sebagai berikut) *. 6uang kerja kepala perpustakaan *7. Meja 0elajar Pengunjung . 6uang multi media **. 6ak =urnal ama!=ilid -. 6uang la%anan *. 6ak 0uku ama ' %eeding  ( 3.  'ocker *-. Koleksi Xue C. Pintu masuk *3. Koleksi Schaum J. Turn tyle *C. 6ak Subjek terkait 2. 6ak majalah dan buku baru *J. 8ompactus <. 6ak reference collection *2. Meja buku pengunjung 1. Terminal PA8 *<. 6ak Koleksi Tandon Implementasi teknologi informasi di perpustakaan dapat mengubah citra ,perpustakaan. Dahulu kita sering men genal istilah Operpustakaan adalah tempat buanganL.L, Opustaka"an adalah han%a seorang penjaga rak sajaO, dan sejenisn%a, namun dengan adan%a teknologi tersebut citra  perpustakaan jadi berubah, dalam hal ini, kondisi perpustakaan dulu 'tradisional( lambat laun  berubah menjadi perpustakaan modern, dimana teknologi informasi menjadi pilar utama operasional    perpustakaan, sehingga akhirn%a kita men genal istilah perpustakaan modern seperti electronic library. digital library. cyber library. komputerisasi perpustakaan dan perpustakaan ma%a (virtual library2) Perpustakaan digital (digital library2 memfokuskan pada pen%ediaan la%anan bahan  pustakafull te1t  berformat digital dan bahan multi media berbasis "eb atau 8D sedangkan cyber mengacu   kepada kehidupan ma%a dalam jaringan komunikasi global. Dari semua istilah tersebut di atas dapat dikatakan bah"a teknologi informasi merupakan tulang  punggung (backbone2  bagi perpustakaan modern. 0eberapa manfaat teknologi informasi bagi perpustakaan dapat diuraikan sebagai berikut)  Melalui teknologi informasi, akses menjadi sangat mudah, cepat dan tidak mengenal batasjarak dan "aktu  Akses content menuju on&line 132  Adan%a perubahan pola dan paradigma pengelolaan perpustakaan %ang selalu menekankan pada efisiensi dan kecepatan pela%anan  Adan%a koleksi elektronik seperti 8D&6M, #&=ournal dan sejenisn%a  Adan%a sarana barcode, maka peminjaman koleksi secara fisik akan dapatdi proses dengan cepat.  Koleksi fisik lebih terjamin karena adan%a sensor elektronik  Menurut ?enderson '*11( dalam Sulist%o : 0asuki '*11<)-( manfaat teknologi informasi. 0agi pemakai perpustakaan adalah) *( men%ediakan akses %ang cepat dan mudah ( men%ediakan akses bagi pemakai selama 3 jam bila TI dioperasikan selama 3 jam, -( men%ediakan akses pada informasi %ang tidak terbatas dari berbagai jenis sumber 3( men%ediakan informasi %ang lebih mutakhir C( Men%ediakan data dariberbagai sumber. ebih lanjut asa mengatakan bah"a penerapan teknologi informasi di , perpustakaan diperoleh beberapa keuntungan antara lain) *. ebih efektif dan efisien dalam melaksanakan kegiatan kepustaka"anan . Memberikan la%anan %ang lebih cepat, mudah dan tepat -. Mengembangkan infra struktur perpustakaan 3. Meningkatkan eksistensi perpustakaan Perpustakaan berbasis teknologi informasi sangat tergantung juga pada faktor  pendukung seperti dukungan internal, alokasi anggaran, $olunteer dan bantuan&  bantuan dari pihak terkait.+ntuk itu faktor pendukung harus dapat berperan secara optimal dalam implementasi teknologi informasi di perpustakaan. Menurut asa Pemanfaatan Teknologi informasi di perpustakaan didasarkan pertimbangan bah"a) *. Kemudahan memperoleh produk teknologi . ?arga produk teknologi informasi semakin terjangkau -. Kemampuan teknologi informasi itu sendiri 3. Tuntutan pengguna perpustakaan Salah satu kendala dalam implementasi teknologi informasi di perpustakaan adalah mengenai sumber da%a manusia 'SDM( perpustakaan.Kondisi SMD perpustakaan di Indonesia  pada umumn%a adalah secara kualitas dan kuantitas masih terbatas, tidak merata dan kurang adan%a kreati$itas dan keinginan untuk menekuni profesi secara mendalam.Sementara itu,  perpustakaan berbasis teknologi informasi menuntut SDM 'pustaka"an( %angmemiliki 133 keterampilan di bidang database, aplikasi perpustakaan, internet, jaringan serta pengelolaan komputer. +ntuk menjaga kualitas SDM , maka pustaka"an sebagai pengelola perpustakaan harus mempun%ai persepsi dan me%akini bah"a TI merupakan bagian penting dalam  pengelolaan perpustakaan. 0erkenaan dengan hal tersebut di atas, maka pemberian pendidikan dan pelatihan 'Diklat( tentang teknologi informasi sangat perlu dilakukan. Tujuan  pelatihan atau lokakar%a implementasi teknologi informasi di perpustakaan adalah )  +ntuk memberikan informasi tentang pentingn%a teknologi informasi bagi  perpustakaan • +ntuk men%ediakan akses informasi %ang diperlukan bagi kegiatan pendidikan dan  penelitiandi perpustakaan . • +ntuk mengimplementasikan sistem informasi perpustakaan. • +ntuk meningkatkan pela%anan dan fungsi tenaga perpustakaan Dengan pemberian pelatihan atau lokakar%a diharapkan staf perpustakaan mengenai teknologi informasi menjadi meningkat.Di samping itu, dengan adan%a pelatihan atau lokakar%a itu, minat para staf terhadap aplikasi teknologi informasi menjadi tinggi, serta adan%a citra (image2  pustaka"an modem meningkat. Keberhasilan perpustakaan sangat ditentukan la%anan %ang diberikan kepada pemakai. a%anan perpustakaan sebenarn%a merupakan suatu proses akti$itas %ang mencakup perencanaan, implementasi dan monitoring. #fektifitas la%anan harus diukur dalam konteks sejahu mana la%anan dapat memuaskan pemakain%a bukan sekedar  seberapa ban%ak %ang dapat di raih '0a"den, *117 ) 31(. Pada umurnn%a, pemakai akan merasa  puas jika kebutuhan informasin%a terpenuhi 'Hilard, *1<-)3*(. a%anan perpustakaan akan semakin bermutu jika tingkat keterpakaian koleksi dan kepuasan pemakai semakin meningkat. leh karena itu, agar mutu la%anan perpustakaan meningkat, maka pengelola perpustakaan harus dapat merespon kebutuhan pemakai. Dengan adan%a perkembangan teknologi informasi %ang semakin pesat, maka perpustakaan sangat perlu mengimplementasikan TI secara terpadu (integrated2  pada berbagai aktifitas perpustakaan untuk  mencapai la%anan prima. 0erbagai kegiatan %ang dapat meningkatkan mutu la%anan  perpustakaan antara lain pengelolaan koleksi, pengolahan data perpustakaan, seleksi dan akuisisi, sistem sirkulasi dan informasi serta kajian pemakai disamping katalog berbasis "eb, penelusuran  bahan pustaka 'PA8( statistik dan sebagain%a. Sasaran teknologi informasi.dalam meningkatkan mutu la%anan adalah akses %ang mudah, cepat dan akurat melalui jaringan telekomunikasi 'A;, HA;, Internet( baik internal maupun eksternal 'pemakai(. Di samping itu 134  pen%ediaan janngan dari sumber elektronik berupa teknologi digital bagi pemakai akan mempercepat terbentukn%a mas%arakat informasi. Menurut Siregar '773)J(, isu& isu managemen teknologi informasi %ang penting dalam peningkatan mutu la%anan perpustakaan adalah skill telemanaging koleksi, hindari kepemilikan data sendiri, kemitraan, lisensi, intellectual propert% dan pengembangan s%stem. Ke semua isu manajemen tersebut hendakn%a dijadikan pedoman untuk pengembangan TI perpustakaan.  atihan *.0agaimana peran teknologi dalam akti$itas komunikasi organisasi B .0agaimana pula dampak teknologi terhadap akti$itas kelembagaan informasi B -.0eberapa masalah %ang ditimbulkan oleh teknologi, coba anda jelaskan. 135 6angkuman) Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi de"asa ini %ang begitu pesat sangat berpengaruh sangat luas dan kompleks dalarn kehidupan manusia.Teknologi telah mengubah hubungan manusia dengan alam, hubungan antara indi$idu, dan hubungan indi$idu dengan mas%arakat.Peranan teknologi informasi dalam lembaga informasi seperti perpustakaan pada saat ini sangat dibutuhkan, karena perpustakaan merupakan salah satu institusi %ang bergerak dalam bidang pengelolaan informasi. Kehadiran teknologi informasi men%ebabkan pengelolaan informasi oleh pekerja di  bidang informasi akan menjadi lebih mudah dan cepat. Dengan adan%a teknologi informasi dapat membantu pustaka"an untuk mengerjakan tugas&tugas kepustaka"anan secara lebih professional, dan memberikan dampak %ang positif bagi perpustakaan %aitu dapat bermanfaat dan mendukung tugas&tugas perpustakaan. Pada umumn%a  perpustakaan berbasis teknologi informasi terdiri atas beberapa komponen %aitu ) *. Perangkat keras )  server. modem. scanner. harddisk dll, . Perangkat lunak ) database. inde1ing. internet. H0 -. Sumber da%a manusia 'SDM( %ang mempun%ai keterampilan di bidang tehnologiinformasi dan pengetahuan perpustakaan. 3. Koleksi perpustakaan %ang mengarah pada koleksi elektronik. Implementasi tehnologi perpustakaan dapat mengubah citra perpustakaan dari erpustakaan tradisional menjadi perpustakaan modern, dimana teknologi informasi akan menjadi pilar utama operasional perpustakaan, sehingga akhirn%a kita mengenal istilah perpustakaan modern, seperti electronic library. digital library. cyber library. komputerisasi perpustakaan dan perpustakaan ma%a (virtual library2) Teknologi komunikasi informasi sangat berperan dalam mendukung meningkatkan produktifitas, efisiensi dan memungkinkan pekerjaan dilakukan dari mana saja.0erbagai akti$itas perpustakaan seperti penelusuran informasi, pengadaan dan pengolahan 136  bahan pustaka, sirkulasi dan administrasi perpustakaan dengan tujuan untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas pengelolaan perpustakaan. Teknologi informasi memberikan dampak  %ang positif bagi perpustakaan %aitu dapat bermanfaat dan mendukung tugas&tugas perpustakaan.  ;amun demikian kehadiran TI dapat juga menjadi hambatan bagi pustaka"an karena pengguna  potensial mempun%ai anggapan bah"a kebutuhan informasi dapat terpenuhi melalui pen%ediaan la%anan teknologi %ang dimiliki di rumah atau di kantor lain tanpa harus ke perpustakaan. +ntuk  itu perpustakaan harus cermat menerapkan prinsip&prinsip optimalisasi pela%anan informasi. Kegiatan Belajar " 0istem Manajemen Informasi Dalam Kelembagaan Informasi Suatu sistem manajemen informasi 'MIS( adalah sebuah pen%usunan dalam penetapan  peraturan dan rancangan prosedur, mengurus dan menggunakan orang sebagai  pertolongan dari proses informasi teknologi , dengan maksud untuk men%ediakan informasi untuk memenuhi kebutuhan manajemen . Pen%ediaan tersebut untuk membuat keputusan dalam men%atukan dan mengorganisir data. Suatu sistem informasi manajemen memperoleh data dan informasi dari ban%ak sumber internal dan eksternal pada organisasi . Ini  berguna untuk penunjuk dan pendukung secara cepat dan efektif dalam membuat keputusan . Kompleksitas dari data dan informasi termasuk sistem manajemen informasi akan tergantung  pada persepsi manajemen dari sistem dan kegunaann%a . 0istem Manajemen Informasi Suatu sistem manajemen informasi adalah sumber tunggal dari rnanajer dalam memperoleh informasi %ang spesifik  . Itu diuraikan sebagai sebuah koleksi, pen%impanan dan sistem  pen%ajian . Pen%ediaan tunggal , responsif, mekanisme otomatis untuk mengirim informasi dari  berbagai sumber pada manajer dalam sebuah bentuk %ang digunakan pada saat sistem informasi manajemen dioperasikan didalam teknikalsubsistempada perpustakaan dan pusat informasi , mereka membuat, merencanakan , menga"asidan mengukur hasil dari sumber da%a manusia dan fungsi operasional didalamperpustakaan dan pusat informasi . Sistem manajernen informasi %ang khusus menetapkan atau mempertinggi penunjuk penga"asan didalam proses teknis . Mereka men%ediakan pengendalian informasi %ang sebelumn%a tidak tersedia dan untuk berbagi informasi berbagai departemen . Seringkali mereka menurunkan "aktu dalam men g amb i I tu g as % an g  pa s t i , men g i /i nkan untuk tugas Iainnn % a agar di eksekus i % an g sebelumn % a pada "aktu % an g telah d i konsumsi ' seb ag ai contoh , satu O akibatn % a ba g aim a na jika B O anali s a ( dan b i a s an % a 137 men i n g katkan standar mekanisme s ist e m pelaporan . a!*tribut Pada 0istem Manajemen Informasi Agar l e  b i h e f  ek  tif  , suatu s ist e m man a  j e m e n informa s i se h a ru s n % a m e mperI i h atka n atribut se  p e rti d a ftar d i  ba" a h . b!9al 2ang mudah di(apai Sis t e m m a na  je men inform asi se ha r  u s n %a m e n %e diakan s emu a l e$e l m a na  je r d i dal a m  p e rpu s ta kaa n d a n pust a informa si . In f  orma si d is imp a n d i dalam s i stem % a ng se h a ru s n % a b isa d i d a  p at kem  b a I i d e ngan mudah dan den g a n ce  pa t . (!Kelengkapan S is t em se ha r  u s n % a sel e n g kap mungkin . 0a ga imanapun , d a l a m k  e n %ataan n %a in i ter  g antun g ketika pers e  psi pada puncak manajemen di g unakan pada inform asi %a n g termasuk dalam sist e m sep e rti i tu . >ambar *3 . * meng i lustrasikan k  e l e n g kapan s i st em informas i manajemen untuk perpustakaan mas % arakat . d!Ketelitian Sua t u sistem mana  j emen in f  ormasi seharu s n % a b e ri s ikan data akurat . 0iasan % a du a t i  p e k  e s alahan % an g terjadi & kesalahan ca t atan dan perhitun g an . e!Kepantasan Dalam meranc a n g s ist e m manajemen informasi , informa s i dibutuhkan ol e h se mua manaj e r  d e n g an mempertirnbangkan dalam ran g ka memastikan bah" a dat a dan informasi %ang ber  i si alam sistem tersebut sesuai . Keseimbangan %an g  baik antara k  e kurangan informasi dan informasi %ang mele"ati batas sangat dibutuhkan . Tidak r  e l e$ ann %a kedua informasi , mahal untuk   penelitian , . masuk dan d is impan , da n ma haln % a pada saat memakai sistem %an g akan disaring melalui in f  orma si % an g ada d i dalam un t u k m e n g id e ntifikasi informasi dan data % an g sesuai. f!Ketepatan =aktu Inform asi dan dat a harus s e c ara terus menerus di perbaharui untuk m e n ce rm i nk  a n si tuasi atau kec e nd e run g an pad a audit terkhir  . lnformasi %an g ketin g galan / aman adalah in f  ormasi % an g idak akurat s erta tidak pun%a tempat dalam s istem informasi. 138 manaj e m e n . g!Keje l asan I nforma s i harus t e rbeba s dari kerancuan . tujuan , dan sumber dari inform a si at a u data %a n g d is impa n s ecara diam&diam sistem hams den g an seketika j e las n % ata ba gi  pema k  a i . h!$leksibilitas Acuan fl e ksibilita s telah dibuat dengan fakta bah"a i nformasi di s impan dalam s i s tem akan di g unakan dcngan tingkatan manajemen lebih dari satu . in f  orma s i haru s di ses ua ik  an pada  pen g gunaan den g an lebih dari satu pemakai . i! F  erifibilitas I n f  ormasi % an g masuk pada sistem informasi manajemen harus bisa dibukt i kan dar  i s umber data eksternal %ang dikutip.  j! Kebebasan dari pen2impangan Ketika infonnasi atau data dimasukkan di dalam sistem informasi manajernen digunakan untuk memudahkan pengambilan keputusan.Adalah penting bah"a bebas dari  pen%impangan.Informasi tidak harus dimasukkan atau dimodifikasi setelah masukan tersebut digunakan untuk mempengaruhi para pemakai ke arah tindakan tertentu. k! Pengukuran Suatu sistem informasi manajemen han%a berisi data atau %ang informasi telah didapat le"at saluran komunikasi formal , oleh karena itu harus sesuai dengan %ang dibuktikan . Mestin%a saluran informasi tidak berisi informasi seperti kabar angin atau pembicaraan le"at telepon %ang khusus 'untuk suatu maksud( . 1! Klasifikasi 0istem Informasi Manajemen Informasi atau data %ang terdapat di dalam sistem informasi manajemen sccara umum digolongkan menurut fungsi dan skala "aktu . Ini ditunjukkan di dalam gambar *3 . * dimana suatu sistem informasi manajemen untuk suatu perpustakan mas%arakat telah dike*ompokkan 139 menurut berbagai fungsi dalam menemukan lingkungan perpustakanmas%arakat %ang khas. ?aruslah dicatat, bagaimanapun, bah"a informasi %ang diproduksi untuk satu fungsi adalah sering diperlukan untuk beberapa fungsi %ang lain . Penggolongan %ang lain dari informasi adalah menurut batasan "aktu. Informasi dapat digolongkan pada sejarah , kendali dan maksud dari  perencanaan . Informasi %ang mencerminkan masa %ang lampau dan digunakan dengan maksud komparatif atau men%ediakan informasi dengan latar belakang %ang digolongkan sebagai informasi historis. Pengendalian informasi mencerminkan periode arus dan nampakn%a akan digunakan di tingkat operasional untuk menentukan capaian dan men%ediakan pengambilan keputusan pada isu %ang operasional . Perencanaan informasi digunakan untuk tujuan strategi manajemen dan berhubungan dengan kecenderungandi masa depan. Informasi jenis ini lebih mungkin untuk digunakan di dalam pengambilan keputusan oleh manajemen atas . Sumber ) 0r%son, A management information s%stem for a public librar%, *3 "!Penggunaan dari sistem informasi manajemen di dalam perpustakaan Penggunaan %ang penting adalah suatu sistem informasi manajemen adalah untu k m e n %e diakan i n formasi %ang membantu menge$aluas i untuk pencapaian tu  j uan d a r  i  perpustakaan atau pusat informasi itu . Proses e$aluasi memperca % akan Eata s ! k  e ti k  aF 140 manaj e men mempun%ai akurasi dan informasi %ang tepat "aktu tentang masukan dan  pro g ram ac a ra % an g dikeluarkan . Sua t u sistem informa s i manajemen dapat digunakan untuk  men %e d i a kan informa si  pendu k  un g untuk menentukan ) • # fi s i e n si ) apakah perpustakaan %ang melakukan hak&hak in iB • # fekti $ ita s ) apakah perpustakaan melakukan kebenaran B • Persaingan ) apakah perpustakaan memimpin suatu arah % an g k  on s i s t e n d e n ga n lin g kungan 'maksudn%a , apakah perpustakaan mempun % ai suatu s t ra t e g i , dan apakah itu tertentu bah"a mengoreksi satu ( B Data %an g d i kenali dalam "ujud suatu penunjuk prestas i dapat dikumpulkan dari  b e rba g a i sumber  , %ang disimpan dalam sistem informasi manajemen dan d ig unakan unt uk  m e m $ er  i fikas i  pencapaian dari perpustakaan atau pusat informasi i t u . Dapat din % atakan bah"a ket e tapan % an g efi si en dan e f  e k  ti f t e n t a ng jasa  perpustakaan untuk pemakai adalah sangat  ban%ak dihubungkan dengan pencapaia n %ang internal dari sumber da % a organisas i . +ntuk  menggambarkan penggunaan dari suatu sistem informasi manajemen d i dalam memonitor   pencapaian dari sumbe r da %a ,  ber  i kut contoh dipilih untuk modul sumber da%a manusia dari sistem informa s i manajemen ) suatu pencapaian dar  i output perpustakaan adalah secara lan g sun g dihubun g kan dengan moti$as i dan capaian tentang sumber da%a manusia n % a. Suatu p e rputaran staf %ang tinggi dimonitor oleh sistem informasi manajemen dan dikenali etika terjadi departemen tertentu atau kategori %ang tertentu tentang staff dapat menandai adan%a pencapaian %ang lemah ! miskin pada pihak pemberi kerja itu. Suatu perputaran %ang tinggi pada tingkat staff %ang memperkerjakan klerk dapat menunjukkan bah"a prakt e k manajemen tidak  memban t u di dalam memperlen g kapi kemajuan karier atau peluang pelatihan dan ! atau  pengembangan pribadi . Staff %ang tidak diberikan penghargaan %ang 'lemah ! miskin( tidak mungkin untuk ban%ak  akal atau kreatif  , tetapi bekerja dan sebagai hasiln%a ,  pencapaian dari perpustakaan dengan menderita . dan sebalikn%a , suatu staf%ang bermoti$asi tin gg i akan menghadapi tantangan sistem gagasan ada untuk perbaikan dari jasa ! la % anan , men %e diakan strategi barn untuk men%ediakan manfaat kompetisi dan menemu k  an solusi dalam menciptakan jasa %ang mernpakan nilai tambah luar  dari rntin i tas . Melalui i dentifikas i dari sumber da % a manusia %ang lemah manajemen , kuran dalam  pengoreksian mun g kin dapat diambil dan pada gilirann%a dapat m e nin g katkan p enc apaian output  p e rpu s taka a n.Sistem inforrnasi manajemen memudahkan kole ks i dar  i data dari satu sumber  kemudian bisa digunakan untuk tujuan tersebut . Pertimban g an prestasi bukan han%a peluang tahunan untuk memuji atau memberi pen g har  g aan pencapaian %an g  baik  , men g oreksi kesalahan atau untuk  141 men g identifikasi area pelatihan dan pengembangan pribadi 9 mereka mela%ani fungsi %ang lain %ang serin g di=e"atkan . Pertimbangan prestasi tahunan men%ediakan kesempatan untuk mengidentifikasi organisasi % ang di dasari cabang kebuda % aan dan menentukan kepe r  ca % aan dan n i lai indi$idu . =ika ini sesudah itu ditel i ti , cabang kebuda%aan %ang men g ikis kultur perusahaan dapat dikenali dan ukuran diambil untuk mengorek  s i situas i itu . P e latih a n kar  % a"an dan pengembangan adalah kritikal pencapaian pe r   pu st a k  aa n m uncul dan ada terpaksa harus dibukukan dalam sistem informasi manajemen dan kehadiran pada konferensi dimonitor %ang bertentangan terhadap ini . area % an g tertentu untuk memperhatikan dan menghiraukan adalah area dari intensitas berlebih atau ketidakseimbangan pelatihan 'kedua&duan%a  pada tingkatan pokok mengukur dan mengorganisir bah"a ,  profesional bertentangan dengan  pendukung staf( . aktor kesuksesan dari kritikal perpustakaan perlu memonitor pertentangan terhadap isi dari sesi pelatihan untuk memastikan bah"a ini tutup . Dengan men%ediakan koleksi untuk mengumpulkan , men%impan dan menggerakkan infonnasi , sistem informas i manajemen dapat di g unakan untuk mengidentifikasi isu dan men%ediakan masukan agar memudahkan pengambilan keputusan %ang efektif. 142 Latihan *.Tentukan beberapa aspek dalam sistem informasi manajemen B î€�.Sebutkan beberapa pengertian dari sistem informasi manajemen B -.0agaimana sistem kelembagaan informasi bagi SIM B 3.Apa kaitan antara aplikasi teknologi dengan SIM B 143 6angkuman ) Sistem informasi manajemen merupakan pendukung dalam pengambilan keputusan memusatkan perhatian padakeputusan kunci dan tugas pengambilan keputusan, dengan tujuan %ang spesifik untukmeningkatkan efekli$itas dari manajer perpustakaan dalam proses pemecahan masalah. Semua pengambilan keputusan manajemen harus dibuktikan dalam sistem bantu  pengambilan keputusan %ang menggambarkan masing&masing masalah %ang dirasakan. informasi dikenal pada "aktu tertentu, asumsi %ang biasan%a dipegang, beberapa isu%ang %ang dapat dibantah, dan keputusan terakhir. Informasi pada sistem bantu pengambilan keputusan dapat diperoleh kembaliguna memudahkan lebih cepat dan pengambilan keputusan %ang lebih baik di masadatang. suatu hasil sekunder pada fasilitas %ang luas untuk mendapatkan informasi %ang akan meningkatkan le$el pertengahan pada manajer %ang akan lebih baik  memahamipertimbangan untuk pengambilan keputusan jika mereka mempun%ai akses dari informasi tentang proses %ang terlibat. Sistem bantu pengambilan keputusan digunakan pada tingkatan manajemen %ang strategis. Mereka tidak menghasilkan laporan bulanan, tetapi memperhatikantingkatan makro %ang dibutuhkan & mengukur pengambilan keputusan secara terpaksa. Sebagai contoh, mereka dapat digunakan untuk menentukan tingkatan dari anggarantahun berikutn%a, atau untuk mendukung pengambilan keputusan dalam menentukan arah masa depan tentang pela%anan perpustakaan. 144 6eferensi ) Mathe"s, *1<-)*<-(. 6o"le%, *1<<(. Menurut = ames ?. Moor  Dr. 6usman, M. Pd 'Purnomo, *111) <&1(. ?enderson '*11( dalam Sulist%o : 0asuki '*11<)-( asa '0a"den, *117 ) 31(. 'Hilard, *1<-)3*(. Siregar '773)J(, 145 Ma"!,#s JR :1983; A- A/"(a",& L%)a)* S*s", <', B-.,* Modul A Komunikasi PadaKelembagaan Informasi Pendahuluan  Komunikasi merupakan suatu fakta dalam kehidupan. Setiap interaksi akan tergantung kepada komunikasi untuk pertukaran informasi dan sebagai alat pemba"a gagasan. Informasi atau gagasan tidak tennasuk komuniksi. Mereka harus menjangkau dan menjadi arti %ang dapat dimengerti oleh kelompok lain sebagai bagian dari proses komunikasi. Komunikasi terjadi ketika pesan %ang mengalir diantara dua kelompok telah disampaikan pada suatu taraf dimana kesan&kesan dan gagasan&gagasan tersebut disampaikan kepada orang lain mempun%ai makna %ang sama ke penerima atau ke pengirim. Komunikasi adalah sebuah proses dari fungsi manajemen kelembagaan informasi sebagai suatu penggerakan dan kepemimpinan. Informasi %ang benar harus dikomunikasikan ke manajer   pada tingkatan untuk memungkinkan mereka membuat keutusan. Para pengelola harus juga mengkomunikasikan meraka %ang tepat sebagai pedoman kerja. Pada proses tersebut terdiri dari  para pimpinan. Pada modul ini dibahas tentang ) • Model Komunikasi rganisasi • Saluran komunikasi formal dan informal • Proses komunikasi organisasi 146 Kunci dasar dari proses komunikasi adalah sumber, pesan, penerima, umpan balik dan gangguan. 0umberangguanangguanP+-+/IM* • Kemampuan  berkomunikasi • Sikap • Pengalaman • Ambisi mental Pesan erbal, non&$erbal • Kemampuan  berkomunikasi • Sikap • Pengalaman • Ambisi mental 0aluran Komunikasi ormal informasi erbal, non $erbal angguan Phisik  Semantik  Ketiadaan umpan balik  Keadaan efek  147 Sumber )  /ffective Management for 'ibrary and nformation Centre. Bryson '*117( Pesan dapat dikirim melalui beberapa saluran pada "aktu bersamaan. 0iasan%a dua orang meneruskan pembicaraan ke orang lain pada "aktu %ang bersamaan pula. Itu biasan%a diperuntukan bagi komunikasi non&$erbal di mana pesan tersebut ditransmisi sehingga memungkinkan dua orang dapat berkomunikasi. 148 "! Model Komunikasi Organisasi  Komunlkasi I-&+/P+/0O-*L a! Kesan diri dan sikap kepada orang lain Ini membantu ketika berkomunikasi dengan orang lain dalam mengapresiasi dan emahami komunikasi interpersonal %ang begitu kompleks. Aspek komunikasi interpersonal telah digambarkan oleh ippitt '*1<) <<&1( meliputi pencaharian dan  pemahaman pada diri sendiri dan kesan diri orang lain, kebutuhan, nilai, harapan, standar dan norma, dan persepsi. Kesan diri meliputi persepsi dari indi$idu tentang dial dirin%a, atau kelompok dimana dia berada. Kesan diri menuruti ego, kebanggaan,tradisi, ambisi. Kebutuhan menggambarkan suatu keperluan dimana dalam psikologis atau hasrat psikologis adalah kepuasan. lni meiiputi cinta, keamanan, pengakuan dan kesuksesan. ;ilai menggambarkan ide&ide %ang subjektif%ang dipegang teguh. ?arapan adalah pengeluaran %ang harus diantisipasi, hasrat atau lainn%a %ang ungkin sekali terjadi tindakan %ang terkonsekuensi atau tindakan %ang kurang terkendali. Standar ditemukan dalam norma&norma %ang tetap dimana menggambarkan tentang latar  belakang kebuda%aan dan pengalaman. Persepsi adalah konsep&konsep ide %ang boleh atau tidak boleh mengganggu pandangan pribadi orang lain secara indi$idual. 0agi latar belakang tersebut meliputi pen%impanan informasi, pemahaman dan  pengetahuan berdasarkan masa lalu, pemahaman dan pengetahuan masa sekarang. Dalam hal ini %aitu suatu interaksi dalam mempengaruhi proses&proses komunikasi interpersonal pada "aktun%a. 'gambar C(. 149 ambar ) Proses Interfa(ing Sumber) ippitt '*1<)<1( : dalam 0r%son '*113 ) *J<( 150 • • • • • • 151 &ingkah laku terhadap orang Proses inti dalam pengirim lain Konsep sendiri Sikap terhadap orang lain umpan balik pada V tingkah laku  pertama maksud untuk melakuka sesuatu . . Tindakan kepada  pengmm Hama reaksi pada tingkah laku pengirim Konsep pribadi Tingkah laku 0erdasarkan  pengalaman masa lalu • • • • ippitt '*1<) <1&17( dalam 0r%son '*113 ) *27( menggambarkan bah"a komunikasi interpersonal juga sebagai suatu proses %ang berhubungan dengan peredaran. Setiap indi$idu mempun%ai gambaran tentangdia!dirin%a dalam memahami orang lain. Ini dikenal sebagai kesan diri '  selfimage (. Indi$idu juga mempun%ai sifat&sifat %ang dimiliki orang lain %ang meliputi kepada siapa merekaberkomunikasi, dimana dapat bersifat positif atau negatif. Sebagai akibat dari kesan diriseperangkat sikap %ang bertujuan membentuk  reaksi pada cara&cara %ang ditentukansebagai suatu format. 0eberap tujuan akan di"amai dengan  pengalaman masa lalu pada"aktu %ang bersamaan, dan persepsi sikap orang lain terhada diri mereka. Penerima men%aring tingkah laku %ang diterima dari pengirim  pesan %ang mengakibatkan suatu tindakan suka atau tidak suka kapada si pengirim. Tingkah laku %ang masuk akan die$aluasi terlebih dahulu agar mendapatkan beberapa harapan %ang tepat. Sebagai akibat dari e$aluasi, maka penerima pesan akan menanggapi si pengirim. Pengirim pesan %ang jeli juga akan men%aring perilaku %ang datang kembali menurut prasangkan%a sesuai dengan sikap %ang baik. Komunikasi interpersonal %ang efektif mungkin dicapai oleh pemusatan padasuatu informasi %ang kongkrit dari pada samar&samar atau abstrak. Tingkah laku dari perorangan akan dipusatkan dari pada kepribadian itu sendiri. Pendapat juga akan 152 ?arapan dari tingkah laku  pengirim oleh  penenma Tingkah laku sebenam%a Proses dengan orang lain Umpan balik tingkah laku orang lain figur 11!# Proses perputaran dari Interaksi Sumber) ippitt '*1<)<1( dibentuk kepada tindakan %ang tergambarkan dan bukan suatu penindakan atau kesimpulan. Tekanan akan ditapsirkan pada alternatif&alternatif pengembangan dan  pembagian gagasan dan informasi dari pada pemberian saran. Manajer akan mendapatkan bah"a kemampuan komunikasi interpersonaln%a dapat diganti oleh jalur&jalur kapada mereka %ang bekerja pada kesempatan %ang diberikan atau %ang akan berpartisipasi dan mendapatkan tanggapan dari perorangan atau kelompok. Dalam kaitan ini semua maka efekti$itas kemampuan mendengar harus dikembangkan agar orientasi pada tujuanlsasaran dapat tercapai dengan baik. +ntuk berkomunikasi dengan baik, indi$idu atau kelompok harus mengerti orang lain pula dengan baik. Komunikasi interpersonal pad a umumn%a berdasarkan pada analisis subjektif dari orang lain dari pada objekti$itas pesan %ang disampaikan. aktor ini adalah suatu masalah %ang penting bagi seorang profesi manejer informasi dan  perpustakaan dimana meliputi peranan komunikasi %ang harus diperluaskan bagi seorang manajer. b! Mendengarkan Seorang komunikator %ang baik adalah juga seorang pendengar %ang baik. Keburukan mendengarkan adalah salah satu dari semua kebiasaan %ang ditonjolkan dalam  pen%ampaian gagasan&gagasan komunikasi. Seorang menejer perpustakaan harus  berperan sebagai pendengar %ang baik dimana dapat memperoleh informasi %ang  bernilai dari seorang ba"ahan di dalam memecahkan masalah %ang berhubungan dengan pekerjaan itu sendiri. Mendengar bukanlah mendengarkan. Mendengarkan meliputi interpretasi signal komunikasi non-verbal seperti mood  , agresi, kegugupan dan memasukan pesan $erbal %ang dapat diterima. Kemampuan mendengarkan dapat ditingkatkan melalui permahiran, pelatihan dan konsentrasi. Pendengar %ang baik tidaklah menginterupsi atau memotong pembicaraan kalimat orang lain selama berbicara. Mereka sabar, mengijinkan kelompok lain berbicara sampai "aktun%a cukup. Mendengarkan secara aktif mengijinkan pendengar untuk menempatkan diri mereka pada posisi kelompok lain dan melihat sesuatu daripandangan mereka. Pendengar %ang efektif menan%akan pertan%aan %ang berhubungandengan cara men%iapkan mekanisme umpan 153  balik kepada demonstrasi kelompok dimana pendengar adalah mendengarkan pada apa %ang sedang dikatakan. 0iasan%a, pendengar %ang baik tidak pernah menunjukan kemarahan atau kritik kepada kelompok lain. Kemamapun mendengarkan dapat memimpin lebih ban%ak lagi  produktifitas dalam lingkungan kerja melalui penambahan dorongan dan pemahaman. (! 0tereotip dan efek halo 6  Hallo Effect  5 Stereotip meliputi bentuk pendapat umum dari orang lain dimana  se1 diberikan, agama atau perlombaan itu nampak, berpikir, merasakan dan bertindak. Ini merupakan suatu karakteristik dari indi$idu mapun kelompok dalam melakukan tindakan. Stereotip berupa OgangguanO %ang mana menghalangi satu kelompok untuk mendengar apa pesan %ang diterkirim oleh kelompok lain. #fek halo adalah suatu kecenderungan untuk menilai  pribadi %ang baik, atau adakalan%a tidak baik, dalam beberapa daerah pada basis titik %ang kuat dimana kelompok lain menempatkan harga %ang tinggi. #fek halo mempun%ai konsekuensipositif dan negatif bagi kelompok lain, sehingga proses komunikasi harus diinterpretasikan "alaupun biasan%a berbentuk negatif atau positif. d!0aluran komunikasi formal dan informal Saluran komunkasi formal dan inforrnal kedua&duan%a digunakan dalam pusat informasi dan perpustakaan. Dalam penggunaann%a tergantung pada jenis, ukuran, kelengkapan dan kerjasama buda%a dari organisasi perpustakaan itu sendiri.  Saluran komunikasi formal Ada tiga macam saluran komunikasi formal %ang meliputi9 do%n%ard. up%ard dan horozontal) Bryson. (  *113 ) *2-  2 •  0o%n%ard communicatioan 'komunikasi arah keba"ah(, %aitu frekuensi %angdigunakan dalam suatu organisasi. Ini digunakan dalam menejemcn untuk mentransmisi kebijakan,  prosedur, tujuan kerjasama, objektifitas, kelangsungan dan sebagain%a kepada ba"ahan. Komunikasi arah keba"ah akan menjadi suatu strategi dalam proses perencanaan ketika  pengambilan keputusan dan pelaksanaan diubah. Komunikasi arah keba"ah membutuhkan 154 suatu diplomasi dan kebijakan dalam suatu pencapaian keputusan untuk mengurangi keterlambatan atau permusuhan terhadap manejeman. • 8p%ard communication 'komunikasi arah keatas(, pad a umumn%a saluran komunikasi arah keatas mengirimkan informasi dari subordinate kepada super$isor untuk men%iapkan umpan balik dalam manajemen. Komunikasi keatas akan mendorong, sebagaiman men%iapkan umpan balik pada saat  pekerja memahami komunikasi arah keba"ah. •  &orizontal kommunication. 'komunikasi arah horisontaI(, saluran kornunikasi horisontal mengalir mele"ati lintasan komunikasi. 0iasan%a digunakan pada orang&orang %ang sama tingkatann%a, dengan teman ja"atan perpustakaan dan dengan pengguna perpustakaan.  Saluran komunikasi informal Komunikasi informal adalah sebuah fenomena dari kehidupan manusia. Ini dimulai dari suatu hubungan dengan orang lain, tidak seperti komunikasi %ang disusun berdasarkan suatu hierarkis, hubungan kerja dan kebiasaan bekerja. Komunikasi informal menambah komunikasi formal, %aitu) pada ofisial komunikasi %ang baik, kornunikasi informal dapat menggantikann%a. Komunikasi informal digunakan pada tingkatan informasi %ang mencakup ban%ak hal dan pada "aktu men%ampaikan gagasan&gagasan %ang berhubungan dengan koleksi suatu bahan pustaka serta hubungan dengan pengguna. Keterampilan Berkomunikasi Kemampuan berkomunikasi merupakan suatu hal %ang sangat penting bagi seorang  pustaka"an dan informasi profesional. 0ukan han%a dilakukan oleh seorang  pustaka"an untuk berkomunikasi dengan orang lain dalam suatu isu dan tanggapan tentang kelangsungan fungsi suatu organisasi, tetapi juga dengan pengguna ketika mencari data dan informasi penting lainn%a. Dengan pekerjaan ini pustaka"an dipaksa untuk mengakses, memproses dan men%ebarkan sarana komunikasi dalam bentuk buku, film, kaset, katalog online, 8D&room dan sejenisn%a, dan men%iapkan pela%anan informasi bagi pengguna. Komunikasi digunakan pada suatu proses perencanaan untuk mendapatkan informasi %ang berhubungan dengan lingkungan internal dan e@ternal dari pusat 155 informasi dan perpustakaan. Menejer utama (top manager2 dapat berkomunikasi dengan indi$idu&indi$idu dan kelompok&kelornpok dimana keduan%a digunakan dalam situasi diluar dan didalam perpustakaan untuk menambah informasi, laporan, kontak pribadi dan pertemuan&pertemun %ang diadakan sendiri. Menejer tengah 'Mid le$el managers( mendiskusi tentang implikasi dari kebijakan pengelolaan dan sasaran secara keseluruhan bersama manajer atas serta melaksanakan strategi&strategi dalam  pelaksanaan dengan jalur utama manajemen. Dalam berkomunikasi di suatu perpustakaan untuk menemukaan solusi digunakan suatu metode penemuan %ang meliputi penemuan dalam memecahkan dan menemukaan masalah %ang berkaitan dengan pela%anan perpustakaan secta berbagi gagasan&gagasan informasi pada semua bagian %ang dianggap penting. Komunikasi dalam setiap kelompok  merupakan un sur dasar untuk mengambil bagian dalam pembuatan keputusan. MintsbergLs '*12-) 1&1-(, *7 peranan dalam suatu manajemen bersandar pada komunikasi. Sebagai seorang figur, pemimpin atau hubungan mas%arakat, menejer diliputi oleh komunikasi antar pribadi 'inter personal(. Sebagai penerima dan pen%ebar informasi, dan sebagai seorang pembicara, menejer harus mampu melihat dan mengirimkan informasi kepada %ang lainn%a. Peranan mereka dalam membuat keputusan, %aitu) sebagai seorang enterpreneur  , penanganan ganguan, pengalokasi berbagai sumber dan negosiasi, kebutuhan efektif seorang manejer %aitu kemampuan berkomunikasi untuk mendapatkan dan memberikan berbagai informasi secara aktual dan terperca%a. Mathe" '*1<-)( menggambarkan perhatian pada konteks kesementeraan 'temporal( dari komunikasi. Dia menganjurkan agar setiap staf perpustakaan dapat menjad"alkan setiap pekerjaan secara langsung dengan cara menggunakan "aktu OberkomunikasiO %ang baik dan tepat. Pelaporan 0ebagai Kegiatan Komunikasi Para menejer di perpustakaan dan pusat&pusat informasi harus dapat membuat suatu laporan, baik secara langsung dan tidak langsung agar manajer dapar secara langsung berhubungan dengan ba"ahann%a serta para staf. Dengan adan%a laporan maka informasi %ang akan disebarkan dapat diketahui denga luas. aporan semacam ini 156 M-"?%,). @ :1973; T!, Na"/)a ( Ma-a.,,-" W() N,# () = @a)+,) a-& R(# Ma"!,#s AJ :1983; <(/-a", a L%)a)* G/&, "( I-",)-a"(-a <(/-a"(- ramedia Pustaka +tama asa ?S., 77C. Manajemen Perpustakaan, og%akarta9 >ama Media Das, Atanu and Paul, >a%atri., 7*. inancial Planning and 8hallenges for ibraries in Present #ra., diunduh dari http)!!ar@i$.iacs.res.in)<7<7!jspui!bitstream!*7<*!1!*!inancialQ7PlanningQ7and Q78hallengesQ7forQ78ollege.pdf, -7 April 7*- 6ohanda, 7*. Perencanaan Keuangan 169 Kegiatan Belajar "  0trategi Kelembagaan Informasi Manajer kelembagaan informasi tidak bisa lagi mengabaikan perubahan : perubahan  psikologis, teknik, sosiologis, dan politik %ang terjadi dilingkungan eksternal dan internal organisasi. Dampak : dampak itu adalah adalah proses dua arah. ingkungan eksternal mempengaruhi lingkungan internal organisasi %aitu atau sebalikn%a terutama pada manajerial di lingkup internal maupun eksternal. Sebagai hasiln%a tugas penting manjemen %ang utama adalah mnempatkan lembaga informasi secara strategis pada lingkungann%a dengan tujuan untuk  memastikan keberhasilan lembaga %ang berlanjutan. Mengubah lingkungan membutuhkan keterampilan baru bagi manajer perpustakaan dan informasi. Dua dari dampak %ang sangat umum atas organisasi nirlaba , %aitu sektor   perpustakaan dan pusat informasi, adalah peningkatan permintaan publik akan sumber informasi, sementara dana dari pemerintah berkurang. Para manajer untuk memberi ban%ak kepada mas%arakat sehingga dengan sumber dana tersebut. ?al itu lebih rumit apalagi informasi saat ini dianggap sebagai komoditas atau sumber da%a organisasional. Manajer pda perpustakan publik  dengan tugas utama untuk men%ediakan la%anan informasi bebas dengan sumber dana kecil para manajer harus bekerja keras untuk men%ediakan dana mandiri, agar para pelanggan memba%ar, ditambahkan pula adan%a tekanan pemerintah untuk akuntabilitas finansial %ang lebih besar dan 170 adan%a bank data, polal print, print referal, pusat data bilekojuntif dan atau lembaga : lembaga  pengelola sumber informasi. +ntuk para pemegang saham agar lebih aktif lagi didalam pengoperasian lembaga informasi terebut. Melalui peningkatan demi penerimaan sektor pajak. peningkatan ban%ak   pela%anan %ang demikian oleh perpustakan dan pusat informasi, karena ban%ak la%anan  perpustakaan akan pasti meminta bia%a. Dalam usaha untuk membatasi pengeluaran dana mungkin tidak mudah untuk  dilaksanakan. Selanjutn%a akan ada rintangan %ang sangat besar pada beberapa la%anan baik   pada sosial dan ekonomi. Manajer lembaga informasi dapat terjebak dalam ban%ak program daripada %ang bisa mereka tangani. +ntuk itu mereka mmbutuhkan keterampilan bidang politik, mempengaruhi dan negosiasi dengan sumber : sumber da%a %ang penting dalam perencanaan strategis dan kemampuan marketing untuk keberhasilan la%anan informasi %ang berkualitas bagi  pelanggan terfokuskan terutama bagi sektor informasi publik. Kriteria kinerja untuk efesiensi dan efektifitas Perubahan %ang terjadi pada sektor informasi publik perlu die$aluasi, bukan semata : mata  pada sektor finansial. Akan tetapi melingkupi pada bidang lain termasuk pada kinerja menuju efesiensi dan efektifitas. Kriteria efesiensi %aitu, memberikan la%anan kepada pelanggan dana dengan pengeluaran sekecil mungkin, sedagkan kriteria efekti$itas %aitu, kebutuhan indi$idu %ang beraneka ragam bisa dipenuhi. Partisipasi staf pada manajemen Seperti ban%ak organisasi lainn%a lembaga informasi memiliki tanggungja"ab sosial %aitu dapat memenuhi kebutuhan kar%a"an, publik dan komunitas. ?al ini memba"a pada peran para manajer untuk mengintegrasikan tujuan : tjuan sosial dengan tujuan : tujuan GbisnisG demi aktualisasi diri dan tuntutan lingkungan. Salah satu metode %ang bisa me"ujudkan tujuan tersebut adalah partisipasi pekerja daam manajemen. Para staf ditingkatkan untuk terlibat dalam tujuan bersama, dan perlibatan tersebut memberikan penekanana %ang lebih besar pada komunikasi dalam organisasi serta peran menejer dalam men%ebarkan informasi supa%a para staf  mendapatkan informasi penuh tentang isu : isu terkini. 171 Penempatan ilmu staf atas pribadi bagi lembaga informasi dimanifestasikan dalam kualitas kehidupan bekerja bagi perubahan pola komunikasi atas la%anan %ang diberikan %ang terdapat  pada buda%a adalah bukti di mas%arakat, tidak han%a terpenuhin%a permintaan sumber&sumber  da%a %ang baru, akan tetapi sikap kerja ara staf dan buda%a organisasi di mana lembaga itu  bernaung. embaga penaung %ang memiliki kapasitas untuk mempengaruhi kebijakan internal lembaga informasi perpustakaan khusus %ang beroperasi di sektor khusus seperti bidang lingkungan, kesehatan, politik dan informasi lainn%a, staf dan asosiasi pustaka"an atau personil informasi. Dan dapat memberi arahan bagi organisasi dan memfasilitasi pencapaian  perpustakaan. 0eberapa dampak lebih besar dari lembaga dan asosiasi perpustakaan bagi manajer lembaga informasi menuntut manajer perpustakaan atau pusat informasi untuk  mengidentifikasi siapa diri mereka, tingkat pengaruhn%a dan bagaimana masing&masing dan memberikan dampak politis , sosial atau ekonomis pada operasi, fungsi dan masa depan lembaga, suatu bagian analisa, untuk itu pula dibentuk asosiasi %ang dapat berperan sebagai kekuatan antara unit bagian dengan lembaga. Penangann%a %aitu perangkat hubungan mas%arakat 'humas( lembaga informasi hal %ang  juga penting bah"a manajer memastikan memiliki sumber da%a %ang cukup untuk media  penghubung, humas adalah bagian %ang penting dari pemberian antara lembaga penaung dengan  para pengguna sumber informasi. Dampak teknologi ebih dari *7 tahun, teknologi informasi berdampak besar terhadap perubahan&perubahan dalam lembaga informasi, pengenalan berbagai teknologi informasi memba"a pada struktur  %ang terorganisasikan, perubahan pola kerja, tuntutan keterampilan %ang baru, skema pelatihan,  pada beberapa kasus, pengklarifikasian ulang posisi&posisi. asilitas jaringan telah men%ebabkan  para manajer membuat kebijakan baru pada peminjaman antar perpustakaan dan timbal balik   peminjaman susunan, sementara hal %ang diantisipasi adalah aspek la%anan antar akan berubah dalam "aktu dekat di "aktu mendatang. Para manajer perpustakaan dan pusat informasi harus sadar tingkat penetrasi dan rating teknologi baru dengan tujuan mengukur dampakn%a bagi la%anan antar dan operasi perpustakaan dan pusat informasi. 172 ingkungan semacam ini menuntut manajer perpustakaan dan pusat nformasi untuk  memiliki kemampuan berpikir cepat dengan orientasi holistik dan perspektif holistik9 %ang  berkaitan dengan politik tapi juga enterprenual dan pengambil resiko untuk fokus pada proses  perencanaan dan pembuatan keputusan. Manajemen strategis untuk mengatur aktiitas kelembagaan informasi Manajemen strategis memberikan pendekatan komprehensif untuk mengatur dampak  lingungan dinamik atas susbsistem psikologikal, sosiologikal, politikal, dan %ang lainn%a %ang  bisa ditemukan dalam organisasi %ang kompleks. Dalam melakukan hal ini perlu mempertimbangkan kemampuan fungsional dan manajerial lembaga informasi demi menanggulangi perubahan lingkungan. Pendekatan strategis melacak bah"a kinerja jangka panjang %ang dimiliki organisasi dipengaruhi oleh buda%a organisasi, kemampuan manajerial, kemampuan logistik dan kapasitas, da%a dorong teknologikaln%a dan sumberda%a finansial. ima poin di atas adalah kritis bagi kesuksesan organisasi. =ika kehilangan satu saja atau mereka turun keba"ah tingkat tertentu atau kapasitas tertentu, organisasi akan berhenti beroperasi secara efisien atau efektif. Sebagai hasiln%a, hal ini bisa kehilangan posisi strategis alam lingkungan eksternal dan selanjutn%a akan hilang. Manajemen strategis menggunakan pendekatan perencanaan, dan hal&hal terebut menuntut  persetujuan dan keterlibatan manajemen pucuk. Manajemen pucuk juga diperlukan untuk  men%ediakan pengetahuan dan meramalkan untuk memastikan akti$itas lingkungan eksternal dan organisasi. Tetapi proses perencanaan harus juga demokratis, roses berineraksi pada orang& orang. Saat tidak semua orang dapat menjadi orang %ang merencanakan, semua orang harus tetap terlibat pada tingkat tertentu proses atas ba"ah. +ntuk kelangsungan hidup dan keberhasilan lingkungan dinamis perlu dipersiapkan lingkungan eksternal dan internal organisasi dipelajari dulu, hasiln%a dgunakan untuk  men%ediakan input pada audit situasi %ang menge$aluasi situasi %ang ada. ?al ini bisa terdiri atas analisa faktor strategis, %aitu analisis SHT 'kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman( atau profil kemampuan organisasi. Sifat internal organisasi 'buda%a strategis, struktur, ga%a kepemimpinan, dorongan tekologi, dst( harus die$aluasi dengan kaitannn%a pada lingkungan eksternal juga analisis finansial dan market memberikan informasi berharga 173 tambahan. Sekali "aktu informasi tersebut dibutuhkan sebagai strategi untuk kelangsungan hidup. Manajemen kelambagaan strategis membutuhkan berpikir strategis dan perencanaan strategi pula, adalah suatu pendekatan %ang berguan bagi manajer kelembagaan informasi lembaga tersebut untuk mengukur tingkat keberhasilan dan kontribusin%a pada komunitas atau organisasi pada basis jangka panjang. Sekaligus juga memberi kesempatan pada lembaga itu, keberhasilan pengertian finansial hal ini jug agar perpustakaan dan pusat informasi dapat memelihara atau menguatkan posisin%a dalam komunitas dengan cara membesarkan kekuatann%a dan kesempatan %ang ada sembari mengatasi ancaman dan kelemaha %ang ditimbulkan manajemen strategis pada lembaga. Menetapkan sasaran jangka panjang Keberhasilan kegiatan dan perubahan lingkungan dengan hasil bah"a organisasi dapat terkontrol dan membuat la%anan operasional lebih pas untuk kebutuhan para pelanggan. Manajemen strategis memberikan teknik manajemen komprehensif dan efektif %ang dapat dipakai dalam menghadapi lingkungan %ang kompleks dan berubah. atihan ) J.=elaskan fungsi&fungsi dari manajemen strategis B 2.+raikan partisipas staf pada manajemen strategis B <.Aspek&aspek manajemen, tentukan %ang paling dominan kaitann%a dengan manajemen strategis B 1.+raikan peranan e$aluasi kinerja melalui analisis SHT B *7.0ilamana manajemen strategis dapat mengontrol keberhasilan operasional lembaga informasi B 174 6angkuman Manajemen strategis pada psinsipn%a adalah peletakan prinsip&prnsip manajemen kedalam operasional suatu lembaga %ang dalam hal ini adalah lembaga informasi. Dapat mengukur  tingkat keberhasilan le"at analisis SHT 'kekuatam, kelemahan, peluang dan ancaman(, %ang terutama dirancang sebelumn%a %ang disebut rencana strategis kelembagaan, bisa tetapkan sebagai pedoman kerja lima tahunan. Merupakan cara pendekatan komprehensif untuk mengatur dampak politik, psikologis, sosiologis dan ekonomis serta fator lainn%a %ang serba kompleks sekaligus demi terciptan%a suasana pencapaian tujuan kelembagaan secara harmonis. Karena pendekatan strategis secara tidak langsung dapat memperediksi apa %ang dicapai sebagai target sasaran, agar penghambat dan bagaimana penentuan dan pencapaian programn%a, serta bagaimana kondisi anggaran dan stafn%a, di samping kondisi "aktu %ang tersedia. Manajemen strategis merupakan teknik  manajemen komprehensif dan efektif sebagai alat penanggulangan lembaga informasi %ang selalu membaik. 175 a.Seiring dengan kondisi ;egara Kesatuan 6epublik Indonesia ';K6I( %ang sedang mengalami Okrisis moneterO sejak tahun *112 dan sampai sekarang, dampakn%a masih sangat dirasakan. Sehingga perpustakaan dan puat&pusat informasi mengalami berbagai kendala dan kesulitan dalam usaha pengembangan koleksi dan la%anann%a ' collection development and users services (Peluang untuk mengatasi tantangan tersebut cukup signifikan untuk dilakukan karena )Adan%a kemauan politik %ang kuat dari pemerintah, dan tuntutan dari mas%arakat %ang demokratis %ang dengan sendirin%a melibatkan dunia usaha  b.Pertumbuhan dunia industri dan perdagangan termasuk dunia penerbitan dan jasa informasi %ang mulai pulih c.0erlangsungn%a transformasi dan globalisasi ekonomi semakin meluas dan merambah  pada sektor&sektor lain termasuk dalam bidang penanganan dan pengelolaan sumber& sumber informasi d.Perpustakaan sebagai pengelola sumber informasi dan pengetahuan ' kno%ledge management  ( keberadaann%a sangat dipentingkan oleh semua pihak, namun dalam kondisi %ang sangat memprihatinkan baik ditinjau dari anggaran, fasilitas, SDM dan koleksin%a. Ia sulit berkembang karena sebagai lembaga nirlaba. 0eranjak dari kondisi diatas maka perpustakaan dan pusat&pusat informasi perlu untuk  melakukan kemitraan dengan dunia industri dan bisnis karena pada konsep kemitraan memperhatikan prinsip&prinsip saling memerlukan, saling memperkuat, dan saling menguntungkan. Kemitraan adalah suatu strategi bisnis %ang dilakukan oleh dua belah pihak atau lebih dalam jangka "aktu tertentu untuk meraih keuntungan bersama dengan prinsip saling membutuhkan dan saling membersarkan. Agak sedikit berbeda dengan konsep kerjasama  perpustakaan saat ini seperti yang biasa disebut istilah 'ibrary Cooperation , atau  'ibrary  Net%orking  , kedua kegiatan tersebut lebih bersifat sukarela tidak saling mengikat dan kadang& kadang saling ketergantungan, tidak saling menguntungkan. Pembentukan kemitraan antar pelaku pengelola informasi dan kno%ledge management  'manajemen pengetahuan( setidakn%a akan melibatkan tiga unsure %aitu ) '*( Pengusaha 0esar!Menengah, '( Perpustakaan!Pusat Informasi dan Manajemen Pengetahuan, dan '-( Pemerintah atau Pembina, dengan peran masing&masing ) 176 '*(Pengusaha )  & Memberikan bimbingan dalam rangka peningkatan kuantitas dan kualitas SDM  & Membantu dalam pen%usunan rencana pengembangan koleksi dan fasilitas  & 0ertindak sebagai pen%andang dana  & Memberikan bimbingan, pen%ediaan, pembelian, dan penggunaan teknologi informasi. '( Perpustakaan!Pusat Informasi!Manajemen Pengetahuan &Mempromosikan hasil produksi untuk medapatkan pasar %ang baik   & Men%ediakan sumber&sumber informasi bagi perusahaan terutama kaitann%a dengan  pembuatan keputusan!kebijakan perusahaan baik kaitann%a dengan konsumen 'pasar(,  produksi, ketenagaan, dan pemodalan. &Men%ediakan fasilitas atau alat bantu akses informasi bagi para manajemen  perusahaan  & Men%ediakan katalog induk  &Men%ediakan berbagai jasa informasi bagi anggota mitra '-( Pembina!Pemerintah) & &Menjadi fasilitator diantara para pelaku kemitraan, kaitann%a dengan perundangan kedua  belah pihak & Membantu pen%ediaan fasilitas seperti komputer, kursi meja baca, fasilitas  pen%impanan dokumen,dan mebelairlainn%a & Membantu men%ediakan tenaga instruktur,  pengajar, dosen untuk melatih dan membimbing staf kekhususan dalam penggunaan informasi teknologi &Membantu dalam perlindungan hokum kepada semua pihak. Bentuk'Bentuk Kemitraan 1!Ditinjau Dari .enisn2a    a!  #nti Plasma . Pola kemitraan seperti ini perusahaan berperan sebagai I;TI, artin%a ia  pen%okong baik dana, fasilitas, dan SDM bagi plasma dalam hal ini adalah Perpustakaan. ;amun ke"ajiban dari plasama adalah men%ediakan produk dan jasa bagi I;TI %ang dalam hal ini  perusahaan. Produk dimaksud adalah kemasan&kemasan informasi berupa paket informasi, database, dan sumber informasi lain seperti ) buku, bahan rujukan, majalah!jurnal, dan lain&lain. Sedangkan jasa berbagai jenis la%anan perpustakaan 177   b!  $eagenan . Dalam hal ini perpustakaan berperan sebagai agen atau distributor suatu produk, %ang dalam hal ini adalah buku, jurnal, majalah, surat kabar, dan lain&lain. Terutama produk  informasi. (!  $ontrak $er%a atau Subkontrak  . Perpustakaan menjalin kemitraan dengan perusahaan tertentu dengan bentuk kontrak kerja, atau subkontrak dalam rangka mempromosikan suatu  produk tertentu kepada mas%arakat, sebagai contoh Perpustakaan +mum melalui Perpustakaan Keliling mempromosikan produk terbitan, makanan, obat&obatan, atau alat&alat pertanian, alat& alat rumah tangga, dan sebagain%a kepada mas%arakat. ?al ini dilakukan karena P+SI;> dapat menjangkau kepada mas%arakat nun jauh disana, di pedalaman, di lembah gunung, di tengah kepulauan, dan lain&lain %ang kadang&kadang mas%araka itu tidak terjangkau oleh siaran T. Ia dikontrak oleh perusahaan untuk melakukan itu, atau ia merupakan bagian dari kontrak kerja  promosi produk sebuah perusahaan. Dengan kegiatan ini perpustakaan mendapatkan income dari  perusahaan.   d! &endor  ) Penjaja atau penjual keliling suatu produk. Dalam hal ini perpustakaan khusun%a  perpustakaan keliling memperkenalkan sekaligus penjualan produk&produk dari perusahaan, misaln%a ) buku, majalah, atau bahan cetakan lain. Asal jangan melupaka tugas pokon%a sebagai  pemberi jasa perpustakaan %ang nirlaba. Pada bagian ini lembaga indukn%a, 0AP+SDA bermitra dengan salah satu perusahaan dalam periode tetentu mengadakan kontrak kerja dengan imbalan untuk penjajakan atau mena"arkan produkn%a, sebatas promosi produk&produk perdana.   e!  Perdagangan 'mum )  Pola dagang umum artin%a perpustakaan men%ediakan tempat seperti toko, atau lahan untuk dibangun tempat atau pusat penjualan produk dan jasa. Pada bagian ini, tidak menutup kemungkinan di area perpustakaan, atau pada bagian samping, dan dimana saja di luar area perpustakaan ada supermarket, atau toko milik perpustakaan selama tidak mengganggu eksistensi perpustakaan. Tentun%a perpustakaan sebagai lembaga nirlaba bermitra dengan  beberapa perusahaan untuk mengisi supermarketn%a, demikian juga dengan Perbankan sebagai  pen%okong dana dan produkn%a diisi oleh koperasi, usaha kecil!menengah atau home industri. Mereka mengisi toko atau supermarket untuk mendapat keuntungan demikian juga perpustakaan dapat paro&laba dari mereka, dengan perjanjian -7 Q ) 27 Q dan sebagain%a. "!Ditinjau Dari 0egi =aktun2a 178  a.  ;emitraan insidental  . Dilakukan se"aktu&"aktu apabila diperlukan dalam jangka pendek. Kegiatann%a dihentikan apabila telah selesai diselenggarakan  b.  ;emitraan =angka menengah)  Dilakukan dengan jangka "aktu tertentu, *,C tahun. Atau dalam  jangka "aktu tetentu selama musim atau produksi tertentu  c.  ;emitraan =angka pan=ang  . Haktun%a C&*7 tahun atau dalam jangka "aktu %ang tidak  terbatas selama masih diperlukan oleh kedua belah pihak dan masih saling menguntungkan. Sebetuln%a masih ada beberapa pola kemitraan %ang dapat dijalani oleh kedua belah pihak  namun menurut pemikiran&pemikiran penulis beberapa %ang disebut diatas dianggap %ang paling efektif. KonsepsiKerjasama Konsepsi dasar kerjasama perpustakaan berkembang seiring dengan tradisi kerjasama antar   perpustakaan seperti 9 pembuatan katalog induk, silang la%an, dan sebagain%a. 0eberapa aspek   perlu disebutkan disini untuk dipertimbangkan dalam merancang sistem jaringan kemitraan tersebut. & 0aling Ketergantungan  0ah"a tidak ada satu pun perpustakaan %ang dapat memenuhi kebutuhan sendiri merupakan ken%ataan %ang tidak dapat ditolak %ang mendasari pembentukan kemitraan  perpustakaan. & Pangkalan Data Bibliografi 0kala Besar Pengembangan suatu pangkalan data bibliografi dalam skala besar serta penggunaann%a secara bersama&sama merupakan salah satu aspek terpenting dari konsepsi sistem kemitraan  perpustakaan. & 0tandar dan Kualitas 179  Sangat erat hubungann%a dengan pengkalan data bibliografi diatas. Tanpa adan%a standar  %ang disepakati, tidak akan tercapai kualitas %ang tinggi dari pangkalan data bibliografi %ang dibangun. 0ahkan dapat dikatakan, sistem otomatis tidak akan jalan tanpa standar. & 0istem Otomatis &erpasang  Merupakan sarana penting dalam setiap kemitraan perpustakaan. Merupakan hasil  perkembangan teknologi komputer %ang mengubah konsepsi dasar kemitraan. & &elekomunikasi  Sangat erat hubungann%a dengan teknologi komputer dalam men%elenggarakan sistem terpasang 'online(. Merupakan sarana penghubung dari satu perpustakaan ke perpustakaan lain atau ke pusat komputer %ang mela%ani sistem kemitraan. & Memor2 of Understanding 6MoU5  Dalam setiap kerjasama perlu adan%a keputusan bersama 'memor% of understanding(. Kemerdekaan tiap anggota janringan untuk bertindak sendiri&sendiri memang sedikit berkurang.  ;amun, ini konsekuensi bergabung dalam sistem kemitraan. ang perlu direncanakan secara rapi adalah mekanisme pengambilan keputusan bersama. & 0emua .asa Perpustakaan  Dalam konsepsi kemitraan, diinginkan semua fungsi dan jasa perpustakaan dilaksanakan secara otomatis. Keinginan ini berdasar pula atas berkembangann%a konsepsi otomasi  perpustakaan secara terpadu. ?al ini mengingat bah"a adan%a kesinambungan fungsi  perpustakaan 'akuisisi, proses, dan diseminasi( %ang dapat dilaksanakan secara lebih menguntungkan dari pemakaian satu pangkalan data bibliografi dalam skala %ang besar. & *kses Kepada 0emua *nggota  Dengan sistem kemitraan diharapkan tiap anggota dapat saling berkomunikasi. Tujuan akhir %ang diinginkan adalah pemerataan informasi bagi semua golongan pemakai. ;amun juga 180 masih harus selalu dipertimbangkan apakah memang semua pemakai mempun%ai hak %ang sama. & Integrasi dan Koordinasi  Konsepsi kuno sistem kemitraan mengusulkan adan%a integrasi dan koordinasi dari jasa %ang sekarang ada untuk pembangunan suatu jaringan. Pada ken%ataann%a justru integrasi dan koordinasi ini sukar sekali dilaksanakan karena tiap perpustakaan!pusat informasi mempun%ai kecenderungan utnuk mempertahankan identitasn%a. 0ahkan, meningkatkan derajat spesialisasin%a. ang perlu dipertimbangkan dalam pengembangan sistem kemitraan adalah kemampuan untuk membuat Operangkat antaraO hingga pemakai menggunakan cara %ang seragam untuk berbagai jenis sumber informasi. & 0atu .aringan Untuk 0emua  Pada ken%ataann%a, masih sukar untuk di"ujudkan "alaupun ide ini secara logis telah diterima. 0eberapa lembaga bahkan mempertahankan untuk mengembangkan kemitraan sendiri& sendiri, "alaupun mereka sadar suatu saat nanti akan bergabung. & 0entralisasi Sentralisasi atau desentralisasi merupakan pendapat %ang selalu muncul dalam  pembicaraan tentang kemitraan atau jaringan kerjasama. Pada a"al pemikiran tentang jaringan sentralisasi merupakan faham desentralisasi. ang menjadi sentral dalam hal ini bukan salah satu  perpustakaan atau lembaga, namun kemitraan itu sendiri. ;amun perkembangan teknologi mendatang masih akan mempengaruhi aspek ini. & Pengembangan Dari Ba4ah  Secara teori sangat dimungkinkan pengembangan kemitraan dari tingkat atas 'nasional(.  ;amun sistem kemitraan %ang kokoh dalam praktikn%a berkembang dari ba"ah, berdasar  kebutuhan masing&masing perpustakaan dan kemauan mereka untukbermitra!bekerjasama. & Perlun2a Pa2ung 181  ang dimaksud disini adalah lembaga pada tingkat nasional %ang bertanggung ja"ab atas  pengembangan dan koordinasi sistem kemitraan. Kesepakatan perlun%a pa%ung ini tak  terbantahkan, han%a lembaga mana %ang ditunjuk perlu disepakati. & Kemitraan Internasional  Merupakan ajakan %ang selalu muncul dalam setiap kegiatan pustaka"an dalam tingkat internasional. Penting dipertimbangkan dalam merencanakan sistem agar kompatibel dengan sistem internasional bila diinginkan kerjasama dalam tingkat tersebut. & Bia2a dan Produktiitas  Kemauan bergabung dalam sistem jaringan selalu dipengaruhi dengan kemampuan kemitraan itu dalam menekan bia%a dan menaikkan produksi. Kerjasama antar perpustakaan dapat dikembangkan untuk mencapai berbagai tujuan, antara lain saling meminjamkan koleksi 'silang la%an atau interlibrary loan (, mengadakan pembelian  buku bersama, book hunting, saling meminjam, mendongeng '  story telling  (, dan lain&lain. Dalam  bentuk jaringan kerjasama, perpustakaan akan lebih efektif dalam melaksanakan la%anan untuk  mencapai tujuann%a. Mengingat perpustakaan berfungsi menunjang pelaksanaan kurikulum 'untuk perpustakaan sekolah!perpustakaan perguruan tinggi( dan pelaksanaan tugas kantor!instansi 'perpustakaan khusus(, koleksi bahan pustaka harus diupa%akan memenuhi kebutuhan pembaca dan  pengunjung. Perlu diupa%akan agar koleksi perpustakaan mencakup segala bentuk kar%a cetak  dan kar%a rekam serta kar%a %ang tidak tercetak maupun tidak terekam. Kar%a cetak seperti  buku, majalah, surat kabar, brosur, booklet  , dan lain&lain. Kar%a rekam seperti kaset audio, kaset $ideo, film,  slide ,  filmstrip , dan lain&lain. Koleksi %ang tidak tercetak maupun terekam adalah model 'misaln%a model tubuh manusia, model jantung, paru&paru, hati, dan kerangka manusia(, herbarium , a>uarium , insektarium , terrarium , alat&alat permainan, dan lain sebagain%a. Koleksi perpustakaan terdiri atas buku&buku %ang dikelompokkan atas sepuluh kelas dan  buku&buku rujukan seperti kamis, ensiklopedi, almanak, buku tahunan, buku petunjuk, terbitan  pemerintah, dan lain&lain, serta buku tahunan 'agenda(, buku petunjuk, terbitan pemerintah dan lain&lain, serta buku bacaan fiksi, surat kabar dan majalah, serta koleksi pandang dengar. 182 B+-&UK K+/.*0*M* 0entuk kemitraan peprustakaan %ang la/im dilakukan antara lain adalah ) 1! Kemitraan@kerjasama pengadaan 6akuisisi5 Kemitraan ini dilakukan oleh beberapa perpustakaan, dan saling bekerjasama dalam  pengadaan bahan pustaka 'buku(. Masing&masing perpustakaan bertanggung ja"ab atas kebutuhan informasi pemakain%a dengan memilih buku atas dasar permintaan pemakain%a atau  berdasarkan dugaan pengetahuan pustaka"an atas keperluan pemakain%a. 0uku&buku kebutuhan  pemakai tadi pengadaann%a dilakukan bersama oleh perpustakaan %ang ditunjuk sebagai koordinator kerjasama. Penempatan koleksi dilakukan di masing&masing perpustakaan %ang memesan buku tersebut dapat digunakan secara bersama oleh pemakai masing&masing  perpustakaan. Kita tahu bah"a terbitan dalam berbagai bentuk dan disiplin ilmu pengetahuan semakin  berkembang dan semuan%a merupakan kebutuhan informasi bagi pemakai. Dengan pengadaan gabungan atau pengadaan terkoordinasi maka perpustakaan mampu mengakses semua bahan  pustaka %ang mungkin perlu dibeli dan menjamin bah"a sumber telah ditelusur. Sulitn%a impor   buku dalam jumlah judul dan eksemplar %ang terbatas, kemitraan dalam bidang akuisisi menjadi alternatif. Ada dua metode untuk melaksanakan kerjasama akuisisi, %aitu spesialisasi sub%ek dan  pengadaan khusus untuk bahan pustaka tertentu. Metode pertama, masing&masing perpustakaan mengkhususkan diri dalam sub%ek pilihann%a. Misaln%a, sub%ek pertanian, sosial politik,  perpustakaan dan sebagain%a. Metode kedua, perpustakaan meninjau buku %ang belum dipesan oleh kelompok perpustakaan atau bersepakat menentukan perpustakaan %ang bersedia membeli  buku untuk kepentingan bersama. Keuntungan spesialisasi sub%ek adalah penentuan lokasi sub%ek %ang dimiliki masing&masing perpustakaan menjadi sangat mudah. Terbuka kemungkinan antar pinjam dan pengarahan %ang lebih cepat kepada pembaca ke koleksi khusus, kemandirian regional makin besar dan masing&masing perpustakaan mampu menerbitkan  bibliografi khusus. ;amun alokasi bidang sub%ek %ang kurang jelas dan bersifat arbriter serta kurangn%a akses untuk sub%ek tertentu menjadi catatan untuk metode ini. Sedangkan pada metode kedua kemungkinan pengembangan koleksi %ang komprehensif atas dasar basis nasional. 183 "! Pertukaran dan /edistribusi Kemitraan pertukaran dilakukan dengan cara penukaran publikasi badan induk   perpustakaan tersebut dengan perpustakaan lain tanpa harus membeli. 8ara ini biasa juga dilakukan untuk mendapatkan publikasi %ang tidak dijual atau publikasi %ang sulit dilacak di toko&toko buku. Pertukaran ini biasan%a dilakukan dengan prinsip satu la"an satu artin%a satu  publikasi ditukar dengan satu publikasi %ang tidak memandang jumlah halaman, tebal tipis  publikasi ataupun harga publikasi tersebut. Kemitraan redistribusi adalah kerjasama %ang dilakukan oleh dua perpustakaan atau lebih dalam hal penempatan kembali buku&buku %ang tidak lagi diperlukan di suatu perpustakaan atau  berlebih di suatu perpustakaa. 0uku&buku tersebut dapat dita"arkan kepada perpustakaan lain %ag mungkin lebih membutuhkan buku tersebut. Intin%a, kerjasama ini dibutuhkan untuk  meningkatkan dan memperluas sumber koleksi %ang telah ada dengan bia%a sekecil mungkin. Mirip dengan bentuk pertama diatas, namun lebih menekankan untuk menghindari kegiatan "eeding. =adi hasil "eeding masih dapat dimanfaatkan untuk pertukaran koleksi. Dengan asumsi  bah"a %ang tidak sesuai untuk perpustakaan A belum tentu juga tidak sesuai untuk perpustakaan 0. Kemitraan ini dilakukan atas dasar kebutuhan, jadi nilai tukar * banding *, tidak memandang deskripsi fisikn%a. Kemitraan ini sangat bermanfaat terutama untuk melestarikan koleksi %ang tidak sudah tidak ada dipasaran, padahal masih diperlukan untuk perpustakaan lain. Diluar negeri sudah ban%ak %ang men%ediakan buku atau jurnal OgratisanO. 0iasan%a ini diminati oleh  perpustakaan&perpustakaan %ang sedang berkembang. #!  Pengolaan Bersama Dalam bentuk kemitraan ini, perpustakaan bekerjasama untuk mengolah bahan pustaka. 0iasan%a pada perpustakaan uni$ersitas dengan berbagai cabang atau perpustakaan umum dengan cabang&cabangn%a, pengolahan bahan pustaa 'pengkatalogan, pengklasifikasian,  pemberian label buku, kartu buku dan lain&lain( dikerjakan oleh satu perpustakaan %ang menjadi koordinator kerjasama. Perpustakaan lainn%a cukup menerima buku dalam keadaan siap di shel$ing dan digunakan. Dalam hal ini Perpustakaan ;asional menerbitkan bibliografi atau di"ujudkan dalam Katalog Dalam Terbitan 'KDT( atau Cataloguing in 6ublication  '8IP(. %!  Pen"ediaan Fasilitas Bersama 184  0entuk kemitraan ini mungkin terasa janggal bagi perpustakaan di negara maju karena  perpustakaan mereka umumn%a selalu terbuka untuk dipakai oleh umum. Dalam bentuk ini,  perpustakaan bersepakat bah"a koleksi mereka terbuka bagi pengguna perpustakaan lainn%a. Perpustakaan biasan%a men%ediakan fasilitas berupa kesempatan menggunakan koleksi, menggunakan jasa perpustakaan seperti penelusuran, informasi kilat, penggunaan mesin fotokopi, namun tidak peminjam bukan anggota dilakukan dengan menggunakan fasilitas pinjam antar perpustakaan. )! Pinjam *ntar Pustaka4an 0entuk kemitraan ini dilakukan karena pengguna perpustakaan lain tidak boleh meminjam koleksi perpustakaan lain. Sebagai gantin%a maka perpustakaan %ang memunjamkan buku dari  perpustakaan lain kemudian perpustakaan tersebut meminjamkann%a kepada pemakain%a, sudah  pasti %ang bertanggungja"ab terhadap peminjaman buku tersebut adalah perpustakaan %ang meminjam. ?! Pinjam *ntar Pustaka4an Kemitraan ini merupakan kerjasama profesi. 8ontohn%a IPI 'Ikatan Pustaka"an Indonesia( atau orum&forum komunikasi antar perpustakaan dan pustaka"an seperti PPTI 'orum Perpustakaan Perguruan Tinggi Indonesia(, P+I 'orum Perpustakaan +mum Indonesia(, PK  'orum Perpustakaan Khusus(, dan PSI 'orum Perpustakaan Sekolah Indonesia(. Kemitraan ini dilakukan antar pustaka"an untuk memecahkan beberapa permasalahan %ang dihadapi oleh  para pustaka"an. 0entuk kemitraan ini berupa peningkatan keterampilan atau kualitas pela%anan sampai kegiatan ilmiah atau penelitian. 0ahkan bias juga dengan penerbitan buku panduan untuk   pustak"an, pertemuan antar pustaka"an, kursus pen%egaran untuk pustaka"an dan lain&lain. Ini sangat penting karena pustaka"an adalah SDM penggerak utama jalann%a perpustakaan. A! Pen2usunan Katalog Induk  Dua perpustakaan atau lebih menu%usun katalog perpustakaan secara bersama&sama. Katalog tersebut berisi keterangan tentang buku %ang dimiliki oleh perpustakaan peserta kemitraan disertai dengan keterangan mengenai lokasi buku tersebut. Kemitraan seperti ini  bukan hal baru di Indonesia. 0ahkan beberapa katalog induk sudah ban%ak %ang diterbitkan secara nasional, antara lain beberapa diterbitkan oleh PDII&IPI. ! Pemberian .asa dan Informasi 185 0entuk kemitraan ini adalah dilakukan oleh dua atau lebih perpustakaan %ang sepakat untuk bekerjasama saling memberikan jasa informasi. Salah satu bentuk kemitraan ini adalah  pinjam antar perpustakaan, jasa penelusuran, dan jasa fotokopi. Kerjasama seperti ini melibatkan semua sumber da%a %ang ada di perpustakan. =adi tidak terbatas pada pinjam antar perpustakaan saja. 0;*/*&'0;*/*& K+MI&/**- P+/PU0&*K**- Dalam mengadakan kemitraan menurut Arlinah '77( ada beberapa s%arat %ang perlu diperhatikan oleh masing&masing anggota kemitraan agar kemitraan dapat berjalan dengan langgeng dan memba"a manfaat %ang maksimal bagi semua pihak %ang terlibat, %aitu antara lain ) Kesadaran, kesediaan, dan tanggung ja"ab untuk memberi meupun menerima permintaan serta menaati setiap peraturan, mekanisme maupun harga %ang dibuat bersama, %ang dituangkan baik  dalam bentuk perjanjian tertulis maupun lisan 9 &Memiliki koleksi pustaka %ang terorganisir dengan baik dan siap pakai 9 &Memiliki katalog perpustakaan 9 &Memiliki penanggungja"ab dan tenaga %ang dapat membimbing pengguna dalam menda%agunakan pustaka secara bersama 9 &Memiliki peraturan!tata tertib perpustakaan 9 &Memiliki mesin fotokopi maupun peralatan lain %ang dibutuhkan sebagai sarana dalam reproduksi dan telekomunikasi Selanjutn%a, Arlinah juga mengatakan bah"a dalam menuangkan kesepakatan& kesepakatan, baik tertulis maupun lisan perlu diperhatikan faktor&faktor penting sebagai berikut ) &  *lasan dan tu=uan kemitraan:ker=asama ? - $uang lingkup kemitraan:ker=asama ? - iapa sa=a yang ikut ter=aring ? - ;apan kemitraan mulai dilaksanakan dan diakhiri ? - Bagaimana hubungan antar anggota yang ikut dalam kemitraan ? - Bagaimana pembagian ker=anya supaya tidak ter=adi duplikasi ? - Bagaimana prosedur ker=asama serta perlengkapan apa sa=a yang diperlukan ? - Bagaimana pembiayaannya ? 186 - ;emungkinan penggunaan teknologi canggih) Kemitraan juga perlu diperhatikan beberapa hambatan %ang dihadapi oleh perpustakaan dalam mengadakan kemitraan antar perpustakaan, beberapa hal seperti ) ' 0arana dan prasarana  Salah satu kelemahan dalam perpustakaan adalah kurang tersedian%a sarana dan prasarana %ang baik %ang dapat menunjang kelancaran komunikasi diantara anggota peserta jaringan kemitraan. Dianjurkan bagi tiap perpustakaan anggota kemitraan dapat me%akinkan pimpinan lembaga induk masing&masing untuk secara bertahap melengkapi perpustakaan dengan sarana komunikasi seperti telepon, komputer, faksimil, mesin fotokopi, modem, dan sebagain%a. 0ila  belum ada, untuk sementara "aktu, perpustakaan dapat mencari jalan untuk ikut mengguankan fasilitas dari unit lain %ang memiliki. ' Koleksi  Anggaran %ang terbatas dari perpustakaan, membuat pepustakaan tak dapat membangun koleksi %ang memadai. 0eberapa usaha %ang dilakukan dalam mengatasi masalah ini adalah dengan jalan menggalakkan sumbangan alumni, atau mendesak pimpinan lembaga induk untuk  mengeluarkan peraturan "ajib simpan kar%a cetak dilingkungan sendiri. alu secara bertahap,  perpustakaan dapat me%akinkan pimpinan untuk!paling tidak men%ediakan anggaran untuk dapat memenuhi kebutuhan koleksi pustaka inti dari lembaga %ang bersangkutan. ' Ketenagaan Kurangn%a tenaga profesional baik dalam keahlian maupun sikap mental, dapat menghambat lancarn%a kerjasama. +ntuk mengatasi hal ini, perlu adan%a program&program  pembinaan kualitas tenaga perpustakaan melalui pengiriman tenaga untuk mengikuti pendidikan formal, magang, studi banding, pertemuan&pertemuan ilmiah, dan sebagain%a. ' Kurang dipahamin2a manfaat kemitraan  0an%ak perpustakaan maupun pimpinan lembaga induk %ang kurang men%adari manfaat kemitraan atau kerjasama ini, sehingga kurang mendukung dalam pelaksanaann%a. Menjadi 187 ke"ajiban pustaka"an untuk dapat memberikan informasi dan menunjukkan keuntungan dari kemitraan, sehingga dapat memperoleh dukungan dari pimpinan. ' Dana Dana %ang terbatas dan tidak menentu menjadi suatu masalah %ang umum diantara ban%ak   perpustakaan, terutama di Indonesia, sehingga perpustakaan tak dapat mengembangkan  perpustakaan, termasuk pela%anan dan koleksi bahan ustaka %ang dapat menunjang program lembaga indukn%a. Dengan me%akinkan pimpinan lembaga induk untuk dapat diikutsertakan dalam pen%usunan anggaran, diharapkan perpustakaan dapat memperoleh jaminan adan%a dana %ang cukup untuk pengembangan perpustakaann%a. ' Kurang adan2a informasi antar perpustakaan Halaupun perpustakaan adalah lembaga %ang bergerak di bidang informasi, justru seringkali pertukaran informasi jarang terlaksana sehingga masing&masing perpustakaan tidak  mengetahui keadaan dan perkembangan perpustakaan lain, sehingga kurang dapat memanfaatkan  potensi dari perpustakaan&perpustakaan lain. +ntuk mengatasi masalah ini, perlu adan%a  pertemuan&pertemuan berkala secara rutin, agar dapat membina hubungan, serta berbagi  pengalaman dan informasi. Penerbitan publikasi resmi seperti majalah, buletin, daftar peroleh  pustaka baru, katalog induk pustaka, baik %ang diterbitkan secara bersama ataupun diterbitkan dan disebarkan oleh masing&masing perpustakaan juga dapat membantu meningkatkan komunikasi dan pertukaran informasi antar perpustakaan. ' Perbedaan peraturan tentang fotokopi 2ang berkaitan dengan hak (ipta Ketidakjelasan tentang peraturan hak cipta, ban%ak menimbulkan perbedaan penafsiran dalam memberikan ijin fotokopi. Perlu adan%a seminar khusus untuk membahas hal ini, sehingga ada keseragaman dalam memberikan pela%anan %ang men%angkut reproduksi pustaka %ang dibutuhkan. ' Kurang adan2a sinkronisasi peraturan@s2stem  Kecenderungan perpustakaan untuk membuat peraturan&peraturan serta sistem sendiri dalam pengelolaan perpustakaan, sering menimbulkan kesulitan dalam melaksanakan kerjasama. 188 +ntuk itu perlu diadakan usaha&usaha sinkronisasi, baik melalui pertemuan&pertemuan ilmiah secara rutin maupun pembuatan pedoman standardisasi agar dapat diikuti oleh masing&masing  peserta kemitraan. M*-*.+M+- .*/I-*- K+MI&/**- Merencanakan dan men%elenggarakan jaringan kemitraan merupakan juga masalah manajemen. Kelompok&kelompok informasi %ang mengorganisasikan diri, menemukan $isi, misi dan tujuan&tujuan %ang sama, serta kemudian bergabung dan mengerahkan sumber&sumber  tenaga, dana, mesin, metode, kecakapan&kecakapan manajemen ' management skills ( untuk  melaksanakan kegiatan&kegiatan jaringan %ang disepakati. =aringan kemitraan dan organisasi& organisasi jaringan %ang disepakati. =aringan kemitraan dan organisasi&organisasi jaringan memunculkan kebutuhan baru akan tenaga, %aitu mereka %ang harus bertindak sebagai pembahas sistem, perantara, manajer jaringan atau fasilitator. Tak terdapat aturan&aturan dari luar %ang menentukan siapa %ang dapat memulai dan siapa %ang dapat mengoperasikan jaringan kemitraan. Pras%arat intrinsikn%a adalah kompetisi, keterlibatan dengan ilmu pengetahuan %ang menjadi kebutuhan utama pemakai jasa informasi. Selain itu, dedikasi %ang sungguh&sungguh terhadap  permintaan&permintaan mas%arakat informasi akan adan%a pela%anan jaringan terpadu. 0aik itu %ang datang dari tingkat lokal, regional, nasional atau internasional. Komponen&komponen jaringan kemitraan dapat juga menjadi acuan dalam membentuk   jaringan informasi %ang lebih fleksibel. Ada dua belas komponen kritis %ang telah diidentifikasi sebagai hal&hal %ang penting dalam pengembangan suatu jaringan secara berurutan dan terencana, %aitu ) • Struktur organisasi %ang dapat men%elenggarakan pertanggungja"aban perpajakan dan hukum, perencanaan, dan perumusan kebijaksanaan. ?al ini membutuhkan keterikatan,  persetujuan operasional dan tujuan %ang sama. • Pengembangan sarana&sarana secara bekerjasama termasuk kemitraan pengadaan bahan  pustaka dan memperkuat sarana&sarana lokal untuk materi %ang digunakan. Pengembangan sarana multimedia juga dianggap penting dalam hal ini. • Identifikasi simpul&simpul guna penentuan spesialisasi peranan maupun pengaturan  bentuk jaringan berdasar pertimbangan geografis. 189 • Identifikasi kelompok&kelompok pemakai primer dan penentuan tanggung ja"ab  pela%anan informasin%a diantara seluruh peserta jaringan. • Identifikasi tingkat&tingkat pela%anan %ang dapat memenuhi kebutuhan dasar dari kelompok&kelompok pemakai maupun kebutuhan&kebutuhan khusus, dan pen%ebaran tiap  jenis pela%anan diantara simpul&simpul. Dalam hal ini se%og%an%a tersedia pela%anan untuk rujukan maupun meneruskan dan pela%anan untuk pen%aluran dokumen maupun data atau informasi. • Penciptaan sistem komunikasi %ang memungkinkan terselenggaran%a YpercakapanY dan %ang dirancang untuk men%alurkan jumlah pesan!dokumen %ang diinginkan pada setiap tingkat operasi. • Kode&kode pesan %ang standard an berlaku umum %ang memungkinkan adan%a kesamaan  pengertian diantara simpul&simpul dalam jaringan. • Suatu rekaman bibliografik terpusat %ang memungkinkan dapat diketahuin%a tempat disimpann%a butir&butir %ang dibutuhkan dalam jaringan. • Kemampuan mengubah diri %ang memungkinkan terselenggaran%a hubungan dengan  jaringan&jaringan lain dan dapat ditentukan jalur komunikasi %ang optimum dalam  jaringan. • Kriteria&kriteria dan prosedur e$aluasi untuk memungkinkan terselenggaran%a umpan  balik dari pemakai dan pen%elenggara dan merupakan sarana bagi penelitian dan modifikasi jaringan guna pen%esuaiann%a dengan perlengkapan operasional %ang telah ditetapkan. • Program&program latihan untuk pen%ediaan bimbingan kepada pemakai dan  pen%elenggara sistem, termasuk tentang kebijaksanaan dan prosedur&prosedur. Pengembangan Kerjasama Koleksi DanBerbagi 0umberda2a DiPerpustakaan -asional /i 0erbicara mengenai jaringan kemitraan, kerjasama pengembangan koleksi, atau jaringan informasi lainn%a, tidak lengkap kalau tidak men%ebut perkembangan jaringan kerjasama %ang dilaksanakan lembaga induk perpustakaan di Indonesia, %aitu Perpustakaan ;asional 6I. Konsep jaringan informasi untuk bidang ilmu&ilmu sosial dan humaniora, telah muncul semenjak tahun *12* pada Horkshop Sistem =aringan Dokumentasi dan Informasi Indonesia. Horkshop %ang berlangsung di 0andung itu diprakarsai oleh De"an 6iset ;asional 'D6;(. 190 +ntuk beberapa tahun kegiatan jaringan ini tidak terdengar kiprahn%a, hungga muncul =aringan Informasi, Dokumentasi dan Kerjasama Perpustakaan '=arindo( %ang dimotori oleh Sub Direktorat Kerjasama Perpustakaan, Direktorat Pengembangan Tenaga dan Kerjasama Perpustakaan 'Ditbangga(, Perpustakaan ;asional 6I. ?al ini sesuai dengan amanat Keputusan Presiden 6I ;omor ** Tahun *1<1, tentang Perpustakaan ;asional 6I. =arindo dalam kegiatann%a beberapa kali mengadakan pertemuan, menerbitkan bulletin =arindo, menerbitkan direktori anggota =arindo dan magang ketenagaan antar perpustakaan anggota jaringan. Merujuk pada tipologi kerjasama %ang diajukan oleh Michael Sinclair 'dalam #$ans, 777(, draft   pedoman =arindo mengusulkan model kerjasama perpustakaan tipe D, ervice Center Model  , dalam hal ini Perpustakaan ;asional 6I memposisikan dirin%a sebagai center.  ;amun posisioning sebagai center   itu pada gilirann%a seringkali menjadi artikulasi dari kepentingan Perpustakaan ;asional 6I dalam rangka tugas pokok dan fungsin%a dalam  pembinaan. Sebuah konsep %ang didasarkan pada pendekatan sentralistik dimana Perpustakaan  ;asional 6I sebagai sebuah lembaga formal pemerintah memposisikan dirin%a selaku koordinator dari jaringan, dengan justifikasi Keppres ** Tahun *1<1 tersebut. Sebuah Keppres %ang mengamanatkan fungsi pembinaan segala jenis perpustakaan, namun ban%ak  dipertan%akan. Pertan%aan %ang bermula dari perbandingan dengan perpustakaan nasional di  ban%ak negara %ang tidak mengamanatkan fungsi pembinaan. Dengan demikian pendekatan sentralistik Keppres ** tahun *1<1 dan dilestarikan dengan keputusan&keputusan selanjutn%a hingga terakhir Keppres ;omor J2 Tahun 77*, dimana Perpustakaan ;asional 6I didominankan dalam pengambilan peran pengembangan perpustakaan merupakan sebuah kasus unik, khas Indonesia. Pendekatan ini diduga menjadi pemicu kegagalan salah satu Direktorat Perpustakaan  ;asional "aktu itu 'baca ) Ditbangga( %ang memba"a =aringan Informasi dan Dokumentasi 'baca ) =arindo( dalam bentuk sebuah jaringan formal dengan kerangka kerja %ang jelas dan implementatf dalam bentuk collective activities  %ang disepakati seluruh anggota jaringan. ?al ini nampak saat draft Pedoman =aringan %ang diba"a pada saat lokakar%a %ang diselenggarakan di Semarang tahun *11J gagal disepakati. Kegagalan ini bermula dari munculn%a dua arus  pemikiran %ang sulit dipersatukan, diantara mereka %ang menghendaki tidak diformalkann%a  jaringan tersebut. Alasan mereka %ang menentang bentuk formal jaringan ini ialah merujuk pada 191 telah terjadin%a perubahan paradigma perpustakaan dari kepemilikan ke akses. ?al %ang dipicu oleh merebakn%a aplikasi teknologi informasi, utaman%a internet di perpustakaan. Setelah sekian lama tenggelam dalam ambiguitas, kemudian muncul lagi upa%a Perpustakaan ;asional 6I untuk menghidupkan kembali jaringan ini dengan mengadakan  pertemuan pada tanggal 7 Agustus *111 di =akarta, dilanjutkan dengan beberapa pertemuan nama =arindo menjadi =aringan Informasi 0idang Ilmu Sosial dan ?umaniora atau disingkat =I0IS&?umaniora. ?al ini seiring dengan berubahn%a struktur organisasi Perpustakaan ;asioanal 6I diba"ah Keppres ;o. C7 Tahun *122, dimana Sub Direktorat Kerjasama Perpustakaan %ang semula berada di ba"ah Direktorat Pengembangan Tenaga dan Kerjasama Perpustakaan  berpindah diba"ah Pusat =asa Perpustakaan dan Informasi, Deputi 0idang Pengembangan 0ahan Pustaka dan =asa Informasi. Perpindahan ini cukup melegakan, karena dengan demikian substansi tugas pokok dan fungsi kerjasama perpustakaan dapat bersen%a"a dengan tugas pokok  dan fungsi la%anan perpustakaan dan informasi. ;amun, kesepakatan diatas men%isakan  beberapa persoalan. Diantaran%a Prof. Dr. Sulist%o&0asuki men%atakan bah"a istilah O?umanioraO sudah tidak dipergunakan lagi dilingkungan DIKTI.  ;amun demikian, untuk sementara nama jaringan ini masih menggunkan istilah diatas, meskipun telah diusulkan perubahan istilah OhumanioraO menjadi kemanusiaanO sebagaimana dikemukakan Kepala Pusat a%anan Informasi, Perpusnas 6I, %ang pada "aktu itu dijabat oleh Dad% P. 6achmananta, MIS. Persoalan %ang lebih besar lagi ialah terputusn%a mata rantai  jaringan %ang telah dirintis oleh =arindo, dengan memulai segala sesuatun%a sebagai seolah&olah  babakan baru dan meninggalkan tingkat kemajuan %ang telah dibuat oleh =arindo sebelumn%a, termasuk pedoman kerja jaringan informasi, dokumentasi dan kerjasama perpustakaan bidang ilmu sosial %ang telah disusun dengan beberapa kali pertemuan dan bia%a %ang tidak sedikit dimuka. Sehubungan dengan semakin majun%a teknologi informasi, keanekaragaman kebutuhan mas%arakat terhadap informasi, perpustakaan dituntut untuk mampi meningkatkan sumberda%a dan pela%anann%a secara proaktif. ;amun, ken%ataann%a tidak ada satupun perpustakaan dan  pusat informasi dapat mela%ani penggunan%a dengan han%a mengandalkan kemampuann%a sendiri. Pemenuhan kebutuhan informai tersebut data terlaksana secara optimal, han%a bila dilakukan kerjasama antar perpustakaan atau pusat informasi. Kerjasama %ang disusun  berdasarkan prinsip saling membantu, saling membutuhkan dan saling memanfaatkan dalam 192 mekanisme kerja %ang jelas, transparan dan bersinergi dalam paham kemitraan tersebut, di%akini mampu menghasilkan apa %ang disebut sebagai =aringan Informasi. =aringan Informasi 0idang Ilmu&Ilmu Sosial dan ?umaniora dikembangkan dalam lingkup  perpustakaan dan pusat informasi, %ang bergerak di bidang ilmu&ilmu sosial dan humaniora. Kerjasama %ang ingin dicapai meliputi kerjasama sumberda%a manusia, koleksi, sistem,  prasarana dan lain&lain. Pada saat dicetuskan tujuan dibentukn%a =I0IS&?umaniora adalah ) *.Meningkatkan penda%agunaan informasi mas%arakat secara cepat, tepat, dan akurat dengan sistem la%anan berbasis jaringan 9 .Memanfaatkan sumber da%a bersama 'resource sharing( 9 -.Memanfaatkan prasarana teknologi informasi atau media lain %ang dimiliki untuk  men%ediakan sarana akses jasa informasi dan komunikasi diantara pemasok dan  pengguna 3.Saling membina kemampuan sumber da%a 'manusia, koleksi dan sarana( antar anggota  jaringan. =ika kita lihat tujuan tersebut butir -, seharusn%a hal itu menjadi salah satu kesepakatan mengenai sarana %ang digunakan dalam jaringan, bukan tujuan. Merujuk gagasan #$ans dalam  0eveloping 'ibrary and nformation Center Collection '777(, tujuan dibentukn%a =I0IS tersebut masih minimal. #$ans men%ebutkan bah"a ) @Aaringan dan ker=asama perpustakaan dapat memetik  keuntungan umum berupa + meningkatkan akses dalam pendayagunaan koleksi atau menambah kedalaman sub=ek. melonggarkan pembatasan sumber-sumber dengan membagi peker=aan dan hasilnya. menciptakan spesialis sub=ek untuk meningkatkan performa layanan yang lebih baik. mengurangi duplikasi dalam pengadaan koleksi. mengurangi =umlah tempat yang harus disediakan bagi pengguna layanan perpustakaan dan perspektif yang lebih baik tentang  masalah-masalah yang dihadapi dengan melakukan diskusi dan ker=asama@) Kriteria dan *dministrasi Kriteria keanggotaan =I0IS&?umaniora adalah sebagai berikut ) '*(. +nit perpusdokinfo formal 'memiliki organisasi dan manajemen resmi( 9 '(. Mempun%ai kesediaan secara sukarela dan komitmen dari institusi dan ! atau induk lembaga %ang bersangkutan untuk menjadi peserta  jaringan 9 '-(. Memiliki unit kerja %ang mempun%ai tugas pokok memberikan jasa informasi 9 193 '3(. Mempun%ai fasilitas jaringan di bidang ilmu sosial dan humaniora dan sudah dida%agunakan 9 'C(. Mempun%ai misi %ang sinergis dengan misi jaringan 9 'J(. Mengajukan permintaan menjadi anggota jaringan ke sekretariat jaringan 9 '2(. Proaktif antar anggota melakukan kerjasama melalui penggunaan infrastruktur jaringan %ang ada. Kriteria diatas menampakkan butir&butir pras%arat keanggotaan %ang saling bertabrakan, misaln%a antara butir  dengan butir C dan J, antara butir * dan 3 %ang men%atakan mempun%ai fasilitas jaringan di bidang ilmu sosial dan humaniora dan sudah dida%agunakan, sangat tidak fair  dan mengingkari kredo Perpusnas untuk membina semua jenis perpustakaan sebagaimana telah diungkap dia"al tulisan ini. Dalam sistem keanggotaan =I0IS ini tidak diberikan batasan pada  jenis perpustakaan tertentu, pembatasan han%a terdapat pada subjek ilmu&ilmu sosial dan humaniora. Menurut #$ans '777( hal demikian ini menimbulkan persoalan sendiri, ialah ketika  perpustakaan %ang berbeda jenis bersatu dalam sebuah sistem jaringan, mka akan muncul  persoalan tentang prosedur %ang disepakati, persepsi dan jenis teknologi %ang dipakai, standardisasi %ang dipergunakan dalam lingkungan sistem, peraturan %ang dirujuk dalam  pembuatan kebijakan, penentuan batas jurisdiksi jaringan dan otoritas internal perpustakaan, sistem penga"asan dan pelaporan dan lain&lain. Perpustakaan nasional sebagai koordinator =I0IS dalam homepage&n%a mengemukakan  pern%ataan terbuka tentang beberapa prinsip dasar =aringan Informasi 0idang Ilmu&Ilmu Sosial dan ?umaniora berupa hal&hal sebagai berikut ) *.Saling Memerlukan. +nsur saling memerlukan antar perpustakaan adalah hal %ang mutlak bagi suatu perpustakaan dan pusat infoamasi de"asa ini, karena tidak ada satupun diantara lembaga ini %ang dapat memenuhi kebutuhann%a dari koleksi %ang dimiliki sendiri 9 .Konfigurasi =aringan. Konfigurasi jaringan %ang dibentuk mengacu pada kesamaan  posisi, sehingga masing&masing anggota jaringan mempun%ai hak dan tanggung ja"ab %ang sama 9 -.rganisasi =aringan. Model organisasi %ang disarankan adalah berbentuk sarang laba&laba dimana Perpusnas 6I sebagai titik tumpu koordinasi dalam pen%elengaraan kegiatan 9 3.Prasarana ! Sarana =aringan. Sarana pendukung %ang dimanfaatkan, dalam koneksitas  jaringan adalah ) a.Sistem otomasi terpasang 9 194  b.Telekomunikasi 9 c.=aringan pos dan sebagain%a. Pada butir - diatas pada ken%ataann%a peranan apa %ang diambil oleh koordinator belum terlihat n%ata, dugaan a"al bah"a jangan&jangan =I0IS&?umaniora adalah artikulasi kepentingan Perpusnas sebagai sebuah hegemoni terhadap pembinaan pada semua jenis perpustakaan kembali merebak dalam hal ini. Di lain pihak meskipun din%atakan bah"a jaringan bersifat informal, tetapi =I0IS& ?umaniora men%atakan ?ak dan Ke"ajiban Anggota sebagai berikut. Ke"ajiban anggota  peserta jaringan ) *.Taat a/as terhadap peraturan dan kesepakatan %ang telah ditetapkan 9 .Men%ajikan, men%ampaikan anggaran operasional sendiri untuk masing&masing anggota  peserta jaringan 9 -.Men%ediakan ! mengupa%akan anggaran operasional sendiri untuk masing&masing anggota peserta jaringan baik dari usaha atau institusi %ang bersangkutan 9 3.Secara berkesinambungan mempersiapkan data perkembangan pusdokinfo dari masing& masing jaringan 9 C.Mempersiapkan data peta kekuatan koleksi perpustakaan %ang sudah dimutakhirkan.   Sedang hak anggota peserta jaringan adalah ) '*(Memperoleh informasi tentang perkembangan masing&masing anggota jaringan 9 '(Mengajukan pendapat dan saran dalam rangka pengembangan jaringan Ilmu Sosial dan ?umaniora 9 '-(0ergerak pro aktif dan harmonis dalam melakukan kerjasama antar anggota. Adapun mekanisme diatur sebagai berikut ) a(0idang mencakup kegiatan&kegiatan pen%ajian, pen%ampaian, dan pemasaran informasi kepada anggota jaringan misaln%a di dalam kegiatan penelusuran informasi, pinjam antar   perpustakaan, pemasaran jasa informasi dan konsultasi informasi 9 195  b(0idang pengembangan koleksi mencakup kegiatan&kegiatan pengidentifikasian sumber& sumber bahan pustaka dan pen%aluran bahan pustaka ke anggota jaringan, misaln%a  pertukaran daftar tambahan koleksi, pertukaran koleksi dan penerbitan daftar induk  tambahan dan katalog induk majalah. Mekanisme kerja jaringan ini sangat ditentukan oleh jenis jasa informasi %ang akan diberda%akan bersama. Sebagaimana dikemukakan oleh #$ans '777( bah"a jika manfaat kerjasama perpustakaan dalam pengembangan koleksi tidak dapat dirasakan, maka ia han%a akan menambah beban bia%a %ang harus ditanggung oleh perpustakaan. Dan harapan terhadap munculn%a kemungkinan penghematan bia%a tidak selalu dapat dipastikan, misaln%a dalam hal ini adalah bia%a pemeliharaan sistem. ?ingga saat ini telah terdaftar anggota =I0IS dan ?umaniora sebagai beikut ) &+nit Perpustakaan Setjen DP6&6I &Perpustakaan 0alitbang Deparlu &Perpustakaan isip +I &0iro Kepustakaan dan Dokumentasi Komnas ?AM &+nit Perpustakaan A; &Perpustakaan Institut Pengembangan Manajemen Indonesia &Perpustakaan # +I &Pusat Dokumentasi Kompas &The AS#A; Secretariat ibrar% &Perpustakaan Dokumentasi dan informasi , P-#S &The 0ritish 8ouncil &Direktorat Dokumentasi dan Informasi 0S; &Perpustakaan a%asan IA &Pusat Informasi embaga Manajemen PP &Pusat data Tempo &8SIS '8enter for Strategic and International Studies( &Perpustakaan 0KK0; Direktorat =aringan Teknologi Informasi dan Dokumentasi &Perpustakaan +mum DKI =akarta &Dan selaku koordinator Perpustakaan nasional 6I 196 Masalah 0osiologi dan &eknologi .aringan Putu a@man Pendit, dalam satu kesempatan pertemuan =I0IS&?umaniora di Sekretariat AS#A;, * Mei 77, mengemukakan bah"a model jaringan semacam ini sangat memerlukan modal sosial '  social capital  (. Istilah sosial kapital pertama kali muncul dalam kajian mas%arakat ' community studies ( untuk membuktikan pentingn%a jaringan hubungan pribadi %ang kuat dan  bersilangan, %ang berkembang perlahan&lahan sebagai landasan bagi saling perca%a, kerjasama dan tindakan kolektif dari sebuah komunitas. =aringan ini menentukan bertahan dan berfungsin%a city neighbourhoods . '=. =a$obs, The 0eath and 'ife of ,reat *merican Cities , ondon ) Penguin 0ooks, *1JC(. a(Masih menurut Pendit unsur&unsur modal sosial ini mengandung aspek sebagai  berikut ) *.Merupakan sebuah sumberda%a berupa hubungan sosial sehari&hari, sebagai bagian dari struktur sosial %ang tertanam di dalam hubungan antar anggota, dan sebuah credential   atau  previllage  %ang dapat dimanfaatkan anggota jaringan 9  b(.Dimiliki bersama, hal ini memungkinkan tidakan anggota secara indi$idual di dalam struktur %ang memungkinkan pencapaian suatu tujuan %ang tidak bias, atau sulit sekali dicapai tanpa modal sosial tersebut 9 c(-.Sebagian besar dari modal ini tertanam di dalam jaringan dimana anggotan%a saling mengenal dan saling menghargai. Adapun dimensi modal sosial ini meliputi beberapa - aspek.  6ertama , Dimensi struktural  berupa hubungan&hubungan antar anggota sebagai aktor sosial 9  ;edua , Dimensi relasional  berupa sifat hubungan antar anggota, misaln%a rasa aspek persahabatan dan kebersamaan 9  ;etiga , Dimensi kognitif berupa berbagai simbol, representasi, interpretasi dan sistem bahasa %ang dipakai bersama oleh anggota&anggotan%a. Dalam hubungan ini =I0IS&?umaniora perlu melakukan e$aluasi kinerjan%a selama ini. Agar jaringan ini tetap eksis harus mampu memanfaatkan modal sosial sebagai berikut ) '*(meningkatkan efisiensi tindakan dan difusi informasi 9 '(menghapuskan kemungkinan oportunisme 9 '-(mengurangi kebutuhan monitoring 9 '3(Mengurangi bia%a transaksi 9 'C(Membantu adaptasi 9 197 'J(Mengembangkan kreatifitas le"at pembelajaran bersama 9 '2(Mendorong perilaku koperatif %ang memfasilitasi organisasi %ang ino$atif. Agar kegiatan jaringan informasi ini dapat berjalan secara lebih implementatif perlu dibuat  pedoman, protokol komunikasi, standardisasi dan sebuah portal pada %orld %ide %eb . ;amun  perlu dipahami bah"a jaringan bukan merupakan persoalan teknologi. Dimensi teknologi dalam  jaringan mengacu pada  struktural resources  dan  general spirit  . Dua hal tersebut dapat hidup dan  berkembang apabila jaringan memiliki roh berupa resource sharing   dan standar atau  protocol) Dengan demikian teknologi tidak la%ak dipasang dalam jaringan sebelum ada komitmen tentang resource sharing  . Mengacu pada persoalan =I0IS&?umaniora resource sharing dapat dikatakan  baru dalam tingkat "acana. Pemakaian teknologi pada jaringan akan sangat membantu mengimplemetasikan hal&hal %ang semula masih bersifat "acana tersebut. ;amun hal ini perlu mempertimbangkan kesinambungan, jenis teknologi %ang dipakai, sikap %ang sama antar  anggota terhadap teknologi %ang digunakan, dan adan%a konsensus tentang pemakaian teknologi tersebut. =aringan informasi dan kerjasama perpustakaan mungkin dilakukan untuk beberapa jenis  perpustakaan %ang berbeda, dan sangat mungkin untuk perpustakaan %ang sejenis, misaln%a  perpustakaan perguruan tinggi. Mengacu pada pengalaman Amerika, perpustakaan umum dan  perpustakaan komunitas dapat melakukan kerjasama dengan perpustakaan sekolah dan perguruan tinggi. Meskipun pada ken%ataann%a jaringan ini berjalan karena telah dikembangkann%a  pangkalan data bibliografis %ang dapat diakses secara online , namun penerapan teknologi informasi ini bukan satu&satun%a alasan, karena sebagaimana diungkap Pendit bah"a koordinasi dan keperca%aan terhadap keuntungan lebih besar %ang dapat dipetik bersama dengan kerjasama  perpustakaan merupakan pokok persoalan %ang harus mendapat perhatian %ang sama besar  dengan pokok persoalan teknologi informasi sebagai infrastruktur pendukung jaringan informasi dan kemitraan perpustakaan. 198 P#;+T+P Dalam sejarah perpustakaan tidak pernah ada perpustakaan %ang dapat berdiri sendiri dalam memenuhi semua kebutuhan penggunan%a. 0etapapun besarn%a dana %ang tersedia, tak  akan pernah ada perpustakaan %ang dapat mengumpulkan sumber informasi secara men%eluruh dalam jumlah maupun jenisn%a. leh karena itu setiap perpustakaan akan memerlukan  perpustakaan lain dalam memenuhi kebutuhan pemakain%a. Dengan kesadaran ini, usaha&usaha kemitraan antar satu perpustakaan dengan perpustakaan lain perlu semakin digalakkan dengan harapan kelemahan dari satu perpustakaan dapat dilengkapi oleh perpustakaan lain. Dengan demikian masing&masing pihak dapat memberi dan mendapatkan keuntungan dari pihak lain, 199 dengan tujuan utama memberikan pela%anan %ang maksimal untuk memenuhi kebutuhan  pengguna akan informasi. =adi bila satu perpustakaan membutuhkan dan memanfaatkan pela%anan perpustakaan lain tidak berarti perpustakaan tersebut dalam kondisi kekurangan, tetapi sebalikn%a, kesempatan untuk dapat memanfaatkan perpustakaan lain tak boleh pula menjadi alasan untuk tidak  mengembangkan atau memperbaiki kondisi perpustakaan sendiri. Sebagai contoh, lihat gambar   berikut ini )  pela%anan %ang maksimal untuk memenuhi kebutuhan pengguna akan informasi. =adi bila satu perpustakaan membutuhkan dan memanfaatkan pela%anan perpustakaan lain tidak   berarti perpustakaan tersebut dalam kondisi kekurangan, tetapi sebalikn%a, kesempatan untuk  dapat memanfaatkan perpustakaan lain tak boleh pula menjadi alasan untuk tidak  mengembangkan atau memperbaiki kondisi perpustakaan sendiri. Sebagai contoh, lihat gambar   berikut ini ) Pada akhirn%a, marilah mengambil sikap positif dalam pengembangan koleksi bahan  pustaka antar perpustakaan, %ang lebih uni$ersal kemasann%a, karena pengembangan koleksi itu tidak melulu pada bahan pustaka tetapi lebih mengarah pada pen%ediaan informasi secara konkrit %ang dibutuhkan pemakai. Pada saat ini masalah utama dari setiap perpustakaan adalah ketersediaan koleksi %ang sangat terbatas. Karena itu kemitraan %ang paling rele$an dilakukan diantara perpustakaan berbagai jenis perpustakaan tentun%a adalah kerjasama pemanfaatan  bersama koleksi ' resource sharing  ( dan pinjam antar perpustakaan. 0eberapa perpustakaan dapat saling berkomunikasi dan membuat kesepakatan bekerjasama 'bermitra(. Salah satu perpustakaan %ang dianggap paling kuat dapat ditujuk menjadi  focal point   %ang merupakan pusat jaringan. Secara periodik setiap perpustakaan dapat saling bertukar koleksi %ang kemudian dipinjamkan kepada pemakain%a. Keamanan koleksi %ang dipinjamkan kepada  pemakai berada diba"ah tanggung ja"ab perpustakaan %ang bersangkutan. Dengan cara bertukar  koleksi ini maka sebagian pemakai tidak bosan datang ke perpustakaan. 0ila kemitraan ini  berjalan dengan baik, maka kerjasama selanjutn%a dapat dikembangkan bersama sesuai dengan kebutuhan. 200 Kegiatan Belajar # 0trategi la2anan  strategi pemasaran jasa dan produk informasi Pemasaran adalah bagian dari keseluruhan proses perencanaan. Strategi pemasaran jasa dan produk informasi menggunakan ban%ak konsepn dari strategi perencanaan. Strategi  pemasaran %ang strategis memastikan posisi pasar dan program untuk keselamatan dan kesuksesan perpustakaan atau pusat informasi. Proposal apapun untuk jasa baru pada pasar %ang  baru harus sejalan dengan misi perpustakaan atau pusat informasi dan harus pula tersedia sumber  da%a manusia, teknis, dan keuangan %ang mencukupi untuk mendukung pela%anan semacam itu. Segmen pasar termasuk didalamn%a indi$idu atau kelompok dan komunitas %ang aktual atau 201 merupakan pembeli potensial untuk jasa infonnasi dan perpustakaan. Pasar dapat dibagi sesuai dengan kebutuhan, produk, demografi dan geografi, tiap pasar memiliki karakter n%a sendiri. Dalam mentargetkan pasar melibatkan e$aluasi, seleksi dankonsentrasi pada segmen pasar itu. Ada tiga strategi untuk target pasar) pemasaran tak dibedakan, pemasaran dibedakan, dan  pemasaran terkonsentrasi . ada macam&macam analisis %ang dapat membantu strategi pemasaran pada bidang ini. Ini adalah pertukaran analisis sistem, analisis imej, studi kepuasan konsumer, analisis persaingan  portofolio dan siklus hidup Produk informasi. Pertukaran analisis sistem berguna untukmemungkinkan pengelola perpustakaan atau pusat informasi untuk mengidentifikasi  pelanggan %ang dimiliki lembaga informasi disiapkan untuk pertukaran jasa %ang dita"arkan oleh perpustakaan. Kepentingann%a terdapat pada fakta bah"a baik barang %ang dapat dirasa maupun %ang tak dapat dirasakan bisa diidentifikasi9 sehingga memungkinkan nilai %ang lebih esoterik %ang dipegang oleh komunitas perpustakaan dapat diketahui. Ini bisa jadi informasi %ang berguna saat merencanakan jasa baru atau menjalankanjasa %ang sudah ada. Analisis imej  benar&benar penting dalam menentukan imej perpustakaan atau pusat informasi baik dalam  pendanaan dan badan pemerintahan dan penggunan%a. Sebagai hasiln%a analisis imej pasar  strategis tertentu mungkin perlu diambil. Studi kepuasan konsumen menentukan apakah keinginan konsumen akan jasa lebih tinggi atau lebih rendah dari %ang telah disediakan. Siklus hidup produk dan portofolio produk  membantu perpustakaan untuk menentukan cara mana %ang memiliki potensi untuk berkernbang. Pada akhim%a, di$ersifikasi serta tata ulang jasa bisa membantu memacu pertumbuhan baru dalam perpustakaan atau pusat informasi. 1!0trategi Pemasaran Strategi pemasaran di dalam proses manajemen strategi suatu organisasi dan ia mengembangkan strategi untuk memastikan posisi pasar dan program demi keselamatan dan kesuksesan perpustakaan atau pusat informasi. Strategi pemasaran telah didefinisikan oleh Kotler '*1<7)CJ( sebagai)  6roses mengatur menganalisis peluang pasar  dan memilih posisi pasar. program dan kendali yang menciptakan dan mendukung bisnis serta memenuhi maksud dan tu=uan organisasi) Proses strategi pemasaran dimulai dengan audit situasi dan analisis sumber da%alingkungan, %ang memungkinkan perpustakaan atau pusat informasi 202 mengidentifikasi peluang %ang sejalan dengan misi dasar jasa itu. Sebuah analisis SHT dan sebuah analisis sistem pemasaran organisasi dapat digunakan ditahapan ini. Sebuah analisis SHT tidak han%a mengidentifikasi peluang perpustakaan, tetapi  juga ancaman %ang dihadapi dilingkungan eksternal dan kapasitas internal organisasi 'sumber da%a, dan seterusn%a( untuk berurusan dengan semua ini dalam artian kekuatan dan kelemahann%a . Proposal apapun tidak han%a hams sejalan dengan misi perpustakaan atau pusat informasi, tetapi mereka harus bisa menarik diatas skill %ang sudah ada di organisasi. Disini juga mungkin untuk membagi peluang dengan program&program lain, men%ebarluaskan  bia%a %ang sudah ada. Peluang pemasaran untuk perpustakaan dan pusat infonnasi dianalisis dengan mempertimbangkan segmentasi pasar, ukuran dan tingkat pertumbuhan klien,. kebiasaan konsumen, jalan keluar masalah %ang mungkin ada dan beberapa bentuk mengukur dan meramal tingkat ketertarikan dan keefektifan pela%anan semacam ini dimasa depan. Sebuah pasar disebut atraktifbilamana) *.mempun%ai ukuran %ang bagus&dalam artian, ban%ak orang %ang akan menggunakan pela%anan ini9 .memiliki potensi untuk berkembang9 -.menguntungkan secara finansial baik untuk jangka pendek maupun jangka  panjang9 3.ada sumber da%a keuangan dan teknis %ang mencukupi serta staff %ang kompeten dan terlatih9 C.mempun%ai jalan keluar masalah9 dan J.pela%anan sejalan dengan misi perpustakaan. Ini bisa menjadi contoh kasus dimana peluang memenuhi keban%akan dari kriteria ini, tetapi harus tetap tidak aktif hingga, sebagai contoh, sumber da%a keuangan maupun teknis bisa ditemukan atau melatih staff untuk men%ediakan pela%anan scmacam itu. Pertama, target pasar, %ang mengidentifikasi satu grup tertentu %ang mana 203  pela%anan ini akan ditujukan kepadan%a, perlu diidentifikasi kebutuhann%a, ?al ini diikuti oleh proses persaingan posisi, %ang melibatkan pela%anan penelitian pesaing dan kebutuhan akan target pasar untuk menemukan pasar atau tempat pasar. InV menentukan apakah perpustakaan atau pusat informasi dalam posisi saing %ang kuat atau lemah, apakah program itu menarik dan apakah cakupan alternatif %ang tinggi atau rendah. Kedua, jika sebuah target pasar sudah ditentukan dan posisi saing sudah ditentukan maka strategi pasar mulai dirancang. Ini meliputi pengembangan tujuan pasar serta objektifn%a. Tujuan bisa meliputi aspek&aspek seperti peningkatan kualitas la%anan  perpustakaan, tingkat partisipasi, dan ingkat kepuasan. Dana perlu dialokasikan untuk  bia%a pemasaran. Pela%anan baru %ang didesain untuk memenuhi pasar %ang baru harus memiliki niali %ang penting %ang telah dijelaskan oleh para staf sebelum memulai jasa itu. Pemasaran campuran adalah bagian kunci dari startegi pemasaran dapat di klasifikasikan menjadi empat faktor, juga biasa disebut 43P5seperti telah didefinisikan Mc 8arth% '*12*( %aitu)  produk, harga, tempat dan promosi 'Product, Price, Placeand Promotion( Dari sudut pandang perpustakaan atau pusat infonnasi, produk mengacu kepada pela%anan dan melibatkan fitur spesial %ang dita"arkan, cara pena"arann%a dan tingkat pela%anann%a. ?arga berhubungan dengan apakah bia%a langsung ditempelkan pada jasa seperti pemba%aran untuk penearian online atau fotoeop% dan apakah ada modifikasi harga seperti diskon atau potongan. Tempat berurusan dengan  pela%anan pro$isi logistik dan lokasi titik pela%anan. Promosi melibatkan iklan dan kampan%e publisitas, pesan komunikasi penggunaan media disertai timing %ang tepat. Kampan%e promosi harus diperhitungkan dengan realistis dan dapat dijangkau. Akhim%a strategi pasar diterapkan dan kendali ditempatkan untuk memastikan bah"a sumber da%a perpustakaan, pela%anan dan objektif benar&benar coeok dengan pasar %ang dituju. Kotler '*1<79 C2J( mengernukakan *J pertan%aan kunei %ang dapat digunakan selama masa analisis strategi pemasaran untuk menentukan strategi pemasaran  perpustakaan atau pusat infonnasi. 204 Masalah pada analisis strategi pemasaran untuk perpustakaan dan pusat informasi *! *nalisis Pasar *.Tren penting apa %ang mempengaruhi industri informasi dan perpustakaanB 'analisis lingkungan( .Apa pasar utama bagi pusat informasi atau perpustakaanB 'defrnisi pasar( -.Apa segmen pasar utama dipasar iniB 'segmentasi pasar( 3.Apa kebutuhan tiap segmen pasarB 'e$aluasi pasar( .0erapa ban%ak ke"aspadaan, pengetahuan, minat dan ketertarikan ada pada setiap segmen pasar berkaitan dengan perpustakaan atau pusat informasiB 'ke"asapadaan  pasar dan sikap( C.0agaimana mas%arakat kunci melihat kita dan pesaing kitaB 'analisis image( -.0agaimana pengguna potensial mempelajari perpustakaan atau pusat informasi dan memutuskan bergabungB 'kebiasaan konsumen( J.0agaimanakah kepuasan pengguna %ang sekarangB 'e$aluasi kepuasan konsumen( B! *nalisis 0umber Da2a *.Apa kekuatan dan kelemahan pada staf, program, fasilitas, dll %ang kita rnilikiB 'analisis kekuatan!kelemahan( *.Peluang apa %ang ada untuk memperluas sumber da%a finansial kitaB 'analisis masalah dana( 8! *nalisis Misi *.0isnis apa %ang sedang dijalankan oleh perpustakaan atau pusat infonnasiB 'misi  bisrus( .Siapa costumer perpustakaan atau pusat infonnasiB 'definisi costumer( -.Kebutuhan apa %ang cob a kita puaskanB 'target kebutuhan( 3.Pada segmen pasar mana kita akan fokusB 'target pasar( C.Siapa pesaing utama kitaB 'identifikasi pesaing( J.Keuntungan apa %ang kita ta"arkan pada pasar %ang menjadi target kitaB 'posisi  pasar( 205 "!Pasar Dan 0egmentasi Pasar Pasar adalah sekumpulan indi$idu, grup atau institusi %ang aktual dan potensial sebagai costumer atau produk atau jasa. Pasar bisa dibagi kedalam beberapa grup dengan pers%aratan tertentu9 ini disebut segmentasi pasar. Pada perpustakaan dan  pusat informasi kita mengenal apa %ang disebut pasar kebutuhan, pasar geografi,  pasar produk dan pasar demografi. a!Pasar Kebutuhan Pasar kebutuhan terdiri atas indi$idu atau grup %ang memiliki kebutuhan umum. Perpustakaan atau pusat informasi tidak dapat memuaskan semua permintaan  pengguna han%a dengan meminjamkan buku. Konsumen mereka mempun%ai kebutuhan %ang ber$ariasi seperti la%anan faksimil informasi, infonnasi dalam  beragam format 'seperti $ideote@, ensiklopedia atau serial, la%anan rumah, sesi  penceritaan atau la%anan informasi online. Tetapi ada grup tertentu didalam  perpustakaan atau komunitas pusat informasi %ang rnernpun%ai kebutuhan %ang serupa. Pasar kebutuhan harus pula memikirkan la%anan rumah untuk orang %ang  jornpo, cacat fisik, mereka %ang harus tinggal di rumah karena dioperasi atau  pembedahan, orang tua maupun muda %ang sakit hingga harus menetap di rumah, orang tua %ang sudah tidak dapat men%etir sendiri atau tidak mampu naik angkutan umum, dan mereka %ang karena alasan tertentu tidak dapat mengunjungi  perpustakaan. b! Pasar geografis Pasar geografis terdiri dari konsumer %ang hidup di daerah atau lokasi geografi tertentu. Pasar geografis menentukan tipe, ukuran dan lokasi perpustakaan dan pusat informasi bersama dengan jam buka mereka dan la%anan %ang mereka ta"arkan. Manajer perpustakaan umum akan dengan aktif mencari lokasi geografi untuk  pela%anan perpustakaan dan mela%ani mereka berdasarkan hal itu pula. Sebagai contoh, penduduk %ang tinggal di daerah luar metropolitan akan membutuhkan "aktu buka %ang lebih lama dibanding mereka %ang tinggal di  perkotaan karena "aktu perjalanan mereka akan memakan "aktu lebih lama. =ambuka %ang lebih lama akan memungkinkan keluarga mengunjungi perpustakaan sebagai satu kesatuan. 0agaimanapunjuga, kepadatan penduduk di bagian dalam kota akan membutuhkan jam buka 206  perpustakaan lebih lama Zdibanding mereka %ang tinggal di luar area metropolitan atau daerah %ang semi perkampungan. Daerah perkampungan %ang merupakan kantung isolasi mungkin akan lebih  baik dila%ani dengan perpustakaan mobil. rganisasi %ang mela%ani perpustakaan khusus %ang memiliki kantor cabang bertempat didaerah itu harus mempertimbangkan kebutuhan spesifik dari tiap lokasi dan mengembangkan  pela%anan mereka menurut hal itu. Tiap pasar memiliki karakteristikn%a sendiri. Pasar kebutuhan akan la%anan rumah berbeda dengan pasar geografi %ang membutuhkan  pela%anan %ang mobil. Halaupun keduan%a sama dila%ani dengan Operpustakaan diatas rodaO tapi perpustakaan rumah ke rumah tentun%a berbedad dengan %ang dita"arkan kedaerah rural. (! Pasar Produk Pasar produk ditentukan oleh permintaan akan produk atau jasa tertentu. Dalam  perpustakaan umum, pasar sebuah produk bisa berupa mereka %ang haus akan informasi. Ini dapat dipecah lebih jauh lagi menjadi segmentasi pasar untuk mereka %ang mempun%ai permintaan, katakanlah, komunitas informasi atau teknis. d. Pasar Demografi Segmentasi pasar demografi adalah salah satu metode %ang paling populer dalam  pembedaan segrnen pasar perpustakaan. Mereka sering diasosiasikan dengan kebutuhan pasar seutuhn%a, dan informasi %ang berhubungan dengan pasar inipun telah tersedia. Pasar demografi bisa diidentifikasi dari usia, kebangsaan, kebutuhan sosial seperti hobb% tertentu, olah raga atau bentuk hiburan lainn%a, atau kebutuhan fisik seperti mereka %ang memiliki kekurangan fisik sehingga membutuhkan akses keperpustakaan. Pasar %ang dapat dibagi ke segrnen atau subset %ang dapat diidentifikasi memerlukan strategi pemasaran indi$idual. Manajer pusat informasi atau perpustakaan harus a"as dengan segmen pasar mereka %ang sekarang dan juga ukuran %ang potensial dimasa depan9 konsumen utama mereka 'pengguna( dankonsumen potensial 'non pengguna( dan lokasi mereka9 207 kisaran dan tingkatan kea"asan konsumer mereka %ang sekarang dari pela%anan %ang sudah ada9 kebutuhan dan motif mereka menggunakan pela%anan9 dan konsep mereka mengenai apa %ang mereka kira sebagai altematifbersaing dalam pela%anan perpustakaan.Kekuatan dalam  pendekatan segmentasi pasar terletak pada ken%ataan bah"a hal ini di dasarkan pada kebutuhan  pengguna dan bukan produk atau la%anan itu sendiri. Dapat dipastikan pengguna akhir akan rnernilih la%anan mana %ang memuaskan kebutuhan indi$idun%a daripada pena"aran pasar  massal. Ini sejalan dengan konsep pemasaran berbasis mas%arakat. Kebutuhan indi$idual tidak dapat dilepaskan dari situasi apapun karena ini tidak akan menghernat bia%a. Sebalikn%a manajer pusat informasi atau perpustakaan harus mencari kesarnaan pengguna %ang memiliki kebutuhan %ang sarna. Ini disebut kebutuhan produk costumer. 8ontohn%a dapat kita lihat pada sesi bercerita %ang diadakan tiap minggu untuk anak&anak prasekolah. Se si sernacarn ini akan mernuaskan sejumlah kebutuhan dan hal ini mungkin tidak diperkirakan oleh pega"ai manakala rnereka memberikan pela%anan, dan ken%ataann%a rnemang demikian. 8ontoh akan kebutuhan semacam ini bisa kita sebut seperti seorang anak untuk  bersosialisasi dengan anak lain %ang seusian%a9 kebutuhan untuk men%ediakan  permulaan dari hidup dan mengasosiasikann%a dengan perpustakaan9 kebutuhan akan la%anan titip anak9 kebutuhan orang tua untuk keluar rumah dan berbicara dengan orang tua %ang lain9 kebutuhan rnempromosikan perpustakaan untuk anak segala usia9 atau kebutuhan untuk berekreasi. =elaslah, satu sesi bercerita akan memuaskan tujuh $ariasi kebutuhan baik dari orang tua, pega"ai perpustakaan dan anak prasekolah. e. &arget Pasar Pentargetan pasar melibatkan e$aluasi, pemilihan dan konsentrasi terhadap segmen  pasar %ang telah ditentukan perpustakaan untuk dila%anin%a. Ada tiga strategi untuk rnelakukan hal ini) pemasaran tidak dibedakan, pernasaran dibedakan dan pemasaran terpusat. f! Pemasaran tak dibedakan Dalam pemasaran tak dibedakan atau pemasaran massal perpustakaan berfokus pada apa %ang menjadi kebutuhan umum setiap orang. a%anan akan diberikan pada keinginan jumlah 208  pengguna %ang paling ban%ak. a%anan ini bisa berupa jasa pemmjaman, jasa se"a antar   perpustakaan dan jasa referensi. Dalam mengurus pela%anan dasar ini, perpustakaan mencoba untuk mencapai kesempurnaan. Pemasaran tak dibedakan seringkali dikejar "aktu, keterbatasan finansial, kapan la%anan spesial atau tambahan dibutuhkan dan konsolidasi la%anan dasar. 0ia%a %ang berkaitan dengan la%anan khusus dapat dihemat tetapi apakah ini merupakan langkah %ang efektif dalam mengejar konsep pemasaran berbasis mas%arakat masih diperdebatkan. g! Pemasaran dibedakan Dalam pemasaran dibedakan sebuah perpustakaan memutuskan untuk beroperasi daam setidakn%a dua segmen pasar %ang pela%anan serta programn%a didisain secara terpisah. Di perpustakaan umum ha ini seperti mempun%ai spesialis anak,  pustaka"an pela%anan remaja, pustaka"an khusus pebisnis, pustaka"an khusus sejarah lokal, pustaka"an khusus orang tua, dan selanjutn%a pustaka"an khusus untuk tiap  bidang tertentu. Tiap & tiapn%a akan mengurus aneka program %ang cocok untuk aneka kebutuhan dari pengguna perpustakaan %ang berbeda. Tujuan pendekatan ini adaah untuk men%ediakan a%anan untuk kebutuhan spesifik %ang akan memperkuat identitas keseluruhan dari perpustakaan di komunitas dan meningkatkan kegunaann%a. 0agaimana pun juga ada bia%a tambahan untuk ha ini. a%anan spesial melibatkan staftambahan, bia%a promosi dan administratif. Dalam pemasaran dapat dibedakan beberapa a%anan perpustakaan bisa jadi sulit untuk dipromosikan, ini disebut segmen kering. ang lain bisa didesain sebagai segmen %ang dipertahankan. 0ila kasus seperti ini terjadi maka a%anan akan diberikan tetapi tidak dipromosikan besar&besaran. h! Pemasaran terpusat Pemasaran terpusat terjadi manakala perpustakaan atau pusat informasi terpusat pada  jumlah pasar %ang keeil. Daripada meluaskan perpustakaan %ang keeil menjadi miliksemua orang, perpustakaan atau pusat informasi memberikan pela%anan %ang jauh lebih mendalam  beberapa daerah, mela%ani sejumlah keeil presentase pasar. embaga informasi secara tepat guna menentukan target pasar dalam jumlah keeil dan seeara aktif mela%ani han%a daerah itu. Halaupun pemusatann%a pada daerah tertentu,  perpustakaan atau pusat infonnasi mendapatkan posisi pasar %ang kuat karena pengetahuann%a 209 %ang lebih mendalam akan kebutuhansegmen pasam%a dan reputasin%a. Pusat informasi atau  perpustakaan khusus biasmemutuskan untuk berkonsentrasi untuk seleksi informasi terpilih dan la%ananreferensi keeepatan tinggi. ?al ini akan tertulis pada tujuan dan objektifn%a, seluruh staf  akan "aspada terhadap prioritas dalam perpustakaan atau pusat informasi dantugas utama mereka berkisar disini. ;ilai seperti efisiensi, keeepatan dan kebutuhan indi$idual akan menjadi  bagian buda%a korporasi perpustakaan semaeam ini. Strategi pemasaran terpusat dapat digunakan manakala membuka la%anan %ang baru. Setelah menentukan beberapa target pasar dan memperhitungkan sumber da%a finansial dan tingkat keahlian para staf, akan diputuskan bah"a memusatkan la%anan pada segmen pasar  tertentu lebih baik daripada meneoba men%ebar keban%ak bagian dengan hasil %ang minim. Pembukaan perpustakaan barn atau la%anan informasi memerlukan prosedur untuk dipatuhi, staf  untuk dilatih, kebijakan danrutinitas %ang harus ditetapkan. Ini semua memakan "aktu untuk  memulai operasi dengan basis pasar %ang luas strategi ini tidak akan teradopsi dengan efektif   ;antin%a, manakala semua operasi berjalan dengan lanear, dapat dibuat keputusan untuk  meluaskan basis. Ini disebut juga strategi segmen Oroll outO. Tidak ada strategi %ang superior dari strategi lainn%a. Dalam mengadopsi strategi target tertentu manajer pusat informasi atau perpustakaan hams mendasarkan keputusann%a akan tipe perpustakaan9 keuangan, teknis, sumber da%a manusia dan informasi %ang tersedia9 ketersediaan la%anan %ang bersaing9 kebutuhan pengguna dan pengguna potensial, dan tipe la%anan %ang potensial untuk dita"arkanpusat informasi atau perpustakaan kemudian strategi %ang mana %ang paling menarik dalam mencari peluang kekuatan %ang ada dari lingkungan eksternal lembaga maupun kelemahann%a sendiri. "*-*LI0I0 0I0&+M P+/&UK*/*- ang mendasari konsep pemasaran adalah sistem pertukaran. Potensi untuk pertukaran ada manakala dua atau lebih partai memiliki sesuatu %ang berharga untuk dipertukarkan. Ini bisa  berupa barang, jasa, uang atau niat baik. Pertukaran %ang paling sederhana adalah antara dua  pihak, dan pertukaran semacam ini kita lihat di perpustakaan manakala pengguna perpustakaan menukarkan uang untuk fotokopi sebuah halaman dari buku referensi. =asa infonnasi dan erpustakaan juga mena"arkan jasa lain seperti pertukaran bia%a %ang diterima dari pajak. Disini, idak ada pertukaran langsung antara pengguna dan pemasok, pajak dan bunga diba%arkan kepada 210 organisasi pelindung. Staf perpustakaan dan pusat informasi menukarkan ilmu mereka, skill serta "aktu dan energi mereka untuk uang 'upah atau honor( dan keuntungan kecil lainn%a dari  bekerja dengan organisasi tersebut. Penukaran multi partai terjadi manakala tiga partai atau lebih terlibat dalam pertukaran sesuatu %ang berharga. Pada contoh kasus sesi bercerita di perpustakaan umum, orang tua ingin agar anakn%a dapat berkumpul dengan teman seba%an%a, terlibat dalam proses belajar dan merasa senang. Mereka menukarkan "aktu mereka untuk proses pendidikan dan sosia anakn%a. Mereka juga menginginkan agar pega"ai perpustakaan dapat bersikap ramah dan  perpustakaann%a bersih dan aman. Pada contoh ini mereka menukarkan bia%a untuk pela%anan dan keselamatan. Anak %ang hadir pun ingin bersenang&senang, mungkin mereka be=ajar sesuatu dan dari sini ia mendapatkan persetuj uan orangtuan%a. Mereka menukarkan "aktu mereka untuk  merasakan kasih orang tuan%a dan perasaan diterima. Perpustakaan, dalam men%elenggarakan sesi bercerita, ingin mempromosikan perpustakaan sebagai tempat %ang men%enangkan dan sebagai institusi informasi untuk segala umur serta belajar sendiri. Sesi bercerita haruslah dapat memenuhi kebutuhan&kebutuhan ini dalam proses pertukaran. *-*LI0I0 8I&/* Studi tentang citra mengukur persepsi %ang orang pun%a ten tang sebuah organisasi. Studi ini sangat penting untuk sebuah perpustakaan atau pusat informasi karena ini menentukan respon mas%arakat, %ang tidak perlu sepenuhn%a sama dengan apa %ang dilakukan erpustakaan itu. Semua perpustakaan dan pusat informasi memerlukan imej %ang  positif untuk menarik dana, calon pega"ai %ang potensial, pengguna atau bahkan sukarela"an untuk beberapa program tertentu bagaimanapun juga, citra perpustakaan akan berbeda  berdasarkan kelompok pengguna tertentu, minat utama mereka dan cara mereka mempersepsikan pela%anan %ang dita"arkan. rang de"asa tentu akan mempun%ai persepsi %ang sangat berbeda tentang sebuah perpustakaan umum dibanding orang tua atau anak pra sekolah. Pemegang saham akan mempersepsikan perpustakaan lebih kepada konteks finansial atau fungsin%a dibanding&pengguna %ang akan menilai berdasar konteks pela%anann%a. 8itra  perpustakaan atau pusat informasi adalah jumlah keseluruhankeperca%aan, kesan maupun pikiran  pengguna, pemegang saham, dan non pengguna tentang institusi ini. Komunikasi perpustakaan  bisa mempun%ai sikap %ang ber$ariasi, ada %ang positif dan bisa juga negatif. 0agian&bagian 211 %ang berbeda dari komunitas perpustakaan memerlukan sur$e% untuk mengetahui imej dan  profiln%a. Ini akan termasuk mensur$e% para pemegang saham, pengguna dan non&pengguna sehubungan dengan sikap dan kepedulian mereka sebagai usaha mengumpulkan spektrum responsi dari tiap dimensi. Ini dapat dilakukan dengan menan%akan satu&dua sederhana dengan  ja"aban pilihan ganda %ang dapat memberikan skala citra Sektor %ang ber$ariasi untuk tiap anggota komunitas harus diidentifikasi dengan menan%akan pertan%aan %ang m udah untuk  mendapatkan pendapat mereka tentang perpustakaan. Sebagai contoh, apakah anda konselir,  pengguna atau non& penggunaB Kemudian diberikan kode untuk mengidentifikasi respon grup untuk  follo%-up  dari kegiatan tersebut. 6espon %ang didapat kemudian ditampilkan dalam bentuk  grafik matriks. Sektor %ang berbeda dari grup %ang berbeda bisa memiliki imej %ang berbeda tentang perpustakaan atau pusat infonnasi, tetapi tidaklah perlu untuk men target sesuai keinginan semua grup ini untuk mengubah imej perpustakaan. >rafik matriks akan mengidentifikasikan grup mana %ang benar benar penting untuk menjadi target  pen%esuaian dan grup mana %ang merasa bah"a imej perpustakaan saat ini pantas dipertahankan. Perubahan dalam imej dapat membuat perpustakaan atau pusat infonnasi nampak lebih efisien atau berguna bagi pendanaan ataupun badan pemerintah, atau lebih rele$an terhadap sektor tertentu di komunitas. #! 0&UDI K+PU*0*- KO-0UM+- Studi kepuasari konsumen men%ediakan indikasi mengenai kepuasan pengguna terhadap la%anan perpustakaan atau pusat informasi. Studi kepuasan konsumen dapat digunakan sebagai alat pemasaran maupun argumen untuk mempertahankan tingkat pendanaan %ang sudah ada jika hasiln%a baik, atau untuk meningkatkan pendanaan bila hasiln%a menunjukkan harapan  pengguna akan la%anan diatas %ang sudah tersedia. 0agaimanapun juga, jika studi menunjukkan bah"a harapan akan la%anan lebih tinggi dari %ang tersedia, mungkin mas%arakat mempun%ai masalah imej. Mas%arakat bisa meminta la%anan lebih dari %ang telah tersedia dalam batas dana %ang tetap seperti sekarang, dan ini artin%a mereka perlu diberitahukan bah"a harapan tersebut di luar jangkauan finansial %ang tersedia, atau mereka mesti memba%ar tarif %ang lebih untuk membia%ai la%anan tambahan. Ken%ataan&gap 212 harapan adalah perbedaan antara tingkat la%anan %ang mencukupi dan tingkat la%anan untuk memenuhi keinginan %ang sesungguhn%a. 6afik Matriks dapat membantu perpustakaan menentukan la%anan man a %ang perlu ditingkatkan kinerja dan kontinuitas la%anann%a 'igur <.-(. >rafik ini menentukan la%anan %ang memerlukan peningkatan sesuai dengan rating performa dan keutamaan mereka. a%anan ditunjukkan oleh dua anak panah dan ini mengindikasikan la%anan mana %ang perlu diperhatikan. a%anan %ang diba"ah kuadran A adalah la%anan penting %ang cukup baik. a%anan dalam kuadran 0 bisa jadi berkinerja terlalu tinggi dibanding keutamaann%a. Staf   perpustakaan bisa sedikit mengurangi perhatiann%a terhadap la%anan ini. a%anan %ang ada pada kuadran 8han%a prioritas rendah dan kinerjan%a juga rendah. a%anan ini adalah %ang pertama akan diabaikan jika sumber da%a kian menipis, agar dapat berfokus pada la%anan %ang terdapat  pada kuadran D. Kuadran D adalah la%anan %ang diutamakan tapi disinilah kinerja perpustakaan atau pusat informasi dinilai buruk. Staf perpustakaan harus berkonsentrasi dengan sumberda%a  pada daerah ini. Kebutuhan dan kompetensi staf bisa ditukarkan untuk keutamaan dan kinerja saat memutuskan memperkenalkan la%anan baru ata merasionalisasikan la%an %ang sudah ada. D. a%anan penting tapi A. e$el kinerja tinggi, tinkat kinera rendah. 0utuh laanan entin. Pertahankan di konsentrasikan pada posisi ini. la%anan area ini. 8. Prioritas rendah mela%ani 0. a%anan kurang penting, kinera an sesuai aanan tinkat kinera tini &bahaa  bisa diabaikan ika dirasa overkill) 0isa menurani  perlu. perhatian pada la%anan tersebut tersebut. %! *-*LI0I0 0IKLU0 9IDUP P/ODUK *&*U .*0* Siklus hidup produk dan matriks portofolio produk digunakan untuk memutuskan strategi pemasaran dalam bidang industri dan keuangan. Ini didasarkan pada produk dan bukan  jasa , konsep umumn%a cukup berguna untuk pengelola lembaga informasi karena membantu membedakan la%anan mana %ang pun%a potensi pertumbuhan. Pertumbuhan atau penurunan daIam la%anan berpengaruh pada alokasi bia%a, teknologi, tingkatan staf dan arah la%anan  perpustakaan atau pusat informasi di masa depan. Siklus hidup produk didasarkan pada konsep bah"a produk atau la%anan, seperti mahuk  213 hidup, mempun%ai rentang jangka hidup. Proposisi dasarn%a adalah pertumbuhan pasar dan karakeristik persaingan berubah dari satu tingkatan siklus hidup ke tingkatan selanjutn%a. Perubahan ini WmemiIiki implikasi penting untuk pemasaran dan strategi perencanaan. Tingkatan pengenaIan dari sebuah perpustakaan atau pusat inormasi bisan%a ditandai dengan tingkat pertumbuhan %ang pelan daIm penggunaan, ikIan besar& besaran dan  promosi. Staf harus mengembangkan peIa%anan untuk dapat memenuhi kebutuhan pengguna. Pada tingkat pertumbuhan, ada peningkatan dalam penggunaan la%anan %ang masih dipromosikan besar&besaran, dan para staf pun harus berusah lebih jauh lagi untuk dapat memenuhi kebutuhan pengguna. Tingkat kede"asaan dilihat dari karakteristik seperti pela%anan sudah membentuk suatu standar, pertumbuhan pun berjalan pelan dan han%a sedikit "aktu dan uang %ang diluangkan untuk iklan. DaIam tingkat penurunan, semakin sedikit orang %ang menggunakan pela%anan tapi kadangkala dikalahkan oleh la%anan lain %ang lebih tepat atau mungkin sebaikn%a la%anan itu direndahkan prioritasn%a atau ditiadakan saja. Konsep siklus hidup mempun%ai beberapa kelemahan %aitu tingkatan dalam siklus hidup tidak bisa sepenuhn%a dipisahkan dan akan sulit membedakan pada tingkatan mana siklus hidup suatu la%anan sepenuhn%a jatuh. +ntuk la%anan  perpustakaan, tingkat kede"asaan adalah tingkat dominan dan keban%akan la%anan  jatuh di tingkat ini. Sering kali sulit untuk memperkirakan kapan tingkat selanjutn%a dari siklus hidup akan bermula atau berapa lama hingga ia berakhir. Strategi  peremajaan dapat digunakan untuk menghentikan penurunan siklus hidup. Teknologi informasi memiliki dampak %ang signifikan terhadap siklus hidup pusat 214 R,$/',-as G/-a S")a",. Wa"/ informasi dan perpustakaan di masa de pan. Seiring dengan semakin canggih dan meningkatn%a  perkembangan teknologi informasi, hal ini akan mempersingkat siklus hidup perpustakaan atau  pusat informasi, hal ini dikarenakan ada cara baru untuk mengirim dan mengakses informasi, dan dengan demikian la%anan %ang telah ada akan sulit bersaing. ?al ini sudah terlihat dari dampak  adan%a compact disc sebagai pen%impan data ataupun la%anan informasi online. ?asil akhir dari dampak ini mengharuskan manajer pusat informasi atau perpustakaan untuk menaruh,  perhatian lebih terhadap siklus hidup produk maupun la%anan di masa depansementara siklus hidup produk atau la%anan berfokus atas pertumbuhan dinamis, matriks portofolio menekankan  pertumbuhan pasar 'keatraktifan( dan posisi persaingan relatif 'kekuatan( dari produk atau la%anan. Seiring dengan permintaan terhadap pusat informasi atau perpustakaan untuk lebih kompetitif, dan seiring dengan ancaman pri$atisasi membesar, signifikansi matriks portofolio  produk 'la%anan( akan meningkat. Matriks %ang paling ban%ak digunakan adalah %ang dikembangkan oleh 0oston dalam a/er '*1<7( 8onsulting >roup '08>(. ebih sering disebut matriks portofolio 08>, matriks ini mengklasifikasikan tiap unit bisnis menurut potensin%a untuk berkembang dan posisi saing relatifn%a. Pada pusat infonnasi atau perpustakaan, la%anan dapat diganti dengan unit bisnis. Matriks 08> mengklasifikasikan produklpasar ke empat grup dan menggunakan Iingkaran, dengan daerah proporsional untuk tiap tiap $olume penjualann%a, untuk memberikan imej $isual tentang produk organisasi %ang sekarang. Pada pusat informasi atau perpustakaan, la%anan dapat diganti dengan $olume penjualan untuk memberikan gambaran dari pela%anan %ang sekarang. Menurut matriks 08>, produk %ang mempun%ai  pasar tinggi dan  pertumbuhan tinggi 'bintang( dapat mencukupi dirin%a sendiri dalam aliran dana. Mereka memberikan marjin profit %ang terbesar. Dalam artian la%anan infonnasi atau  perpustakaan, ini adalah la%anan %ang sangat penting dan jika memnugkinkan diekspansi. 8epat atau lambat, LbintangL akan menjadi Lsapi uangL seiring pencapaian mereka ke tingkat kede"asaan dari produk atau jasa. Konsep tentang jual produk sapi uang adalah aset  berharga9 mereka memberikan pendapatan tinggi di pasar %ang pertumbuhann%a pelan. Seiring  produk menghasilkan uang lebih ban%ak dari %ang diperlukanO untuk mempertahankan pasar dan ini harus dipertahankan dengan cara apapun. Dalam la%anan infonnasi atau perpustakaan, Lsapi uangL sama dengan la%anan tetap %ang memiliki tingkat penggunaan %ang tinggi dan %ang  pesaingn%a sedkit. Ini adalah la%anan %ang berharga san strategi pemasaran harus diterapkan 215 untuk mempertahankan pasar mereka. a%anan Lsapi uangL mempertahankan imej nilai  perpustakaan atau pusat infonnasi dan membantun%a memastikan kesuksesan dan keselamatann%a. Kambing adalah produk dengan tingkat pasar rendah dan pertumbuhan angka pelan. 0ila dilihat untuk masa depan agak kurang me%akinkan. LKambingL dalam perpustakaan atau pusat informasi dibandingkan pada la%anan %ang menurun dalam penggunaan dan kalah oleh la%anan %ang lebih baru dan lebih baik9 dengan kata lain,ini adalah la%anan %ang telah gagal mencapai  potensi mereka. LAnak  bermasalahL adalah produk dengan potensi tingkat pertumbuhan %ang tinggi tetapi han%a memiliki pasar %ang rendah. Mereka membutuhkan aliran uang %ang lebih besar untuk  mempertahankan sekaligus meningkatkan kue pasar mereka. =ika sukses, maka di masa di masa depan akan berubah menjadi LbintangL %ang selanjutn%a berubah jadi Lsapi uang. =ika gagal maka akan menjadi LKambingL. Dalam perpustakaan atau pusat infonnasi, Lanak bermasalahL biasan%a sama dengan la%anan baru %ang memerlukan dana besar untuk penegasan dan promosin%a. 0isa  juga merupakan la%anan %ang kinerjan%a tak baik. 0isa terdapat ban%ak alasan atas kinerja %ang  buruk9 mungkin saja tidak diurus dengan memadai, atau akibat dari penerapan strategi  pemasaran %ang tidak tepat dengan menampilkan la%anan&la%anan ini padamatriks portofolio,  pusat informasi atau perpustakaan dapat menentukan kegunaan la%anan dan posisin%a, dan kemudian menghubungkann%a dengan siklus hidup produk atau la%anan dan hubunganpemasaran serta perencanaan strategin%a.Matriks 08> berguna untuk  mengenali bah"a produk la%anan( memiliki tingkat pertumbuhan %ang berbeda dan menekankan  pangsa pasar %ang dipegang oleh tiap produk 'la%anan( di tingkat pertumbuhan %ang sama. )! K+U-**- *-*LI0I0 PO/&O$OLIO D*L*M M+-*&U/ 0&OK 6P+/0+DI**- 0UMB+/ I-$O/M*0I5 Pada sistem perpustakaan umum multi&cabang konsep siklus hidup bisa digunakan untuk  memperpanjang hidup stok dengan mengidentifikasi titik "aktu dimana stok  bisa ditransfer ke cabang perpustakaan lainn%a. 0eberapa tipe stok tertentu lebih  populer atau lebih sering digunakan dari stok lainn%a. Sebagai contoh, buku fiksi mempun%ai siklus hidup %ang berbeda. 0eberapa kar%a pengarang tertentu lebih  populer dibanding %ang lainn%a sehingga bukun%a lebih cepat kusam sementara %ang 216 lainn%a tampak tak pemah dibaca. 0uku dengan minat pasar %ang terbatas memiliki jumlah %ang meningkat saat  pertama kali diperkenalkan ke perpustakaan. Pada beberapa titik jumlah akan menurun seiring produk 'buku( mele"ati tingkat kede"asaan dan masuk ke tingkat  penurunan. =ika pada tingkat ini, buku ditransfer ke perpustakaan lain maka akan menjadi subjek strategi peremajaan. Akan ada audiens 'pengguna( %ang baru untuk  buku dan siklus hidup produk akan mulai lagi, memperpanjang hidup dan nilai buku tersebut. Matriks portofolio 08> adalah alat %ang penting untuk menge$aluasi kualitas stok di lemari perpustakaan. O0uku larisO adalah LbintangL. Mereka menjadi Lsapi uangL manakala harga aslin%a sudah disesuaikan dengan jumlah %ang beredar, atau jika keberadaann%a di lemari  perpustakaan memberikan imej %ang baik bagi perpustakaan karena memiliki koleksi terkini. LKambingL adalah stok %ang ada di lemari perpustakaan kama tak seorang pun mau membacan%a. Semua perpustakaan memiliki beberapa LKambingL9 hasil dari kesalahan dalam pemilihan stok, manakala pasar untuk item tertentu salah penilaian, atau terjadi kesalahan begitu. LAnak   bermasalahL sebanding dengan informasi berharga tetapi sering diabaikan oleh pengguna atau staf perpustakaan karena bentuk, penampilan, atau kurang pengetahuan akan isin%a. Stok Lanak   bennasalahL bisa menjadi bintang melalui pendidikan dari staf perpustakaan atau promosi  perpustakaan dengan menampilkan stok ini dengan cara %ang menarik. =ika dibiarkan begitu saja tentu akan menjadi kambingG. ?!DI7+/0I$lK*0I D*- P+/+M*.**- P+L*;*-*- Ada saatn%a manakala tampak bah"a sebuah perpustakaan atau pusat informasi tidak dapat mengekspansi pela%anann%a di pasar dasarn%a. Pertumbuhan melalui pasar telah mengering, dan jika pertumbuhan itu berlanjut, la%anan baru atau pasar pasti akan mencari. Pusat informasi atau perpustakaan memiliki empat pilihan dalam kasusu ini) untuk berahan dalam keadaan stabil dan menerima status %ang sekarang9 untuk mencari pasar %ang baru9 untuk  membagin%a ke daerah baru9 atau untuk men%ediakan la%anan baru untuk pasar %ang sudah ada 217 Market %ang ada Market sama a%anan baru Perbedaan ' diversity2  a%anan ambar  Diersiikasi strategi untuk perpustakaan atau pusat informasi Perubahan dalam kebiasaan konsumen, kebiasaan pesamg, teknologi atau kebijakan  pemerintah juga dapat mempengaruhi perpustakaan atau pusat informasi untuk mengadopsi salah satu strategi di atas. Pilihan %ang sama juga muncul untuk perpustakaan dan la%anan informasi. Strategi peremajaan dapat digunakan untuk men%embuhkan kekurangan pela%anan setelah penggunaan sekian lama atau menghentikan penurunan siklus hidup produk baik  dengan menerapkan strategi, mendisain ulang la%anan, memfokus ulang atau men%usun ulang ' recast  (.  0elum dimodifikasiModifikasi 6ecapture market6edesign market okus +lang6ecast ambar  0trategi /ejuenisasi 6penurunan5 ource+ a/er et al) '*1<3)*&<(. ?ak cipta '*1<3( olehfoundation of the chool of   Bussiness di +ni$ersitas Indiana. Pemakaian dengan i/in. 0trategi rekapitulasi Strategi rekapitulasi mencoba untuk membangkitkan kembali pasar %ang lama. Mereka  berkonsentrasi pada pengguna %ang sekarang dan sebelumn%a tanpa memodifikasi la%anan. Tampilan di perpusakaan %ang mempromosikan la%anan %ang sudah berjalan adalah cara strategi rekaptur. 0trategi /edisain Mendisain ulang berarti melibatkan $ersi modifikasi dari la%anan atau bagian stok  perpustakaan %ang telah mengalami penurunan atau sebelumn%a diabaikan. Alasan sebenarn%a 218 Pengguna sekarang!sebelum n%a Pengguna  baru!beda untuk penolakan dari pengguna tak akan berhasil lagi dan mungkin dapat menarik minat  pengguna %ang sekarang. Dalam perpustakaan atau industri penerbitan, mendisain ulang seringkali terjadi ketika pengarang tertentu tidak sesuai mode dan diperbaiki dengan memberi sentuhan dalam bentuk format baru seperti kertas sampul %ang gloss%. Industri film dan tele$isi sering menjadi pemicu bagi disain ulang stok perpustakaan, menciptakan permintaan untuk para  pengarang %ang tidak populer selama beberapa "aktu. 0trategi re(ast Strategi recast digunakan dalam pemasaran untuk memodifikasi la%anan demi pengguna  baru. Tujuann%a adalah untuk mengkapitalisasi kekuatan dan pengalaman organisasi, "alaupun  beberapa pen%esuaian untuk la%anan dan pasar harus tetap terjadi. 8ontoh strategi recast dalam  perpustakaan umum adalah seperti misaln%a sesi bercerita %ang tadin%a ditujukan untuk anak   prasekolah, diubah menjadi format %ang berbeda %aitu terapi buku untuk orang tua. 0trategi refo(us 6fokus ulang5 okus ulang melibatkan pemasaran la%anan %ang menurun atau diabaikan untuk  pengguna baru. 8ontoh seperti ini adalah pemasaran koleksi sejarah lokal, %ang mungkin bisa diterapkan melalui materi pro%ek sekolah, untuk diterbitkan sebagai artikel serial di harian lokal atau sebagai identitas lokal atau tempat %ang menarik, Strategi semacam ini akan dapat menghasilkan penggunaan la%anan %ang lebih ban%ak lagi oleh mas%arakat umum. Keputusan perpustakaan untuk meremajakan atau mern$ariasikan la%anan akan tetap hams didasarkan pada sumberda%a serta kapabilitas %ang ada. Potensi dari  peremajaan itu sendiri untuk memberi kontribusi bagi nilai sebuah perpustakaan atau  pusat informasi, bia%a %ang diperlukan dan memperkirakan memperpanjang masa hidup dengan basis keuntungan hams juga die$aluasi. Dalam memilih strategi %ang paling tepat, ukuran modiikasi la%anan dan tingkat usah pemasaran %ang diperlukan untuk merangsang  permintaan juga perlu di e$aluasi. Latihan  *.+raikan strategi analisis pemasaran untuk produk dan jasa informasi .=elaskan analisis sistem pertukaran nilai informasi sebagai komoditas -.0agaimana pembentukan citra pada kelambagaan informasi 219 3.0agaimana analisis siklus lembaga informasi /+$+/+-0I Kotler, P., it/6o%, P. and Sha", 6. '*1<7(,  *ustralian Marketing Management 'S%dne%) Prentice ?all(. a/er, H., umani, M. and Xuraeshi, [. '*1<3(, LProduct 6eju$enation strategiesL  Bussiness &orizons.  ;o$ember&December, pp.*&<. Mc8arth%, #. =. '*12*(,  Basic Marketing+ a managerial approach '3 th edn.('?ome"ood, Ill.) Ir"in(. Modul > Beberapa strategi dalam membuat keputusan Pendahuluan 220 Membuat ketetapankegiatan manajemen %ang sangat penting, khususn%a %ang  berhubungan dengan perencanaan, karena jika belum ada ketetapan maka  perencanaan atau  pelaksanaan tidak akan tersusun , sebagian manajer mudah sekali membuat keputusan sedangkan %ang lain sangat berhati&hati, tindakan mengambil keputusan ini ada kaitann%a dengan pola pikir  mereka. Ketetapan bisa sangat sederhana dan jelas, atau kompleks danmembingungkan. Selanjutn%a, %ang paling sulit adalah men%usun struktur padaproses pembuatan keputusan. Keputusan %ang kompleks dan tidak terprogram akanmemberi pengaruh besar kepada persepsi orang terhadap informasi %ang mereka dapat saat ini dibandingkan dengan masa lalu Teknik Manajemen %ang baru membantu membuat keputusan secara efektif,dan menekankan bah"a keputusan %ang berkualitas akan terlihat dalam praktekn%a.Teknik ini memiliki beberapa keterbatasan. Teknik ini sangat berhasil pada organisasiterbuka dimana  ba"ahan memiliki pengetahuan dan kemampuan %ang memampukanmereka membuat keputusan&keputusan berdasarkan informasi.Pendekatan pohonkeputusan room and etton dapat dipakai untuk memisahkan perluasan partisipasipekerja dalam membuat keputusan. +ntuk membuat keputusan %ang efektif, informasi dibutuhkan.Tingkat dan kapabilitas informasi tergantung pada tingkat manajemen %ang dipakai. Kegiatan Belajar 1 1! Proses Membuat Keputusan 221 Membuat keputusan adalah proses pemisahan jalur tindakan tertentu setelah mempertimbangkan lingkungan danflingkup solusi alternatif untuk masalah %ang diberikan. Ada delapan langkah dasar untuk membuat keputusan %ang rasional) *.Memonitor atau menga"asi lingkungan internal dan eksternal dimana keputusan itu akan diambil .Men%elidiki dan memperjelas masalah, rincian utama masalah dan siapa %ang terlibat dalam masalah itu. Menjajaki dan mendiagnosa sifat dasar masalah tersebut dengan melihat solusi masalah sebagai tujuan utama. -.Mengumpulkan data & data tambahan. 3.Merancang solusi alternatif untuk masalah tersebut. ?al ini melibatkan pertimbangan media %ang digunakan untuk mengurangi atau memecahkan masalah. C.Solusi alternatif ini dipantau untuk mengantisipasi hasiln%a. Tiap hasiln%a diukur sesuai dengan kemungkinan keberhasilan dan keuntungan dan kerugian relatif dai solusi alternatif satu dengan %ang lain. J.Memilih salah satu solusi. 2.Solusi %ang terpilih mungkin sebaikn%a din%atakan sah terlebih dulu sebelum dilaksanakan. <.?asiln%a kemudian die$aluasi melalui penga"asan dan pembacaan hasil. =ika hasiln%a tidak efektif, proses pengambilan keputusan mungkin perlu diulang lagi sebagai bagian dari proses pengendalian. Tiga langkah a"al adalah identifikasi masalah sedangkan sisan%a adalah pemecahan masalah.Kerumitan proses pengambilan keputusan berganung pada apakah keputusan itu terprogram atau tidak terprogram. Menurut Simon '*1J7) *&<( keputusan terprogram bersifat  jelas dan berulang, dengan prosedur pelaksanaan tetap ada untuk memecahkan kembali masalah& masalah. Sehingga tidak perlu mencari metode %ang baru untuk memecahkan masalah karena ada kepastian bah"a alternatif %ang dipilih akan berhasil. Digunakan pula pendekatan rasional dalam pengambilan keputusan. Sebagai contoh keputusan untuk memesan satu set lemari buku  baru dari sebuah perusahaan pelengkap kebutuhan lemari untuk perpustakaan %ang ternama. Keputusan %ang tidak terprogram biasan%a bersifat ino$atil tidak berstruktur dan tidak ada  prosedur %ang pasti untuk memecahkann%a 'ibid(.Keputusan tidak terprogramdiambil karena 222 organisasi 'atau manajer( belum pernah menghadapi situasi seperti itu sebelumn%a, ataubisa pula terjadi manakala ban%ak pertimbangan penting %ang mesti dipikirkan dan menghadapi situasi %ang belum jelas.Informasi mengenai situasi biasan%a sulit didapatkan dan strukturn%a sangat minim.Manajer&manajer perlu menggunakan iatuisi darr keuntungan dari pengalaman terdahulu ketika membuat keputusan tak terprogram.Sebagai contoh dari keputusan tak terprogram adalah dalam latihan menetapkan tujuan didalam organisasi. "! Pengambilan Keputusan Dan Peren(anaan Pengambilan keputusan adalah bagran %ang men%atu dengan latihan  perencaniuln.Keputusan tidak terprogram dibuat oleh manajemen %ang hebat manakala menentukan misi, tujuan, dan tujuan akhir organisasi. Keputusan %ang dibuat pada tingkatan ini  berhubungan dengan apa %ang ingin dcapai oleh organisasi. Dalam menentukan strategi atau tujuan utama keputusan sangat berhubungan dengan arah organisasi.Tujuan operasional membutuhkan keputusan seperti bagaimana mencapai tujuan utama. Proses penghitungan bia%a menentukan berapa ban%ak uang%ang dianggarkan. Pembagian tugas membutuhkan siapa %ang akan terlibat, akhirn%a pemantauan pelaksanaan membutuhkan keputusan seberapa baikkah organisasi dalam mencapai tujuan utaman%a. Seiring dengan keputusan men%entuh ke tingkatan %ang lebih rendah, mereka menjadi lebih dapat diprogram. 0eberapa proses pengambilan keputusan sekarang dilakukan dengan menggunakan aplikasi komputer supa%a prosesn%a menjadi lebih efektif serta lebih baik dan cepat dalam mengambil keputusan di masa %ang akandating #! Persepsi, +mosi Dan Pengambilan Keputusan Pengambil keputusan di perpustakaan atau pusat informasi bekerja dalam dunia %ang kompleks dan tanpa kepastian.Dalam membuat keputusan mereka berurusan dengan apa%ang mereka pandang sebagai fakta.Persepsi mereka tentang lingkungan eksternal didasarkan pada diskusi&diskusi dengan kolega mereka dalam organisasi eksternal, membaca laporan terpilih dan  pengamatan pribadi.0etapapun detiln%a pembicaraan mereka atau laporan %ang merekabaca, informasi %ang mereka miliki masih terbatas.Karena mustahil untuk mendapatkan tiap potongan informasi %ang rele$an dengan pembuatan keputusan dan oleh karena itu persepsin%a terbatas. 223 Interpretasi seorang manajer dari rangsangan lingkungan juga dipengaruhi oleh apa %ang ia  pelajari dari pengalaman %ang lalu. Ini juga merupakan sifat asal dari subordinat. Sehingga, semua orang mencoba menganalisis kebiasaan oftmg lain tetapi tidak "aspada dengan $ariabel %ang menpengaruhin%a dan begitulah persepsi muncul dalam pengambilan keputusan. Posisi seseorang dalam sebuah organisasi bisa mempengaruhi apa %ang terlihat dan kepentingan men%atu dalam kebiasaan %ang diamati. #hingga, nilai keputusan dan hasiln%a bisa berbeda pada tingkatan %ang berbeda dalam satu organisasi. Sebuah keputusan %ang dipandang sebagai  pemecahan suatu isu %ang sulit di satu tingkatan bisa saja tidak signifikan di tingkat %ang lain. Serupa dengan itu, %ang terlihat sebagai keputusan kecil di satu tingkatan, bisa saja mengandungkonsek"ensi %ang besar di tingkatan lain. Penting bagi manajer perpustakaan dan pusat informasi untuk "aspada dan paham bah"a  pengambilan keputusan adalah sebuah proses emosi. Perasaan semacam bias menilai diri sendiri dan adana%a pengalaman mempengaruhi proses emosional dalam pengambilan keputusan. #mosi terlibat dalam mendiagnosa dan rnenentukan masalah, memilih solusi %ang dapat diterima dan dalam melaksanakan solusi tersebut. %! Ma(am Pengambilan Keputusan 15 9emisfer otak kiri dan kanan Aneka ga%a pengambilan keputusan dapat kita temui di antara para manajer. Sebuah  penjelasan untuk atribut pribadi %ang berbeda dan ga%a keputusan manajer bisa ditemukan pada  penggunaan otak manusia. tak manusia bisa dibagi dalam dua bagran.Ada dua hemisfer pada otak, %ang kiri dan %ang kanan.tak kiri mengendalikan bagian tubuh sebelah kanan, dan otak  kanan mengendalikan bagian tubuh sebelah kiri. tak kanan dan kiri mempun%ai ga%a berpikir  %ang berbeda. Pada keban%akan orang otak kiri terlibat dalam kegiatan berpikir %ang menggunakan  bahasa, logika, analisig alasan dan kemampuan matematika. Ia juga diasosiasikan 'dihubungkan( dengan tingkat ketelitian, pengenalan, dan klasifikasi masalah dan hasil %ang optimal dari "aktu ke "aktu. ?emisfer otak sebelah kanan lebih berhubungan dengan gambar, memikirkan imej, ke"aspadaan ruang, kemampuan & kreatif dan berpikir intuitif.tak kanan, diperdebatkan, lebih baik dalam melihat keseluruhann%a.Kemampuan memecahkan masalah, menulis dan merencanakanmembutuhkan penggunaan otak kiri tingkat tinggi, sementara otak  224 kanandihubungkan dengan lemampuan untuk membuat hubungan tak logis dan melihat pola atau trend keseluruhan.tak kanan juga rnenggunakan intuisi sebagai basispengambilan keputusan. "5 Kapan menggunakan ma(am pengambilan keputusan 2ang berbeda Ada empat ga%a utama dalam pengambilan keputusan) Direktif 'langsung(, analitis,konseptual, dan kebiasaan '"atak(. Seringkali ada lebih dari satu ga%a  pengambilankeputusan %ang tepat dan manajer bisa memilih ga%a %ang tepat untuk situasi itu. #5 a2a Langsung Menurut 6o"e '*1<3)*<( manajer dengan ga%a langsung cenderung efisien dan.bertindak  logis, tapi biasan%a pula memiliki toleransi rendah untuk ambiguitas dankompleksitas kognitif  %ang rendah pula. Mereka cenderung otokrat, memilikikebutuhan kekuasaan %ang tinggi dan menjaga kendali dengan ketat.Mereka berfokuspada keputusan teknikal, memilih struklur %ang sistematis.Keputusan dibuat dengancepat, dengan informasi %ang minim, biasan%a didapatkan secara $erbal, danmempertimbangkan sedikit alternatif saja.?an%a dalam rentang pendek, dan  biasan%ajuga mempertimbangkan kebutuhan internal. %5 a2a *nalitis Manajer %ang analitis memiliki toleransi %ang lebih besar pada arnbiguitas disbanding manajer langsung, tetapi ia membutuhkan kendali penuh pbda pengambilankeputusan. Keputusan mereka didasarkan pada analisis %ang lebih hati&hati, merekamemerlukan informasi serta mempertimbangkan alternatif %ang lebih ban%ak pula.Mereka cenderung berhati&hati tapi  juga menikmati adan%a $ariasi.Mereka mampuberadaptasi dan menghadapi situasi %ang  baru.Manajer %ang analitis berorientasipada pemecahan masalah dan berjuang untuk  mendapatkan hasil %ang maksimal. )5 a2a Konseptual >a%a konseptual sangal luas dalam tampilan luarn%a, berorientasi pencapaian dan mempertimbangkan ban%ak alternatif.Mereka menghargai komiunen dan iregrias serta lreatif  225 dalam menemukan pemecahan masalah.Mereka berfokus pada isuisujangka panjang berorientasi kedepan dan dapat bernegosiasi dengan efektif.Mereka sesekali menggunakan teknik mengambil keputusan partisipatif. ?5 a2a Kebiasaan 64atak5 Manajer dengan ga%a kebiasaan sangat memperhatikan organisasi dan perkembangan indi$idu 'orang(. Mereka mudah berkomunikasi, menunjukkan empati dan mencoba untuk lebih  persuasif.Mereka berfokus pada jangka pendek atau menengah.Mereka menggunakan data terbatas karena cenderung menekankan pada pengambilan keputusan melalui orang&orang. )! Manajemen Partisipatif Dan Dalam Pengambil Keputusan Pendukung sekolah manajemen humas menekankan teknik manajemen partisipatif dalam mengambil keputusan %ang melibatkan inklusi indi$idu atau grup dalam proses pengambilan keputusan. ?asil %ang diharapkan adalah keputusan dengan kualitas lebih tinggi, penerimaan %ang lebih besar dan identifikasi %ang lebih besar dengan organisasi. 0a"ahan seringkali memiliki informasi praktik %ang rele$an sehubungan dengan kerja  perpustakaan %ang tak mungkin dimiliki seorang manajer karena perbedaan tugas di antara keduan%a. 0a"ahan juga akan menggunakan informasi ini dalam proses pengambilan keputusan  jika dii/inkan. Pada tingkat pelaksanaan, hal ini mungkin saja menghasilkan pemecahan %ang lebih dapat diterapkan.. +saha indi$idu atau anggota gup akan memberikan rentang sudut  pandang %ang lebih luas dalam proses pengambilan keputusan. tni akan mengarah pada kreati$itas %ang lebih besar dalam menemukan pemecahan masalah. 0a"ahan %ang telah terlibat dalam proses pengambitan keputusan akan lebih cenderung termoti$asi untuk memastikan proposal %ang dilalsanakan karena ada perasaan berkomitmen terhadap keputusan tersebut. Perasaan ikut terlibat ini juga mengarah kepada identifikasi %ang lebih besar dengan organisasi dan tujuann%a.0a"ahan mungkin akan meningkat rasa pedulin%a atas tujuan organisasi setelah ikut berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan. ?! Manajemen Partisipatif Dalam Organisasi Keuntungan 226 Pengambilankeputusan partisipatif berhubungan dengan kepemimpinan dan ga%a organisasi. Pemimpin %ang dekat dengan ba"ahan '"atak( lebih cenderung melaksanakan  pengambilan keputusan partisipatif dibanding pemimpin berorientasi tugas 'langsung(.Tipe organisasi dimana manajer pusat informasi atau pustaka bekerja juga menentukan apakah  pendekatan otoriter atau bersama%ang digunakan.Sebuah organisasi terbuka lebih cenderung men%emangati manajemen partisipatif dibanding organisasi %ang mekanis.Tingkatan ba"ahan atau partisipasi grup dalam pengambilan keputusan terbatas pada beberapa $ariabel seperti kemampuan, minat,  skill   kepemimpinan, dan daerah kebebasan terlibat.Pengetahuan, kemampuan dan minat ber$ariasi antara indi$idu dan grup.0atasan aturan organisasi mungkin ada dalam bentuk "aktu %ang dibutuhkan untuk mencapai keputusan, lebih jelas lagi bila lingkungan luar berubah dengan cepat. Mungkin tidak ada "aktu untuk menjelaskan keadaan %ang terlibat,latar belakang keputusan dan $ariabel lain %ang diperlukan untuk diketahui dalampengambilan keputusan, atau untuk prosedur %ang diambil %ang memungkinkan grupbertemu dan membuat keputusan. Subjek keputusan juga bisa mencegah terjadin%a grup  pengambilan keputusan.Keputusan strategis membutuhkan pengetahuanmendetil dari lingkungan ekstemal %ang tak mungkin mungkin dibuat oleh mereka ditingkat operasional. Pembuatan keputusan partisipatif berguna untuk memecahkan perbedaandiantara anggota grup %ang mana jika tak diperhatikan bisa menghalangi kesepakatanbersama. Proses komunikasi terlibat dan pembagian nolma dan nilai akanmempengaruhi secara positif moti$asi pega"ai dan menghasilkan tentangan %anglebih sedikit. >rup juga akan mendapatkan resiko %ang lebih kecil dibanding pembuat kcptnan indi$idrl karena orang cenderung merasa aman jika melakukan sesuatu bersama&sama. Kerugian Pengambilan keputusan secara partisipatif juga mempun%ai kerugian.Kadang ini digunakan sebagai pengganti oleh manajemen untuk membuat keputusan %ang sulit. Ada pula tendensi untuk menunda keputusan dengan nrelempar masalah dari satu komite ke komite %ang lain. Kegagalan untuk membuat keputusan dan menundan%a adalah teknik manajemen %ang tidak  efektif. Kebutuhan akan keputusan itu akan tetap tinggal dan staf akan mengetahui kegagalan atau penundaan keputusan untuk alas an apapun. Manajemen juga akan tetap bertanggung ja"ab atas penerapan keputusan, hal ini tetap menjadi urusan semua pihak hingga keputusan %ang 227  paling pas dapat dibuat. >rup pembuat keputusan bisa menjadi mahal dalam pengertian "aktu  para staf. Keputusan grup secara ber$ariasi akan memakan lebih ban%ak "aktu disbanding tindakanneksekutif +ntuk memperkirakan bia%a penuh dari pembuatan keputusan partisipatif  harus dikalikan dengan jumlah semua orang %ang mengadiri rapat grup. Pembuatan keputusan  partisipatif kadang menghasilkan keputusan dengan kualitas rendah atau sebuah kompromi %ang  biasan%a tidak efektif. 0ahkan bisa saja terjadi kesulitan membuat keputusan %ang akan menrugikan dan atau menghasilkan keputusan %ang lebih buruk dari pada keputusan indi$idu. =ika terdapat seseorang %ang merasa superior, atau jika salah satu anggota memiliki sikap mendominasi, keputusan grup bisa saja tidak mencerminkan grup tersebut. Ini bisa menimbulkan efek rendah diri dan akan berbaha%a untuk moral grup dan menjadi faktor negatif untuk  moti$asi, karena akan timbul perasaan frustasi dan tidak berguna. a! Pendekatan Pohon Keputusan 7room dan ;etton ictor room dan Philip etton '*12-( telah mengembangkan sebuah pendekatan pohon keputusan untuk mengetahuo ga%a keputusan LoptimalL %ang bisa saja tepat untuk seorang manajer dalam situasi tertentu. ima alternatif ga%a mengambil keputusan dan prosedur %ang melibatkan beberapa atau semua pimpinan dan ba"ahann%a pun disediakan. Dua $ariasi bersifat otokrat, dua lagi bersifat konsultatif, dm %mg satu lagi adalah keputusan gabungan oleh atasan dan ba"ahan. Dua elemen penting dalam memilih ga%a pengambilan keputusan adalah 'a(memastikan bah"a fu mbud keputusan %ang berkualitas dan 'b(memastikan bah"a keputusan itu nemenuhi pencapaian %ang diperlukan untuk penerapan %ang efektif. Alur gerak proses keputusan memunculkan tujuh pertan%aan. Pengguna berproses melalui 'pohon( proses keputusan %ang berkaitan dengan ja"aban mereka 'igur 2.( Sebuah poin sebagai terminal %ang mengindikasikan ga%a%ang mana akan dicapai melalui struktur keputusan. 228 a.Apakah masalah mempun%ai pras%arat kualitasB  b.Apakah sa%a memiliki informasi %ang cukup untuk membuat keputusan  berkualitastinggiB c.Apakah masalahn%a terstrukturB d.Apakah penerimaan keputusan oleh ba"ahan penting untuk pelaksanaan %ang efektif e.=ika sa%a %ang akan membuat keputusan itu seorang diri, apakah sa%a merasa pasti bah"a ini akan diterima oleh ba"ahan sa%aB f.Apakah ba"ahan berbagi dengan tujuan organisasi untuk turut dalam memecahkan masalah iniB g.Apakah konflik pada ba"ahan bisa terjadi dalam solusi %ang dipilihB $igur A!1 *Iur gerak proses keputusan Sumber) room '*12J. l1(. c( AMA8M, di$isi dari American Management Associations, ;e" ork. Diceiak ulang dengan i/in penerbit.?ak&hak diakui. ima >a%a room dan etton adalah ) AI Manajer membuat keputusan seorang diri, menggunakan informasi %ang dimiliki olehn%a dan  benar&benar tersedia saat itu. AII Manajer mengumpulkan informasi %ang diperlukan dari ba"ahan kemudian menentukan keputusan %ang tepat. Peran %ang dimainkan oleh %ang lain adalah men%ediakan informasi %ang diperlukan untuk manajer dan bukan membuat atau menge$aluasi alternatif. 0a"ahan bisa diberi 229 tahu tentang keseluruhan permasalahan dan bisa juga tidak.Manajer berbagi cerita tentang masalah %ang dihadapi kepada ba"ahan secara indi$idu dan meminta pendapat tiap indi$idu tanpa membuat ba"ahan berkumpul menjadi grup. Manajer kemudian membuat keputusan %ang  bisa merefleksikan input atau perasaan ba"ahan dan bisa jugatidak. 8IIManajer berbagi situasi keputusan dengan ba"ahan sebagai grup dan mengklasifikasikan ide serta anjuran mereka dalam sebuah pertemuan grup.?asil keputusan bisa mencerminkan masukan serta perasaan ba"ahan dan bisa juga tidak. >IIManajer berbagi situasi keputusan dengan ba"ahan sebagai grup, dan grup itumembuat dan menge$aluasi alternatif&alternatif.Manajer tidak mencobamempengaruhi ba"ahan dan mau menerima dan menerapkan solusi appun%ang dicapai konsensus.Manajer beraksi cenderung lebih sebagaipembimbing grup. I-$O/M*0I D*- &I-K*&*- 0+/&* 0&$*& P+MBU*&*- K+PU&U0*- Ketersediaan informasi sangat penting dalam proses pembuatan keputusan. Keputusandibuat pada tiga tingkatan strategis, taktis, dan pelaksanaan dan informasi sangatberguna untuk menge$aluasi tindak alternatif pada tiga tinkat ini. Informasidibutuhkpn untuk membuat keputusan tentang suatu kegiatan dalam sistem pustakaberbeda dari %ang dibutuhkan untuk rnembuat keputusan tentang sistem secarakeseluruhan, baik dalam tingkat detil maupun kekomprehesifann%a. 0ergantungdalam tingkat mereka dalam hirarki, manajer akan membutuhkan baik informasistrategis 'atas(, taktis 'tengah(, maupun pelaksanaan 'baris(. 'igur  2.(Karena manajemen top berurusan utaman%a dengan lingkungan ekstemal,keban%akan informasi mereka berasal dari sumber eksternal, sebagai contoh, daripertemuan atau selama  percakapan dengan rekan mereka. Informasi ini bisaberhubungan dengan alokasi pendanaan  pemerintah, informasi strategis tentangsupplier mereka, deti&detil teknologi baru atau aturan aturan %ang masih tertunda. Sehubungan dengan ketatn%a "aktu mereka, manajemen top han%a tertarik  denganpandangan %ang sudah benar&benar ringkas dari informasi internal organisasi. Merekabiasa mempekerjakan asisten peneliti untuk men%ediakan ringkasan ini untuk  mereka.Manajemen kelas menengah berurusan dengan informasi baik dari lingkunganluar dan 230 dalam.+rusan mereka lebih cenderung pada putusan taktis sehinggamembutuhkan informasi %ang berkaitan dengan alokasi sumber da%a manusia, uangdan teknologi, merancang pembia%aan serta melaporkan hasil %ang dicapai.Manajerkelas menengah biasan%a tertarik dengan hasil kotor  dari tiap komponen unit %angberoperasi. Data dikumpulkan dari sumber dan dikombinasikan dengan informasi lain dari sumber eksternal, seperti laporan tahunan perpustakaan lain. Ini digunakan untuk tujuan perbandingan dan tujuan mengukur hasil, untuk membantu membuat keputusan dan rintrk men%iapkan laporan %ang akan diberikan pada manajemen top. Informasi ini juga digunakan untuk mempengaruhi perencanaan proses pen%usunan aturan %ang dibuat di tingkat %ang lebih tinggi. Pada tahapan manajemen ini, informasi eksternal secara signifikan berbeda dalam sumber  dan karakler dari informasi internal atau %ang didapat dari manjemen top. Kadangkala termasuk   pula pembicaraan telepon dan tak sengaja mendengar pembicaraan pihak lain. =ika informasi semacam ini dimaksudkan untuk digunakan sscara efektif dalam keputusan apapun %ang di  proses di tingkatan manajemen menengah, kebenaran dan kela%akann%a harus telah ditentukan sebelumn%a. Manajer baris pertama mendapatkan hampir semua informasi untuk membuat keputusan dari dalam, menggunakan informasi internal organisasi %ang sangat terbatas.Mereka menerima instruksi dari manajemen menengah dan mengumpulkan data sehubungan dengan kegiatan pustaka di tingkat transaksi.Mereka hatus membuat keputusap pelaksanaan %ang  berhubungan dengan persoalan hari ke hari atau kegiatan spesifik seperti jad"al staf berdasarkan aturan dan pers%aratan pelaksanaan. /*-KUM*- Penekanan sekarang ada pada manajemen partisipatif dan pembuatan keputusan bersama oleh grup agar mencapai hasil atau solusi terbaik %ang mungkin diraih.0ergantung pada situasin%a, pembuatan keputusan secara partisipatif bisa menghasilkan solusi %ang lebih kreatif  atau lebih dapat diterapkan.Pendekatan pohon keputusan room dan etton bisa digunakan untuk menentukan perluasan partisipasi pega"ai dalam pembuatan keputusan.+ntuk membuat keputusan %ang efektif, dibutuhkan sejumlah informasi. Tingkatan dan perluasan dari informasi akan bergantung pada tingkat manajemen mana %ang menggunakann%a. 231 Kegiatan Belajar " 1! Manajemen Penga4asan Perpustakaan merupakan salah satu sumber belajar di Pergrrnran Tinggi %ang mendukung tidak han%a proses pembelajaran tetapi juga mendukung Tri Darma Perguruan Tinggi lainn%a %akni penelitian dan pengabdian mas%arakat Peran Perpustakaan Perguruan Tinggi sangat strategis bagi kepentingan pemenuhan fasilias belajar ci$itas akademika, karena Perpustakaan merupakan lembaga penunjang %ang mampu membantu ter"ujudn%a iklim pendidikan %ang kondusif di Perguruan Tinggi. Karena itulah, perpustakaan harus mampu memberikan la%anan terbaik kepada semua stakeholder perpustakaan %akni pemberi mandat %aitu pimpinan +ni$ersitas serta  pemustaka.Salah satu upa%an%a adalah dengan menerapkan sistem manajemen %ang baik, dimana manajemen Perpustakaan harus memastikan semua fungsi manajemen di Perpustakaan  berjalan lancar.Salah satu diantaran%a adalah fungsi penga"asan.Penga"asan 'controlling(, secara umum merupakan fungsi manajemen %ang menga"asi dan mengendalikan semua fungsi manajemen lainn%a %akni Planning, rgani/ing, dan Actuittng berjalan dengan lancar.Sehingga  perlum%a sangat penting dalam manajemen sebuah lembaga!organisasi. leh karena itulah  penting bagi Perpustakaan untuk melakukan manajemen penga"asan %ang efeltif dan efisien dalam memberda%akanjemua sumber da%a %ang dimiliki oleh perpustakaan. Salah satu upa%an%a adalah dengan melalcukan fungsi penga"asan 'controlling( dalam manajemen dengan konsisten.Karena kelemahan dalam kenjalankan fungsi penga"asan bisa berdampak pada tidak  tercapain%a tujuan organisasi bahkan %ang terburuk adalah kredibilitas negatif sebuah organisasi. "! Definisi Penga4asan (ontrolling) dalam manajemen 8ontrolling berasal dari kata menunjuk ' to order  (, mengarahk an ' to direct  (, mengatur' to regulate (, melalcukan penga"asan ' to supervize (, untuk tetap dalam batas&batas ' to keep %ithin limits (, memimpin untuk mengantisipasi ' ro lead in order to anticipate ( . Istilah controlling juga memiliki akar kata dalam bahasa ingsris ,,Kontra&roll, Dandalam  bahasa Perancis Ocontre&rolO, %ang berarti unfuk mem$erifikasi keadaanberjalan berdasarkan keadaan %ang ditetapkan sebelumn%a.'Serban,7**( sedangkan definisi controlling  , menurut  beberapa ahli manajemen adalah sebagaiberikut 232 a! Menurut /obert .! Mo(kler Penga"asan %aifu usaha sistematik menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan  perencanaan merancang sistem informasi umpan balik, rhembandingkan kegiatann%ata dengan standar, menentukan dan mengukur de$iasi&de$iasai dan mengambiltindakan koreksi %ang menjamin bah"a semua sumber da%a %ang dimiliki telahdipergunakan dengan efektif dan efisien b! Menurut 9enri $a2ol 8ontrolling adalah suatu usaha terdiri dari metihat segala sesuatu %ang sedangdilakukan sesuai dengan rencana %ang telah diambil, perintah %ang telah diberikan,dan prinsip&prinsip %ang telatr ditetapkan.bjek adalah untuk menunjukkankesalahan agar mereka dapatdiperbaiki dan dicegah berulang. (! Menurut +$L Brea(h, 8ontrollingjuga memeriksa kinerj a smtini terhadap %ang telah ditentukan standar%ang terdapat dalam rencana, dengan tujuan unfuk memastikan kemajuan %angmemadai dan kinerja %ang memuaskan. d! Menurut 9arold Koont3, Controlling   adalah pengukuran dan koreksi kinerja dalam rangka untukmemastikan bah"a  perusahaan tujuan dan rencana dibuat unfuk mencapai mereka%ang dicapai. >o$indarajan mendefinisikan manajemen penga"asan 'Management8ontrolling( sebagai sebuah proses dimana manajer mempengaruhi anggota lainn%adalam organisasi untuk  menimplementasikan strategi&strategi organisasi. '>o$indarajan dalam Serban, 7**(. Sementara menurut #mil '7*7(, penga"asan sebagai konsep firngsi dari manajemen, memiliki peran untuk mengkoordinasikan perencanaan, kontrol dan pen%ebaran dalam arah untuk mendapatkan hasil sesuai %ang direncanakan. Tentun%a penga"asan itu bukan terkait dengan karakteristik kualitatif dari produk melainkan korelasi antara hasil %ang telah direncanakan dengan proses kemajuan dan implementasin%a. ebih lanjut #mil membedakan konsep penga"asan sebagai fungsi %ang merupakan tugas penting dan pokok manajemen, dengan penga"as sebagai %ang bertanggung ja"ab dalam peran mengkoordinasikan beberapa 233 rencana dan mengkoordinasikan seluruh proses perencanaan, serta memberikan kontribusi pada implementasi dari kebijakan strategi. Dalam perusahaan kecil dan menengah, biasan%a fungsi  penga"asan dilakukan oleh pihak manajemen perusahaan, dan penga"as sendiri  bertaransformasi dari seorang supplier ke departemen konsultasi %ang ikut bertanggung ja"ab meraih tujuan organisasi!perusahaan. #! Bentuk'bentuk Penga4asan 15 Penga4asan Pendahulu  '  feefor%ard control. steering controls ( Penga"asan ini dirancang untuk mengantisipasi pen%impangan standar dan memungkinkan koreksi dibuat sebelum kegiatan terselesaikan. Penga"asan ini akan efektif bila manajer dapat menemukan informasi %ang akurat dan tepat "aktu tentang perubahan %ang terjadi atau  perkembangan tujuan. "5 Penga4asan 8on(urrent  ' concurrent control  ( aitu penga"asan Oa&TidakO, dimana suatu aspek dari prosedur harus memenuhi s%arat %ang ditentukan sebelum kegiatan dilakukan guna menjamin ketepatan pelaksanaan ke giatan. #5 Penga4asan Umpan Balik   '  feedback control. past-action controls ( aitu mengukur hasil suatu kegiatan %ang telah dilaksanakan, guna mengukur pen%impangan %ang mungkin terjadi atau tidak sesuai dengan standar. %! &ahap Proses Penga4asan *. Tahap Penetapan Standar  Tujuann%a adalah sebagai sasaran, kuota, dan target pelaksanaan kegiatan %ang digunakan sebagai patokan dalam pengambilan keputusan. 0entuk standar %ang umum %aitu ) a. standar phisik   b. standar moneter  c. standar "akfu . Tahap Penentuan Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan Digunakan sebagai dasar atas pelaksanaan kegiatan %ang dilakukan secara tepat -. Tahap Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan 234 0eberapa proses %ang berulang&ulang dan kontinue, %ang berupa atas,pengamatan, laporan, metode, pengujian, dan sampel 3. Tahap Pembandingan Pelaksanaan dengan Standar dan Analisa Pen%impangan. Digunakan untuk mengetahui pen%ebab terjadin%a pen%impangan danmenganalisan%a mengapa bisa terjadi demikian, juga digunakan sebagai alatpengambilan keputusan  bagai manajer. C. Tahap Pengambilan Tindakan Koreksi 0ila diketahui dalam pelaksanaann%a terjadi pen%impangan, dimana perlu adaperbaikan dalam pelaksanaan )! Peran(angan Proses Penga4asan Hilliam ?. ;e"man menetapkan prosedur sistem penga"asan, dimanadikemukakan limajenis  pendekatan, %aitu ) *.Merumuskan hasil diinginkan, %ang dihubungkan dengan indi$idu %angmelaksanakan. .Menetapkan petunjuk, dengan tujuan untuk mengatasi dan memperbaikipen%impangan sebelum kegiatan diselesaikan, %aitu dengan ) a. pengukuraninput9  b. hasil pada tahap a"al 9 c. gejala %ang dihadapi 9 d. kondisi perubahan%ang diasumsikan -.menetapkan standar petunjuk dan hasil, dihubungkan dengan kondisi %angdihadapi. 3.Menetapkan jaringan informasi dan umpan balik, dimana komunikasipenga"asan didasarkan pada prinsip manajemen b% e@ception %aitu atasan diberi informasi bila terjadi pen%impangan dari standar. C.Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi, bila perlu suatu tindakan diganti 235 ?! Implementasi Konsep Manajemen Penga4asan 6  Management ontrolling  5 di Perpustakaan Pada prinsipn%a, konsep manajemen penga"asan %ang telah diuraikan di atas adalah konsep %ang umum %ang bisa diaplikasikan di semua organisasi atau lembaga. Dalam tulisan ini,  penulis akan mengimplementasikan konsep ters]but di lembaga informasi seperti perpustakaan Perguruan Tinggi dan menggabungkann%a dengan konsep pengendalian, pengukuran, analisis dan perbaikan %ang merupakan salah satu klausul "ajib dalam sistem manajemn mutu International Standar rgani/ation 177*)77< . Dalam IS, Pemantauan dan pengukuran proses merupakan kegiatan %ang dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui apakah proses %ang dilaksanakan sudah mengarah kepada hasil %ang direncanakan. Selain itu pemantauan proses %ang baik akan menghindarkan organisasi dari  pelaksanaan proses %ang salab sehingga membutuhkan "aktu dan sumber da%a %ang besar dalam  proses perbaikann%a. Dengan adan%a pemantauan proses maka kesalahan %ang terjadi bisa diketahui sedini mungkin dan kemudian dapat diambil berbagai tindakan sesegera mungkin. 0erikut ini akan dipaparkan tahapan proses manajemen penga"asan di perpustakaan %ang meliputi) 1! &ahap Penetapan 0tandar Penetapan standar pela%anan di Perpustakaan penting untuk ditetapkan dan dikomunikasikan  baik kepada internal pengelola perpustakaan maupun pada eksternal perpustakaan seperti  pemberi mandat dan pemustaka. Standar %ang dimaksud meliputi) a.Kebijakan untuk menjamin mutu la%anan di Perpustakaan, misalkan ) Kebijakan  peningkatan mutu di Perpustakaan din%atakan sebagai berikut) Perpustakaan bertekad untuk secara konsisten men%ediakan bahan pustaka %ang berkualitas dengan la%anan prima serta terus meningkatkan pemantauan, e$aluasi dan perbaikan mutu secara  berkelanjutanO  b.Sasaran kualitas minimal la%anan di Perpustakaan) Sasaran harus terukur dan konsisten dengan kebijakan perpustakaan. Misalkan) a( Persentase judul buku "ajib %ang sesuai dengan kebutuhan program studi minimal 22Q  pada akhir tahun 7*-.  b( Haktu pengolahan buku maksimal satu jam kerja efektif dengan tingkat kesalahan maksimal *7Q. 236 c( 6ata&rata tingkat kepuasan pemustaka secara runum minimal 2